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일잘 팀장은 경영부터 배운다 
여현준 ㅣ 메디치미디어
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15,000원
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  • 발행일
2017년 08월 25일
  • 페이지수/크기/무게
344page/156*231*23/592g
  • ISBN
9791157060962/115706096X
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  • 유능한 팀장, 경영하는 팀장을 위한 무기! 『일잘 팀장은 경영부터 배운다』는 저자가 카카오 브런치에 올렸던 글 가운데 팀장에게 가장 필요한 지식이라고 판단되는 글들을 선별하고 재정비하고 체계를 잡아 엮어낸 책으로, 온라인에서 사업가들, 마케터들, 스타트업 종사자들 사이에 수없이 읽히고 공유되었던 이야기를 만나볼 수 있다. 역사, 사회, 문화 등 다양한 이야기를 바탕으로 팀장이 반드시 알아야할 경영의 본질 29가지를 흥미진진하게 전달한다. 팀장은 경영을 실무로 경험하는 첫 번째 직책이다. 팀장이라면 자기 업무의 틀을 넘어 사업의 틀로 팀을 이해해야 한다. 그랬을 때 팀장뿐 아니라 팀원 모두가 불필요한 고생을 피한다. 저자는 성장을 추구하는 팀장들에게 실전 경영 지식을 전달하는 것을 목적으로, 햄버거 대학부터 나치의 선동술, 한니발의 자마 전투, 빌바오 시의 구겐하임 미술관까지 종횡무진 전개하면서 경영의 본질을 정확하면서도 쉽게 전달하고자 한다.
  • ‘어쩌다 팀장’을 ‘타고난 리더’로 만드는 경영 과외 혹시 팀원으로 일하던 때보다 더 많은 실무를 하고 있는가? 한국에서 팀장은 팀을 경영하기보다는 그 분야를 잘 아는 베테랑으로 취급된다. 팀장이라면 자기 업무의 틀을 넘어 사업의 틀로 팀을 이해해야 한다. 그랬을 때 팀장 자신뿐 아니라 팀원 모두가 불필요한 고생을 피한다. 팀장은 경영을 실무로 경험하는 첫 번째 직책이다. 저자 여현준은 게임기획자와 스타트업 대표를 거쳐, 현재는 디자인기업의 최고 브랜드 책임자(chief brand officer, CBO)로 일하고 있다. 『일잘 팀장은 경영부터 배운다』는 [다음 브런치]에 올린 글이 수많은 팀장들의 호응을 얻으면서 출간으로 이어졌다. 팀장이 반드시 알아야할 경영의 본질 29가지를 역사, 사회, 문화 스토리와 결합해 흥미진진하게 전달한다. 일잘 팀장 (일잘 team長) [명사] 일 잘하는 팀장을 줄인 신조어로, 자기 업무의 틀을 넘어 사업의 틀로 팀을 이해하며, 실전 경영 능력을 갖춘 팀장을 뜻한다. 팀장이 ‘경영’과 ‘마케팅’을 알면 팀의 퇴근 시간이 빨라진다! 경영은 색칠 전 스케치에 해당된다. 경영을 알면 일의 첫머리부터 남과 다르게 출발한다. 설계도가 있으니 이기고 시작한다. 왜 개발 부서인 내가, 디자인 팀장인 내가 마케팅을 알아야 할까? 모든 일에서 소비자의 니즈가 첫 출발이기 때문이다. 『일잘 팀장은 경영부터 배운다』는 ‘리더십, 마케팅, 전략, 브랜드, 스타트업’ 영역에서 경영의 본질을 생각한다. 한국 기업은 빠르게 모방하는 전략을 써왔기 때문에 그간 권위적인 조직문화에서도 잘 돌아갔다. 그 속에서 팀장은 상의하달 링커에 불과하기도 했다. 그러나 이런 방식으로는 상품 과잉 시대에 결과를 내기 어렵고, 그것을 양(量)으로 메우기 위해 야근을 또 하게 될 뿐이다. 설득당한 스티브 잡스, 니즈 파악의 귀재 대원군 저자는 경영에서 중요한 29개 키워드를 특유의 스토리텔링에 섞어서 전달한다. 햄버거 대학부터 나치의 선동술, 한니발의 자마 전투, 빌바오 시의 구겐하임 미술관까지 종횡무진 전개된다. 여기서는 키워드 두 개를 간단히 소개해본다. [마이크로 매니저] 스티브 잡스는 카리스마 넘치는 리더의 전형이다. 세부적인 사항을 챙기고 잔소리하는 ‘마이크로 매니저’로 “그 생각은 쓰레기네.” 하며 험한 말을 남발한다. 그러나 사실 스티브 잡스는 자신이 잘 모르는 영역에서는 끝없이 설득 당했던 인물이었다. 예를 들어 마케팅이 그랬다. 스티브 잡스가 보여주는 겉모습 즉 독설만 어설프게 따라하면, 팀원들로부터 이런 뒷얘기를 듣기 쉽다. “저 사람은 잡스네. 사람 잡는 잡스!” [시장조사] 마케팅과 영업은 엄연히 다르다. 제품을 기획하는 단계에서부터 소비자의 니즈를 파악하는 마케팅이 시작된다. 그 일환인 시장조사는 어떨까? 여기에서 저자는 대원군의 사례를 들고 나온다. 대원군은 서민의 생각을 듣기 위해 암행을 다녔는데, 그것은 이후 개혁을 실행하는 동력이 되었다. 공개적으로 형식을 갖춰 하는 시장조사가 얼마나 정확할 수 있을까? 고객의 니즈는 숨어 있다. 그밖에도 이 책은 블루오션과 레드오션의 구분을 ‘이순신 해전’의 사례를 통해 전달하는 등 경영의 본질을 정확하면서도 쉽게 전달한다. 일잘 팀장 여현준은 말한다 경영의 본질을 알면, 1. 회식 없이도 팀이 잘 돌아간다! 2. 모든 단계에 마케팅을 반영한다! 3. 브랜드에 힘이 생긴다! 4. 큰 그림이 보인다! 5. “나도 한번?” 창업을 꿈꾸게 된다!
  • CHAPTER 1 팀장의 역할은 도대체 무엇인가 지금 이대로 괜찮은가? 소년이여, 신화가 되어라! 설득당하는 잡스 계획대로 안 되는 이유 경쟁? 도대체 언제 적 이야기입니까? CHAPTER 2 마케팅을 알아야 고객을 안다 차라리 마케팅 부서를 없애자 그들은 기꺼이 나치가 되었다 선전의 대가들 브랜드 이미지의 탄생 경영학을 발명한 사람 마케팅의 아버지 굿슈머가 온다 CHAPTER 3 시장의 형세를 바꾸는 전략 경영 전략의 본질 사업의 큰 그림을 쉽게 공유하는 방법 당신이 꼭 레드오션에 뛰어들어야 한다면 닌텐도 이야기 장벅이 무너지다 레오나르도, 다각화에 실패하다 CHAPTER 4 기억되는 제품이 마침내 이긴다 이름을 뭘로 할까? 색다른 브랜드 브랜드를 각인시키는 새로운 방법 CI 디자인 가이드 최고의 BI 디자인 CHAPTER 5 미래 CEO의 스타트업 엑기스 인정하자, 시장은 예측할 수 없다. 니즈를 파악하는 힘, 관찰력! 유니콘은 승리로 시작한다 음식점, UI, 게임을 관통하는 한 가지 법칙 스타트업 DNA 투자받기 좋은 사업
  • 매니저의 역할에서 한국과 미국은 왜 그렇게 큰 차이를 보일까? 왜 한국에서는 엔지니어가 매니저일까? 왜 한국의 팀장은 팀 경영을 맡으면서도 전문 분야의 일을 팀원보다 더 많이 해야 하는 걸까? 왜 한국에서는 팀장이 CEO가 되는 일을 상상하기 어려울까? 원인은 한국 산업 전반의 체질에 있다._24쪽 만기친람(萬機親覽)은 임금이 모든 일을 친히 챙긴다는 말이다. 이에 해당하는 관리자 버전이 마이크로 매니저이다. 팀원의 일에 일일이 관여하고 독재하는 스타일이다. 독선적인 일부 마이크로 매니저들은 흔히 스스로를 스티브 잡스에 비유한다. 이 글은 그들의 잘못된 환상을 바로잡기 위해 쓰게 되었다. 잡스는 그렇게 자기 생각만 밀어붙여 성공한 사람이 아니다. 만일 그랬다면 그는 지금처럼 위대한 사람으로 기억되지 못했을 것이다._33쪽 기업의 문제에 스포츠 영재 이야기를 끌어들인 이유는 이 문제를 좀 더 객관적인 시각으로 바라보기 위해서다. 부모가 설계한 중장기 계획에 아이를 강제로 몰아세우는 것은 분명 잘못된 일이다. 그 점에 공감한다면 시장이 원하는 완제품을 목적으로 완벽한 계획을 세우는 것도 무모한 일임을 인정해야 한다. 이른바 완벽한 계획은 보통 큰 변화 없이 끝까지 성실하게 수행된다. 변하지 않고 오랜 기간 수행되는 계획은 죽은 계획이나 다름없다. 전략의 귀재 카를 클라우제비츠Karl Clausewitz는 이런 말을 남겼다. “좋은 계획을 망치는 최대의 적은 완벽한 계획을 만들려는 꿈이다.”_49쪽 비즈니스 영역에서 괴벨스의 선전술이 응용된 사례를 보면 한 가지 공통점이 발견된다. 괴벨스는 전쟁에서 무력 자체에 집중하지 않았다. 아군이 적에게 무력을 적극적으로 사용하고 싶어 하는 환경을 조성하는 것에 집중했다. 그것을 비즈니스에 응용한 사례를 보아도 제품 자체에 집중하지 않는다. 사람들이 제품을 사고 싶게 만드는 환경을 만드는 것에 집중한다. 목적을 달성하는 환경을 만드는 것. 그것이 괴벨스의 선전술이다._84쪽 대원군의 정책서비스에는 양반의 군포 같은 디테일들이 녹아들어 있다. 그 디테일은 진실된 정보에서 나왔다. 대원군은 천하장안으로 천하와 장안을 관찰했기 때문에 진실한 정보에 접근할 수 있었다. 그의 개혁은 그래서 달랐고 그래서 성공했다. 설문지나 인터뷰로는 진실된 정보에 접근할 수 없다. 시장 조사는 그만두라. 쓸데없이 방대한 정보는 당신을 속이고 혼란스럽게 만들며 직관을 흐트러뜨릴 뿐이다. 니즈를 파악하고 싶다면 하나만 기억하라. 관찰력이다._298쪽 상급자들이 먼저 권위에 대한 생각을 바꿔야 한다. 권위는 내 것이 아니라 맡겨진 것이다. 내가 스스로 세우는 권위는 권위가 아니라 허영이다. 하급자가 얼마든지 도전해올 수 있도록 허용해야 한다. 도전에서 밀린다면 권위를 가져야 할 마땅한 사람에게 넘겨야 한다. 그것이 적시적재적소(適時適材適所)다. 무례라는 개념은 없어야 한다. 애초에 상급자가 신분이 아니라 역할이라면 무례일 것이 없다. 권위가 내 것이 아니어야 비로소 혁신이 살아 숨 쉴 틈이 생긴다._324쪽
  • 여현준 [저]
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