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진정한 리더십이 무엇인지 다시 한번 묻는 책! 이 책은… →이데일리 창업자이자 현재 한국금융신문 사장인 ‘행복한기업연구소’ 김봉국 대표가 역사 고전과 비즈니스에서 찾은 ‘리더가 갖춰야 할 5가지 안목’ →초판 발행 이후 SERI CEO, 진중문고 등에 선정된 리더들의 최애도서, 2019년도 최신개정판으로 재발간 →‘근시안적 손익만 따지는 현재형 관리자’를 넘어 ‘꿈과 희망을 제시하는 미래형 리더’가 되기 위한 통찰력으로 가득한 책 →이끌어가는 삶을 살 것인가, 이끌려가는 삶을 살 것인가에 대한 물음에 답을 주는 책. 스스로 연마하고 발휘해야 할 리더십 덕목인 결행, 순리, 인덕, 혁신, 공유의 가치 소개 →승자의 덕목이 아닌 안목이 필요한 이유. 때에 따라 서로 상충될 수 있는 덕목이 아니라 어떤 것을 선택해야 더 큰 선을 얻을 수 있는지에 대한 안목을 키우는 방법 →사람이 자리를 만들고 자리가 사람을 만든다. 각자의 자리에서 자릿값에 걸맞는 사람이 되기 위한 혜안을 갖추는 법

각자의 자리에서 제대로 된 리더십을 갖추려면? 우리가 겪고 있는 모든 위기는 결국 리더십의 문제이다. 리더십의 상실은 기업이나 국가의 근본적인 위기를 불러온다. 우리는 이미 촛불 민심으로 대통령 탄핵과 정권 교체를 이끌어 낸 바 있다. 흔히 기업경영자나 국가지도자에 대한 리더십을 논하게 되지만 리더십은 이들에게만 필요한 게 아니다. 누구나 리더가 될 수 있고, 우리는 이미 또래집단이나 가정, 조직에서 누군가를 이끄는 리더이기도 하다. 『승자의 안목』(김봉국 지음/ 시그니처 펴냄)은 각자 자기 자리에서 자릿값에 걸맞는 리더십을 발휘해 자기 자신을 이기고 진정한 리더십을 갖추기 위한 5가지 안목을 소개한다. 이데일리 창업자이자 현재 한국금융신문 사장으로 일하고 있는 저자는 이데일리를 성장시키며 ‘한국의 블룸버그’라는 찬사도 받았지만, 때로 모든 구성원들의 비난을 견디며 칼을 휘둘러야 했고, 또 때로 모두를 위한 선택이라고 믿었던 결정이 최악의 결과를 낳는 경험도 겪었다. 이런 과정을 통해 부족함을 뼈저리게 느낀 저자는 동서고금의 고전과 비즈니스 현장에서의 가르침을 통해 과거와 현재의 탁월한 승자들의 장단점을 찾으려고 노력했다. 누구나 마음만 먹으면 승자가 될 수 있다. 하지만 자신을 이기는 것은 말처럼 쉽지 않다. 어떻게 자신을 이기고 리더십을 갖출 수 있을까? 이 물음에 답을 구하고자 고민한 끝에 탄생한 것이 『승자의 안목』이다. 무수히 많은 덕목들이 있겠지만 그것들을 분류해서 다섯 가지 덕목으로 압축했다. 마음을 먹었으면 반드시 실천에 옮기는 ‘결행’, 때를 기다릴 줄 아는 ‘순리’, 사람의 마음을 얻는 ‘인덕’, 위기를 기회로 만드는 ‘혁신’, 비전과 결실을 함께 나누는 ‘공유’이다. 이러한 덕목은 때에 따라 서로 상충될 수 있다. 결행을 하려다 보니 순리를 저버리는 상황이 도래할 수도 있고, 혁신을 하려다 보니 인덕이 마음에 걸릴 수도 있다. 그래서 어떤 것을 선택해야 더 큰 선을 얻을 수 있는지에 대한 안목이 필요하다. ‘승자의 덕목’이 아니라 ‘승자의 안목’을 가져야 하는 이유이기도 하다. ▶ 덕목이 아닌 안목이 필요한 이유 진정한 리더는 사람의 가치를 아는 사람이다. 예로부터 세상을 발전시키고, 백성을 편안하게 한 위대한 군주들의 공통점은 바로 여기에 있다. 사람의 문제이다. 인본으로 돌아가야 한다. 인재를 어떻게 얻고 어떻게 존중하는가 하는 용인술이 중요하다. 좋은 인재, 사람의 마음을 얻으려면 먼저 포용의 덕목을 갖추어야 한다. 말로만 하는 것이 아니라 행동으로 실천해야 한다. ‘정관의 치’로 칭송받고 있는 당 태종은 정적의 편에 서서 자신을 죽이려고 한 위징을 포용하고 발탁했다. 제나라의 환공도 반대편에 섰던 관중을 재상으로 등용하여 제나라를 튼튼한 나라로 만들었다. 승자의 안목은 최고 결정권자들만 갖춰야 할 덕목은 아니다. 작은 리더를 잘해야 큰 리더가 될 수 있다. 팀장을 잘해야 임원이 될 수 있고 임원을 잘해야 사장을 할 수 있다. 사장을 할 사람이 따로 태어나는 것이 아니다. 사람이 자리를 만들고 자리가 사람을 만든다. 원하는 자리를 가려고 하면 그에 걸맞은 능력을 갖춰야 한다. 팀장은 본부장, 본부장은 사장의 역할과 책임을 이해하고 리더십을 키워야 한다. 리더십은 타고난 성격이 아니다. 훈련을 통해 길러지는 것이다. 사회 각계각층이 제대로 된 리더십을 갖출 때 국가 전체적으로도 위대한 리더가 탄생할 수 있는 토양을 마련할 수 있다. ▶ 세상을 읽어 사람을 얻은 승자들의 5가지 안목 결행決行/ 뛰어난 조직 뒤에는 항상 욕먹는 리더가 있다 순리順理 /... 스스로 다스릴 줄 아는 사람에게 기회가 온다 인덕人德 / 인재가 뛰놀 판을 만들고 권한을 위임하라 혁신革新 / 강한 조직은 시스템으로 움직인다 공유共有 / 비전을 공유하고 성과를 나누다 [책 속으로 이어서] ▷ 부하직원이 제대로 일을 하지 못할 것이라는 불신도 권한 위임을 가로막는 요소다. 나도 하기 어려운 일을 그가 잘해낼 수 있을까 하는 의심이 앞선다. 이것은 괜한 걱정이다. 두려워할 필요 없다. 직원들에게는 충분한 능력이 있다. 모든 정보를 직원들과 공유하라. 그리고 믿고 맡기면 된다. 모두 알아서 잘 처리할 것이다. 이런 걱정을 떨쳐버리지 못하면 ‘ 대리급 CEO’ 또는 ‘ 주사급 장관’이라는 말을 듣게 된다. 자신이 리더로서 해야 할 큰일은 챙기지 못하고 부하직원들이 할 수 있는 자질구레한 일에 일일이 간섭하는 꼴이 된다. (p.148-149) ▷ 인재에 대한 보상이 제때 이루어지지 않으면 인재는 떠나가게 된다. 그리고 새로운 인재도 합류하기를 주저할 수밖에 없다. 특히 임원에 대한 보상은 직원들의 본보기가 되기 때문에 제대로 이루어져야 한다. ‘ 나도 열심히 해서 임원이 되어 저런 대우를 받아야지’ 하는 생각이 들게 해야 한다. 임원이 되어도 별 볼일 없다는 인식을 갖게 하면 안 된다. 보상은 낮은데 일만 힘들어진다면 누가 임원이 되려고 노력하겠는가. 인재를 얻으려면 그에 걸맞게 대접을 해야 한다.(p.155-156) ▷ 직장은 삶의 터전이다. 생애의 많은 시간을 직장에서 보낸다. 직장인은 직장에서 행복과 보람을 찾아야 한다. 우리는 행복한 기업에서 일할 수 있는 권리가 있다. 직장이 오너나 상사의 기분풀이 장소가 되어서는 안 된다. 기업은 그들만의 전유물이 아니다. 행복한 기업 만들기를 위해서는 호통을 규제할 수 있는 장치를 마련해야 한다. 상사가 호통을 치든 말든 그것은 그의 개인적인 문제라고 치부해서는 곤란하다. 호통이 그 사람의 인격과 리더십에 해당되는 것이라고 생각할 수만은 없다. 호통에 중독된 상사는 마약중독자와 다를 바 없다. 그가 호통으로 유발하는 사회적 폐해는 이루 말할 수가 없다. (p173) ▷ 변덕이 심한 리더는 조직을 어렵게 만든다. 구성원들에게 불안감을 주고 지나치게 눈치를 보게 한다. 구성원들은 리더의 복심을 읽는 데 많은 시간을 허비한다. 리더의 화를 피하려고 안간힘을 쓰게 된다. 리더가 좋아하는 안전한 아이디어만 내놓게 된다. 그래서 리더는 예측 가능해야 한다. 리더가 일관성을 갖추면 사람들은 언제 어떻게 해야 하는지 가늠할 수 있다. 행동의 일관성은 또 구성원들에게 안정감을 심어준다. 리더가 한결같은 행동을 할 때 신뢰를 얻게 된다.. (p.182) ▷ 프랑스의 작가 생텍쥐베리는 비전 공유의 중요성에 대해 이렇게 말했다. “만일 당신이 배를 만들고 싶으면, 사람들을 불러 모아 목재를 가져오게 하거나 일을 지시하거나 일감을 나눠주거나 하지 마라. 대신 그들에게 저 넓고 끝없는 바다에 대한 동경심을 키워주어라.” 똑같은 일을 해도 마지못해서 하는 경우와 의욕적으로 하는 경우는 큰 차이가 있다. 비전 공유의 힘은 회사에 강한 활력을 불어넣는다. 회사가 하나의 지고한 목표를 세우고 경영진이 강한 의지를 갖고 그것을 달성하기 위해 최선을 다한다는 사실을 모든 직원들이 잘 알고 있을 때 신명나게 일하고 싶은 회사 분위기가 만들어진다. 회사의 사기가 충천하는 것이다. (p191-192) ▷ 한 개인의 무절제한 욕심은 자신의 화로 끝날 수도 있지만 리더의 경우는 다르다. 그가 이끄는 조직을 몽땅 파멸시킬 수 있다. 작은 조직을 이끄는 리더나 기업을 경영하는 경영자나 국가를 이끄는 지도자나 항시 절제의 덕을 명심해야 한다. (p.208) ▷ 2인자를 두는 것은 사장은 물론 팀장에 이르기까지 리더라면 누구에게나 해당되는 일이다. 아예 사장부터 말단 직원에 이르기까지 2인자(vice)를 지정하여 업무를 맡도록 하는 바이스 제도를 도입하는 것도 좋은 방법이다. (p.218-219) ▷ 국가든 기업이든 개인이든 항시 변화의 모멘텀(momentum)을 만들어야 한다. 상황을 한 번씩 정리하고 넘어가야 한다. 기름기도 빼고 불필요한 것은 정리해야 한다. 타성에 젖은 일처리는 발전을 가져올 수 없기 때문이다. 새로운 비전과 미래를 위해 보강할 것은 과감히 받아들여야 한다. 물론 여기에는 고통이 수반될 수밖에 없다. 하지만 변화와 발전을 위해 관습과 습관을 바꾸는 노력은 정말 의미 있는 일이다. (p.235-236) ▷ 사람이라면 누구나 실수하기 마련이다. 실수를 무조건 질책하고 징계하기보다는 감싸주고 격려함으로써 만회할 기회를 줄 수는 없는 것인가. 오너의 변덕과 불신이 임직원의 사소한 실수를 처단하는 덫과 같은 것이 되어서는 안 된다. 경영자들은 일벌백계보다 절영지회의 아량을 베풀어야 한다. 그것이 사람을 존중하는 경영의 기본이다. 아량을 베풀 때 진정한 충심을 얻을 수 있다. 임직원을 수단으로 보지 않고 존중한다면 절영지회의 기업경영이 가능할 것이다. (p.267) ▷ 불교의 핵심 사상 중에 자리이타(自利利他)라는 말이 있다. 남을 먼저 이롭게 하면 그 이로움이 결국은 나에게 득이 된다는 뜻이다. 집착을 버리면 새로운 세상이 열릴 것이다. 나눔의 세상이다. 공생의 세상이다. 사람이 돈으로 보이지 않고 진정한 인격체로 보이는 세상이다. 먼저 신뢰를 쌓으면 후에 성공하게 되는 세상이다. 선의후리(先義後利)라는 고사성어가 있다. 먼저 의(義)를 따르고 나서 이익을 생각한다는 뜻이다. 집착을 버리고 나눔을 실천하는 사람이 진정한 리더다. (p.298) ▷ 미래형 명군은 어떤 모습일까? 구성원을 행복하게 하는 리더일 것이다. 승자로서 독식을 하려는 생각을 버리고 나눔을 실천하는 지도자가 되어야 한다. 경영자도 직원이 행복해야 기업이 지속성장을 할 수 있다는 안목을 가져야 한다. 직원이 행복하려면 가치와 비전과 결실을 공유하는 시스템을 구축해야 한다. 기업에 최고행복책임자(CHO, Chief Happiness Officer)나 전문코치를 두는 것도 고려해 볼 만하다. (p.303)

개정판을 펴내며 | 지금은 덕목이 아니라 안목이 필요한 때다5 머리말 | 승자의 주머니 vs 패자의 주머니11 [ 1강 ] 결행決行 비난과 반대에도 할 일은 한다 : : 자리가 사람을 만든다25 : : 구멍가게에도 명분이 필요하다30 : : 땅을 딛고 별을 쏘다36 : : 악으로 선을 지키다42 : : 껍질을 깨야 날 수 있다49 : : 결단력은 통찰을 먹고 큰다55 : : 습관과 사고를 지배하는 법60 : : 물 들어올 때 배 띄워라66 [ 2강 ] 순리順理 멈춰야 할 때, 나아가야 할 때, 돌아봐야 할 때 : : 일이 되는 때와 안 되는 때를 구분하는 지혜75 : : 기다리는 것도 실력이다80 : : 호랑이 등에서 살아남는 법86 : : 저절로 찾아오는 복은 없다91 : : 성공은 웃는 얼굴을 좋아한다96 : : 덕을 쌓으면 복이 찾아온다101 : : 마당의 개가 사나운가107 [ 3강 ] 인덕仁德 그 사람이 먼저 나를 찾게 하는 승자의 용인술 : : 인재를 읽는 승자의 안목113 : : 믿지 못하면 쓰지 말고 맡겼으면 믿어라119 : : 권위는 어디에서 나오는가125 : : 내가 틀렸을 수도 있다131 : : 악마의 지적도 달게 들어라139 : : 부하와 경쟁하지 마라145 : : 집토끼부터 ...

▷ 누구든지 자리를 차지하면 그 자리에 걸맞은 자릿값을 해야 한다. 자리가 바뀌면 먼저 습관을 점검해야 한다. 당연히 새로운 자리에 맞게 습관을 바꿔야 한다. 부장으로 승진했는데 여전히 과장이나 차장이 할 일만 하고 있다면 얼마나 답답한 노릇인가. 기업 현장이나 관료사회에서는 실제 그런 사람들이 많다. 오죽하면 ‘ 주사 같은 장관, ‘ 대리 같은 사장’’, ‘계장 같은 행장’이라는 말이 나오겠는가. 사람은 자기 그릇만큼 성장하고 조직은 리더 그릇만큼 성장한다. (P.7-8) ▷ 이러한 덕목은 때에 따라 서로 상충될 수 있다. 결행을 하려다 보니 순리를 저버리는 상황이 도래할 수도 있고, 혁신을 하려다 보니 인덕이 마음에 걸릴 수도 있다. 그래서 어떤 것을 선택해야 더 큰 선을 얻을 수 있는지에 대한 안목이 필요하다. ‘ 승자의 덕목’이 아니라‘ 승자의 안목’을 가져야 하는 이유이기도 하다..(p.9) ▷ 이럴 때일수록 자신의 자리에 걸맞는 자릿값을 하도록 노력해야 한다. 자릿값을 제대로 해야만 자리를 지킬 수 있다. 자릿값을 잘 하는 사람은 더 좋은 자리를 차지할 수 있다. 내가 원하는 자리가 무엇인지 다시 생각해봐야 한다. 그리고 원하는 자리를 위해 무엇을 준비해야 하는지 고민해야 한다. 힘들다고 주저앉아 버리면 패배자로 전락하고 만다. 내가 바라는 대로 미래를 창조해나갈 수 있도록 결단을 해야 한다. (p.15) ▷ 사람은 성장하면서 결단력의 차이에 따라 크게 두 가지 유형으로 굳어져간다. 리더형 인간과 참모형 인간이다. 인간형에 따라 찾아가는 자리도 달라진다. 리더형 인간은 미래에 펼쳐질 희망을 보지만 참모형 인간은 미래에 다가올 난관을 걱정하기 때문이다. 물론 모든 사람을 이분법적으로 리더형 인간과 참모형 인간으로 분류할 수는 없다. 하지만 어떤 습관을 가지느냐에 따라 성격이 달라지고 성격은 운명을 좌우하게 된다. 결단력이 강한 사람은 무슨 일을 하든지 리더로 부상할 것이다. 또 생각이 많고 치밀한 사람은 훌륭한 참모가 될 수 있다. 그래서 과감한 리더형 인간과 치밀한 참모형 인간이 손을 잡으면 큰일을 도모할 수 있다. (p.26) ▷ 구멍가게를 차리려고 해도 이유가 필요하다. 그것이 구멍가게의 명분이다. 단순히 돈을 벌기 위해 구멍가게를 차린다는 식은 곤란하다. ‘어쩔 수 없이 직장을 그만두게 돼 구멍가게를 차리는데 무슨 거창한 명분이 필요한가’라고 반문할 수도 있다. 하지만 왜 그 구멍가게가 그 자리에 존재해야 하는지에 대한 이유를 찾다보면 성공 여부를 어느 정도 가늠해볼 수 있다. 기업에서도 신규 사업을 시작할 때는 먼저 그 사업에 대한 가치를 따져야 한다. 단순히 돈을 좇는 장사가 아니라 사업을 하려면 그에 합당한 명분이 있어야 한다. (p32-33) ▷ 이 일을 통해서 나는 다시 한 번 절대적인 선과 악은 존재하지 않는다는 사실을 깨닫게 되었다. 선과 악은 시대와 시간의 흐름에 따라 달라질 수 있다. 때로 선한 의지로 실행한 것이 결과적으로 악을 부를 수도 있는 것이다. 따라서 당장 악이라고 생각되더라도 미래의 선을 위해서라면 결단을 해야 한다. 적어도 리더라면 작은 선을 지키려다 큰 악을 부르는 것보다 큰 선을 위해서 작은 악을 저지르는 것이 더 낫다. 노아의 방주에 탑승하기 위해 선과 악이 파트너가 된 이상 서로를 잘 분별하는 지혜가 필요하다. 항상 “선량한 의도로 착수한 일이 사악한 결과를 빚기도 한다”는 경제학자 하이에크의 말을 명심할 필요가 있다. (p.45-46) ▷ 리더는 옳은 일을 하기 위해서 욕먹을 각오를 해야 한다. 욕먹는 것이 두려워 일을 하지 않는 것은 무책임한 처사다. 하지만 사욕을 ...채우기 위해 욕먹는 일은 결코 해서는 안 된다. 미래의 큰일을 위해 일시적인 비난을 무릅쓰고라도 일을 하라는 것이지 증오의 대상이 되라는 얘기는 결코 아니다.(p.48) ▷ 기득권을 포기하고 불확실한 미래에 자신을 던지는 일은 결코 쉽지 않다. 어떤 위치에 있든지 간에 그 자리가 제공하는 기득권이란 달콤한 것이다. 기득권을 포기했을 때 겪을 사회적 소외감과 불편함뿐만 아니라 수입의 안정성에 대한 불안감이 항상 발목을 붙잡는다. 직장인들은 그래서 옮겨갈 자리를 미리 확보하지 못하면 괴로움을 참아가며 기존 자리에 연연하게 되는 것이다. 껍질을 깨야 날 수 있다. 껍질을 보호막으로 삼아 안주하면 절대로 날개를 달 수 없다. 껍질 속에 갇혀 서서히 죽어가는 애벌레의 신세를 면하기 위해서는 설령 껍질을 깨고 나가 잘못되는 한이 있더라도 시도를 해야 한다.(p.53-54) ▷ 대세를 파악할 때 경계해야 하는 것은 자신이 유리하다는 어설픈 낙관이다. 상황을 정확하게 파악하지 않고 아전인수(我田引水) 식으로 받아들여서는 곤란하다. 또 눈앞의 작은 승리를 위해 더 큰 승리를 놓치는 우를 범하는 것도 경계해야 한다. 작은 이익을 위한 꼼수를 버리고 명분을 가질 때 대세의 흐름을 탈 수 있다. 사업은 천운이 있어야 한다고 이야기한다. 타이밍을 잘 맞출 때 천운이 찾아오는 것인지도 모른다. (p.77) ▷ 경영을 하다보면 전장의 장수처럼 비장한 승부수를 둬야 할 때가 많이 생긴다. 큰일을 앞두고는 송양지인(宋襄之仁)과 교병필패(驕兵必敗)를 되새겨볼 필요가 있다. 어리석은 명분이나 쓸데없는 동정심에 사로잡혀 스스로를 망쳐서는 안 된다. 불필요한 동정심이나 우유부단한 판단은 대세를 그르치게 된다. 또한 지나친 자신감은 교만을 불러일으킨다. 리더의 교만은 구성원 전체의 교만을 야기시켜 결국 승부를 어렵게 만든다.(p.83) ▷ 일을 하다 조금 힘들다고 중도에 포기하는 것을 무엇보다 경계해야 한다. 중도에 포기하면 그동안의 노력이 물거품이 될 뿐 아니라 성공의 기회마저 잃고 만다. 물론 도저히 안 되는 일을 붙잡고 있을 필요는 없다. 그래서 일은 시작도 중요하지만 마무리가 더 중요하다. 어렵고 힘들 때면 기호지세(騎虎之勢)를 다시 생각해볼 필요가 있다.(p.86) ▷ 일이 잘 안 풀릴수록 긍정적인 생각을 가져야 한다. 세상일은 내가 마음먹기에 달려 있다. 아침에 일어나 억지로라도 웃어야 한다. 그리고 오늘은 일이 잘 풀릴 것이라는 생각을 떠올려야 한다. 아침에 일어나 거울을 보며 미소를 지어보자. 그리고 “나는 할 수 있다. 나는 복이 많다”라고 외쳐라. 샤워를 하는 동안 계속 반복해서 되뇌어보자. 마음을 괴롭히는 불안이 떨어져나갈 것이다. (p.97) ▷ 일이 잘되지 않는 데는 그만한 이유가 있다. 그 이유를 정확하게 찾지 않고 엉뚱한 데서 해결하려고 하는 경우가 많다. 일이 막히면 작은 것부터 되돌아보아야 한다. 고객이 이유도 없이 줄어들면 ‘ 사나운 개’가 무엇인지를 살펴보아야 한다. 사나운 개는 서빙을 하는 직원일 수도 있고 매장의 청결 상태일 수도 있고 상품의 포장일 수도 있다. 고객을 불편하거나 불쾌하게 만들고 있는 사나운 개를 찾아야 한다..(p.109) ▷ 모든 일은 사람이 하는 것이다. 물론 대단한 인재만 필요한 것이 아니다. 의기투합을 할 수 있으면 받아들여야 한다. 상대의 실력과 의지를 파악할 수 있다면 그 사람의 재능을 살려 일을 같이 할 수 있다. 능력보다 의지가 중요하다. 바람이 불고 파도가 쳐도 함께하겠다는 사람이면 된다. 낭중지추(囊中之錐)라는 고사성어를 생각해보자. 낭중지추는 뛰어난 인물은 어디에 있건 그 존재가 확연히 드러난다는 뜻이다. 하지만 아무리 낭중지추라 하더라도 인재를 알아보는 눈이 없으면 그를 기용할 수가 없다. (p.114) ▷ 누구든지 부하나 후배로부터 존경받기를 원한다. 그러나 존경받고자 하면 먼저 그를 존중해야 한다. 그를 배려하고 그에게 감동을 줘야 한다. 특히 부하나 후배가 어려운 일에 처했을 때 마음을 담아 위로하고 격려하는 자세가 필요하다.. (p122) ▷ 리더는 스스로 엄격한 도덕적 가치를 지니고 있어야 한다. 행동거지도 타의 모범이 되도록 해야 한다. 나는 ‘ 바담풍’ 해도 너는 ‘ 바람풍’ 해라 한다면 제대로 따를 수 없다. 내가 하면 ‘ 로맨스’, 네가 하면 ‘ 스캔들’이라고 하면 누가 신뢰하겠는가. (p125) ▷ 스스로를 과시하려는 독선형 리더들은 남을 이겨야 직성이 풀리고 자신이 결론을 내야 하는 사람이다. 또한 자신의 생각에 모두를 굴복시켜야 하고 주목 받지 못하면 못 견디는 사람이다. 모든 사람과 모든 것을 비교하는 사람이다. 배려가 없는 불쌍한 사람이다. 독선형 리더의 행동은 부하직원의 상처를 어루만지는 것이 아니라 상처의 아픔을 증폭시킨다. 고통을 인내할 수 있는 꿈을 심어주는 것이 아니라 꿈을 잃게 하여 고통에 빠지도록 한다.(p.132) ▷ 리더는 괴롭겠지만 악마의 변호인(devil’s advocate)을 두어야 한다. 악마의 변호인은 중세 때 교황청에서 성인을 추서할 때 그 사람의 그릇된 행적을 조사해 보고하는 신부들을 지칭하는 말이다. 이들은 추서할 후보자가 생전에 가톨릭 계율을 위반한 적이 있는지, 신에 대한 불경스런 일을 한 적이 있는지, 부도덕한 행위를 한 적이 있는지 등을 집중적으로 조사해 교황청에 보고했다.오늘날 악마의 변호인은 주로 강력한 반대의견을 제시해 다수의 의견을 흔드는 사람으로 통한다. 다수 의견이 반드시 옳고 합리적일 수 없다는 점에서 이들의 존재는 집단이나 사회가 건강하게 유지되는 데 필수적이다. 리더는 악마의 변호인들로 하여금 자신의 귀를 괴롭히게 만들어야 한다. 리더는 듣기 좋은 말만 들으려고 해서는 안 된다. 리더의 듣는 힘이 그릇의 크기를 결정한다.(p.141)

김봉국 [저]

김봉국은 행복한기업연구소 대표, 한국금융신문 사장. 경남 하동 지리산 자락에서 태어났다. 어린 시절 산마루에 올라 구름 뒤편의 하늘을 동경했다. 부산에서 중학교를 마치고 대전고등학교에 유학한 후 고려대학교를 졸업했다. 매일경제신문사에서 기자 생활을 시작해 경제전문기자로 활약하던 서른아홉 살, 뉴미디어 시대에 맞춰 지금까지와는 전혀 다른 언론을 만들자는 생각으로 이데일리 창간에 참여했다. 13년간 창업 멤버이자 경영자로 재직하며 이데일리의 성공을 이끌었다. 기자에서 경영자로 변신하면서 어두운 먹구름 밖의 푸른 하늘인 운외창천(雲外蒼天)을 볼 수 있는 통찰력에 대한 절실함을 느꼈다. 모든 위기는 결국 리더십의 문제임을 뼈저리게 경험한 후, 동서고금을 통해 자신을 이긴 승자들의 덕목을 공부하며 정리했다. 고전을 통해 세상을 제패한 제왕들, 비즈니스 현장에서 세계적인 기업을 이끄는 경영자들의 리더십을 연구한 끝에 모든 승자에게는 남다른 안목이 있음을 깨달았다. 저자는 ‘승자의 안목’은 최고 결정권자들만 갖춰야 할 덕목은 아니라고 말한다. 작은 리더를 잘해야 큰 리더가 될 수 있다는 것. 팀장을 잘해야 임원이 될 수 있고 임원을 잘해야 사장을 할 수 있다. 결국 사람이 자리를 만들고 자리가 사람을 만든다. 리더가 되기를 바라는 사람은 물론 자신과의 싸움에서 승리하여 인생의 진정한 승자가 되고자 하는 사람들에게 작은 길잡이가 되기를 바라며 『승자의 안목』을 썼다. 지은 책으로 『역사 속 승자와 패자를 가른 결정적 한마디』, 『멋있게 품위있게』가 있다.