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• 5억원 매출 기업을 100배로 키워 상장시킨 ㈜지니틱스 손종만 대표 이사의 경영 철학 적자에 허덕이던 스타트업을 맡아 매출 5억 원의 기업을 100배로 키워 상장시킨 ㈜지니틱스 손종만 대표이사의 경영 철학을 담은 책이다. 〈CEO로 산다는 것〉은 리더로서 ‘무엇을 고민하고, 어떻게 경영할 것인가’에 대해 저자가 대기업에서 23년간 일하며 배운 경험과 노하우를 어떤 식으로 적용해 중소기업을 성공적으로 이끌었는지에 대한 과정을 현장 중심으로 세밀하게 풀어내고 있다. 인생에서 무엇을 목표로 할 것인가, 중소기업 경영의 핵심 업무, 해외 시장과 주재원을 어떻게 관리할 것인가, 조직과 인사에 대한 통찰, 리더의 역할과 책임 등 총 5부로 이루어져 있는 이 책은 중소기업 경영자와 대기업 임원은 물론 사회생활을 막 시작한 인재와 조직의 핵심 리더로 성장할 도전자, 또한 1인 기업을 포함한 미래의 대한민국을 이끌 차기 경영자들에게 최고의 참고서가 될 것이다.
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• 성공 DNA가 따로 있는 것은 아니다 수많은 사람이 성공을 바라고 리더로서 역량을 발휘하기 원하지만, 리더로 재능을 발휘하는 사람은 특별한 재능을 가지고 있는 것처럼 보이는 경우가 있다. 그렇다면 과연 성공 DNA란 선천적으로 타고나는 것일까? 저자는 “꿈이 간절하면 언젠가는 그 꿈을 닮아간다”고 한 프랑스 소설가 앙드레 말로의 말처럼 성공 DNA란 따로 있는 것이 아니라 먼저 간절함을 필요로 한다고 말한다. 간절함이야말로 성공을 위해 필요한 가장 기본적인 요소이며, 그를 바탕으로 성공을 위한 자신만의 해법을 찾아가야 한다고 이야기한다. 경영이란 혼자서 하는 것도 아니며, 다른 곳에서의 경험이나 성공 방식을 그대로 대입시킨다고 해서 성공할 수 있는 것이 아니다. 저자는 이 책을 통해 경영이란 업(業)에 대한 철저한 이해와 현장에 대한 세밀한 분석, 직원에 대한 폭넓은 관찰과 소통과 더불어 리더의 노력과 실행력 등을 통해 자신만의 해법을 찾아 적용시키는 과정임을 밝히고 있다. 대기업 임원에서 중소기업 3개사 총괄사장이 되기까지 〈CEO로 사는 것〉의 저자인 손종만 대표이사는 기술은 있지만 적자에 허덕이던 스타트업의 경영을 맡아, 5억 원 매출 기업을 100배로 키워 상장에 성공했다. 이는 단순히 시류에 편승하거나 우연히 찾아온 운에 따른 것이 아니라 저자가 그동안 쌓아왔던 경험과 노하우를 중소기업의 현황에 맞춰 적절하게 풀어내어 적용하면서 치열하게 실행시켜 이뤄낸 결과다. 경영자로서의 탁월한 재능을 인정받은 저자는 현재 ㈜지니틱스 외 서울전자통신(주)과 ㈜OKPOS 3개사의 총괄사장을 맡아 경영 전선에서 중소기업의 발전과 대한민국의 경제의 미래를 위해 애쓰고 있다. ‘대기업 임원은 왜 중소기업에서 2년을 버티지 못할까?’라는 저자의 단순한 질문에서 시작된 〈CEO로 산다는 것〉에는 30여 년간 제조업 현장에서 일하면서 체험하고 느낀 경영의 기술이 고스란히 담겨 있다. 이 책이 단순한 경영 에세이가 아니라 지혜를 담고 있는 것은 열악한 조건의 중소기업에서 어떻게 마음을 얻고, 용기를 북돋우고, 같이 호흡하고 뛰어야 하는지 본인이 몸소 실천하면서 얻은 답을 이야기하고 있기 때문이다. 현장의 치열함을 담은 경영의 지혜서 〈CEO로 산다는 것〉에는 평생 남의 일밖에 못하는 사람의 특징, 성공을 포기하는 진짜 이유, 속자생존(速者生存), 직원의 숨은 아이디어를 끄집어내는 방법, 구매부서를 CEO 직속으로 두어야 하는 이유, ‘메이저소싱’과 ‘마이너소싱’, 중소기업 ERP 시스템의 중요성, 주재원 3개월의 법칙, 경력사원의 3·3·3 갈등, 비합리적인 상황에서 등장하는 창조적 발상, 퇴사자 면담, 상사와 가장 좋은 수통수단, 영업사원과 같은 문서, 업의 본질 파악과 일의 능률 등 현장에서 바로 적용할 수 있는 경영의 다양한 기술이 아주 자세하게 기록되어 있다. “‘의자에는 항상 주인이 있다’고 생각한다. 겉으로 보기에는 화려해 보이고 멋져 보이지만, 그 의자가 주는 책임감은 의외로 무겁다. 적게는 몇 명에서, 많게 는 몇천 명의 식구들 미래가 걸려 있는 자리이며, 과연 이 자리에 앉아도 될 자격이 있는지 끊임없이 반문하며 자기 검열을 해야 하는 자리이기 때문이다. CEO의 의자는 외로움의 자리인 것이다.”_ 본문 中에서 저자는 30여 년간 현장에서 발로 뛰며 몸소 겪으며 체험하면서 느낀 경영자로서의 역할과 책임, 그 무게에 대한 이야기, 그리고 성공을 어떻게 만들어 가는지를 이 책을 통해 솔직담백하게 풀어내고 있다. “CEO의 실제 체험기는 교과서 같은 이론을 모아 놓은 일반 경영 서적에서 결코 찾아보기 어...려운 ‘진짜 경영’의 기술이다”라는 한국반도체산업협회 남기만 부회장의 추천사처럼 이 책은 CEO 혹은 리더에 대한 추상적이고 현학적인 이론서가 아니라 현장에서 몸소 실천하고 행하면서 찾아낸, 지혜의 보따리이다.
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• 04 저자의 글 | 성공을 위한 자신만의 해법을 갖고 있는가? PART. 1 당신은 무엇을 ‘꿈’꾸는가? 인생은 정한 방향대로 살아진다 하지 말 것인가, 할 것인가 헛된 시간은 없다. 헛되게 보내는 시간이 있을 뿐이다 우연히 찾아오는 기회는 없다 할 수 없는 것은 없다. 단지 하지 않을 뿐 대기업 임원이 중소기업에서 2년을 못 버티는 이유 PART. 2 중소기업 경영의 핵심과 업무 혼돈의 시대를 헤쳐나갈 중소기업의 기본 생존 법칙 문제없는 기업은 없다. 문제를 해결하는 힘이 다를 뿐이다 기술만으로는 배를 불릴 수 없다 ‘구매’와 ‘품질관리’는 기업경쟁력과 직결된다 시장은 설득의 대상이 아니다 회사를 시스템화, 구조화, 자립화하라 크고, 대담하며, 도전적인 목표를 계획하라 날마다 새로운 ‘일신우일신日新又日新’의 경영 PART. 3 세계를 품는 혜안 기술은 깊게, 시장은 넓게 보고 진입하라 해답은 글로벌 시장에 있다 해외에서 제조업을 할 때 고려해볼 문제들 주재원은 또 한 사람의 회사 대표이자 외교관 PART. 4 조직과 인사를 다루는 통찰의 힘 관찰 속에 답이 나온다 조직과 역할에 대한 역발상 모두가 똑같이 일해서는 안 된다... 공감하면 자발적으로 일한다 교육 없는 교육을 하라 인사 문제는 온전히 리더의 책임이다 갈등은 시간을 다투어 해결하라 PART. 5 리더는 저절로 만들어지지 않는다 무한 책임, 무한 외로움의 자리 결과를 먼저 보여주는 사람이 리더다 감성은 경영자의 중요한 덕목이다 업의 본질을 파악하고 있는가? 고민이 문제를 해결하지는 않는다 당당해야 리드할 수 있다 리더의 자기관리가 기업의 성패를 좌우한다
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• 정말 간절히 바라면 마음의 주파수가 주변과 공진을 일으킨다. 공진으로 바다를 반으로 가르지는 못하겠지만, 기존의 숙명을 조금은 움직이는 것이 가능하다. 생각이 원인이 되어, 기적 같은 결과를 만들어낼 수 있다는 주장이 〈카르마 경영〉의 핵심이다. 이나모리 가즈오는 인생이나 일의 결과를 간단한 수식으로 표현했다. 인생이나 일의 결과=가치관×열의×능력 이들의 관계는 더하기가 아니라 곱하기 연산으로 이루어져 있다. 아무리 열의와 능력이 있더라도 마이너스 가치관을 가지고 있으면 결과는 마이너스다. 이 책에 따르면 인생이란 정말 간절해야 한다는 전제가 붙기는 하지만, 마음에 그린 그림대로 이루어진다. 그래서 좋은 생각을 하는 사람은 좋은 인생을 살고, 나쁜 생각을 하는 사람은 나쁜 인생을 살아가게 된다. 인과응보의 법칙은 기업 운영에도 그대로 적용된다. _ p.23 내 안의 ‘부정적 가치관’을 말소하라 중소기업 임원의 업무 범위는 대기업에서보다 훨씬 넓다. 임원이 다양한 일을 직접 할 줄 알아야 하고, 때로는 직원들에게 할 일을 그려서 직접 시범까지 보여주어야 한다. 대기업에는 시스템과 인재, 잘 훈련된 조직력이 있지만 중소기업에서는 직접, 모든 것을 관리할 수 있어야 한다. 중소기업은 규모가 작을지 몰라도 ‘개구제물마판서(개발, 구매, 제조, 물류, 마케팅, 판매, 서비스)’의 모든 조직이 살아 있는 유기체다. 중소기업의 임원은 이 모든 업무를 알아야 하고, 직원들에게 시킬 줄 알아야 함과 동시에 부릴 줄도 알아야 하며, 직원을 키울 줄도 알아야 한다. 대기업에서의 경험은 지나간 경험일 뿐이다. 자신이 갈고닦아온 분야 이외에도 눈을 돌려야 한다. 회사를 옮긴다는 것은 시집을 가는 일과 같다. 대기업 출신이어도 과거의 후광은 잊어야 한다. 이미 떠난 친정에 기대어서는 행복한 가정을 꾸릴 수 없다. _ p.49 과거의 후광을 잊어야 답을 찾을 수 있다 사업을 하기 위해서는 우선 이론을 실용화할 수 있는 ‘기술력’이 있어야 하고, 기술을 제품으로 만들어내는 제품화 능력인 ‘제품력’이 있어야 한다. 그리고 제품화에 성공하더라도, 시장에서 양산제품으로 경쟁사와 싸워 이길 수 있는 품질경쟁력과 가격경쟁력이 있어야 한다. 이를 ‘양산력’이라고 표현해도 될 듯하다. 국가 R&D 과제 지원이나 펀딩을 받은 대학교나 스타트업이 기술 개발까지는 성공하지만, 양산력을 갖추지 못해 좌초하는 사례를 허다하게 목격했다. 또, 기술이 서 말이어도 꿰어야 보배인 것처럼 회사 제품의 장점을 잘 부각시켜서 판매하는 ‘영업력’도 필요하다. 이렇게 해서 팹리스 기업이 국내에서 일으킬 수 있는 최대 매출을 나는 300억 원 정도로 본다. 여기에 덧붙여 지속가능 기업을 만들기 위해서는 기술력, 제품력, 양산력, 영업력의 네 가지를 지속유지해주는 ‘관리력’이 필요하다. 관리력까지 추가되면 회사는 700억 원 매출까지 성장할 수 있다. 여기에 다시 ‘글로벌 영업력’까지 확보된다면 ‘기술의 죽음 계곡’이라고 일컬어지는 1억 달러의 장벽을 넘어설 수 있다. _ p.78 기술이 이익 창출에 차지하는 비중은 15%에 불과하다 인사부서나 관리부서는 사람을 다루기 때문에 엄청난 힘을 지닌 것처럼 보인다. 하지만 숫자로 보면 회사의 총매출에서 인건비나 복리후생비로 나가는 비중은 20%에 지나지 않는다. 인사부서에서 가혹할 정도로 칼날을 휘둘러 직원의 10%를 감축한다고 해도 전체 예산에서는 고작 2%의 절감 효과밖에 발생하지 않는다. 100억 원 매출 기업이라면 2억 원을 절감하는 게 최대치다. 구매부서는 100억 원 매출의 75%인 75억 원에 관여한다. 이들...이 3%를 절감하면 회사에는 2억2,500만 원의 여유가 생긴다. 10%의 인원을 줄인 혹독한 경영관리보다 나은 효과가 생겨나는 것이다. 회사의 순이익도 3억 원에서 5억 원 이상으로 높아지니, 전체 이익률은 40%가 향상된 셈이다. 정리해고 할 수도 있었던 10%의 사람들과도 미래를 함께할 수 있다. 직원들의 사기 저하 예방 효과도 발생할 것이다. 기업경쟁력에서 구매부서의 역할은 이처럼 막대하다. 기업에서의 구매는 쇼핑이 아니다. 구매가 곧 경영 전략이다. 나는 경영자가 구매부서를 직속으로 챙겨야 한다고 믿는다_ p.89 구매부서를 CEO 직속으로 두어야 하는 이유 중저가 제품을 잘 만들려면 ‘메이저소싱’의 눈과 잣대로는 안 된다. 중저가 제품은 경쟁이 심하기 때문에 영업용 택시처럼 필수 기능만 넣은 제품을 만들어야 하고, 그러기 위해서는 값싸면서도 적정 품질에 최적화 기능인 부품을 찾아야 한다. 이런 소싱 활동을 내 나름 ‘마이너소싱Minor Sourcing’이라 부르고 싶다. 소비자의 지불가치가 그것밖에 되지 않으면 거기에 맞춰 팔아야 한다. 확보해야 할 이익과 시장이 정하는 판가가 내 맘대로 조정할 수 없는 상수라고 보면 줄일 것은 재료비와 판관비밖에 없는데 판관비의 대부분이 인재를 줄이기 힘든 인건비라 보면 무엇을 해야 할지는 분명하다. 70%에 육박하는 재료비를 관리할 수밖에 없는 것이다. M/S 확보를 위해 수요가 많은 중저가 제품을 포기할 수 없고, 그래서 거기에 맞는 마이너소싱이 매우 중요하다. _ p.103 ‘메이저소싱’과 ‘마이너소싱’ ERP 시스템에서 1%의 오류는 0이나 마찬가지다. 100%의 실패라고 이야기해도 틀리지 않다. 1%의 오류는 1%의 문제가 있다는 뜻이 아니라, 시스템 전체의 논리에 이상이 있다는 뜻이기 때문이다. 속도도 장점이다. 실시간의 힘은 대단하다. 예전에는 어떤 안건이 대표이사에게 전달되기까지 최소 며칠은 걸렸다. 자료를 취합해서 보고서로 만드는 데 사흘 정도가 소요되고, 보고체계를 통과하는 데에도 추가적인 시간이 필요했다. 이 과정에 7일이 걸렸다면 대표이사는 일주일 전의 낡고 이미 지나간 정보를 토대로 의사결정을 해야 했다. 또한, 불리한 데이터의 인위적인 수정도 있었다. 그런데 ERP 시스템을 갖추게 되면 대표이사는 사람의 주관이 개입하지 않은, 객관적인 정보를 즉시 확인할 수 있다. 바로 지금의 상황에 맞춘 판단이 가능해진 것이다. 이제 정보가 초 단위로 업데이트되고 있다. 일주일 전의 불합리한 데이터로 오늘 의사결정을 하는 기업과 가장 객관적인 최신 정보에 기초해서 결단을 내리는 기업 가운데 어느 쪽의 경쟁력이 높을지는 분명하다._ p.111 중소기업 ERP 시스템의 중요성 우리 회사에서는 경영전략회의 개최 한 달 전에 실무 책임자들이 현실을 반영한 경영 계획을 수립한다. 부문별로, 사업별로 임직원이 충분히 토론하여 1차 목표를 도출한다. 2주 전에는 사장과 임원만의 워크숍을 연다. 실무선에서 만든 1차 경영 계획을 임원들이 리뷰하면서 부서와 사업들의 방향성을 조율하고 조정해 서 2차 도전 목표를 수립한다. 이를 실무진에 다시 내려보내 미세 조정하면서 최종 목표를 확정한다. 미리 충분한 회의를 거쳤기 때문에 경영전략회의에서는 토론을 하지 않는다. 이 자리는 토론의 장이 아니라 최종 목표를 확인하고 공유하며 힘을 함께 모으는 축제의 장이기 때문이다._ p.123 경영전략회의에서 해야 할 일 요즘의 신입사원들은 태어날 때부터 휴대폰과 노트북을 소유한 세대다. 앞선 단계의 욕구가 이미 충족된 상태에서 태어난 것이다. 이들은 애초부터 4단계인 존중 욕구와 5단계인 자아실현 욕구에 따라 움직이는 세대다. 전체가 우르르 모여앉아, 삼겹살로 통일하고 소주와 맥주 사이에서 양자택일하는 분위기에 오히려 거부감을 느낀다. 이들이 원하는 건 워라밸이나 저녁이 있는 삶, 그리고 자아실현이다. 시대가 바뀌었다. 젊은 세대는 전체가 아니라 개인으로 소통해야 한다. 동아리 활동 같은 게 좋은 방법이다. 리더는 조직을 장악할 수 있어야 한다. 그 방법을 시대에 맞춰 고민해야 한다. 예전의 기업문화인 회식만 계속 고집하는 것은 고민하기 골치 아프니 돈으로 소통하겠다는 소리다. 조직을 장악하지 못한 상사가 무작정 술만 먹이는 회식은 문제해결은커녕 문제를 키우기만 한다. 거칠 게 없어 술주정이 늘어나고 다툼은 심각해지고 파벌이 일어나는 것을 간간이 봐 왔다. 술에 취해서 “우리는 하나!”라고 백날 소리쳐봐야 진심 어린 소통 없이 회사가 하나로 뭉칠 수는 없다. 우리 회사에는 간부들 사이에서 내가 만들어낸 용어 하나가 통용된다. “Drinkation은 더 이상 Communication이 아니다.”_p. 222 ‘Drinkation*’은 Communication이 아니다
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• 손종만 [저]

• 밀양에서 태어났고, 경북대학교에서 전자공학을 전공했다. 산학 장학생으로 선발되어 1988년 국내 최대 제조기업이자 세계적인 IT기업 삼성전자에 입사해 23년간 삼성맨으로 일했다. 대기업 사원으로서는 드물게 시스템, 휴대폰 제조, 광케이블 등 전혀 다른 3개 사업 분야에서 일하며 폭넓은 업무를 경험했다.
  삼성그룹 지역 전문가 1기에 선발되어 주재원 중에서도 엘리트만 간다는 일본 주재원으로 8년(도쿄 7년, 오사카 1년)을 보냈다. 삼성전자 근무 중 미국 볼링그린 주립대에서 구매학을 6개월간 공부하는 등 일하는 와중에도 끊임없이 자기계발을 이어갔다. 50세를 앞둔 2011년 본인의 사업을 시작하기 위해 회사를 그만두었으나 나이스그룹 회장의 권유로 적자에 허덕이던 (주)지니틱스 대표이사로 취임했다.
  매출 5억 원의 (주)지니틱스를 5년 만에 100배로 성장시키면서 상장에 성공했다. 현재 (주)지니틱스, 서울전자통신(주), (주)OKPOS 3개 사의 대표이사 및 총괄 사장을 맡고 있다. 대기업에서의 23년 경험을 중소기업에 성공적으로 풀어내며 지금도 현장에서 매일 혁신하기 위해 애쓰고 있다.

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아직 읽어보지는 않았지만 도움이 될 것 같습니다	emaem***	2019/11/18	평점	추천 0

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