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• 나도 리더가 될 수 있다 리더십은 기업 경영뿐만 아니라 조직생활에 있어서도 언제나 친숙한 주제였다. 하지만 리더십에는 인간의 복잡한 심리나 행동이 다루어지기 때문에 깊이 있고 난해한 문제가 발생하기도 한다. 사실 리더십을 학습·개발하는 방법은 그때그때의 시대 상황이나 사회 환경을 반영해 계속 변화하고 진화해 왔다. 리더십에는 인간으로 하여금 행동하게 만드는 기본 원리를 담고 있어, 단순히 머리로 이해하는 것만으로는 충분하지 않다. 다시 말해, 이해한 바를 스스로 행동으로 옮기고 실천할 수 있어야만 진정한 의미를 가진다. 리더십을 학습할 때에는 흔히 양명학에서 말하는 ‘지행합일(知行合一)’을 목표로 삼아야 한다. 따라서 책 안에 담긴 내용을 자신의 입장에 적용시켜 생각해보고, 자신만의 리더십 요령을 익힐 수 있는 훈련법을 제시한 것이 이 책의 가장 중요한 목적이다. 이 책은 리더십의 ‘이론편’과 ‘실천편’으로 각각 나누어 구성했다. 리더십은 머리로 이해하더라도 그것을 실제 행동에 옮기고자 할 때에는 다양한 어려움에 직면한다. 현재 지식 습득만을 위주로 하는 학교교육의 영향을 받은 탓인지, 그 내용을 이해한 것으로만 안심하는 사람들이 의외로 많다. 하지만 경영 현장에서 실제 발생하는 어려움에 제대로 마주해 어떻게 극복할지까지 머릿속으로 그려 보지 않으면, 이론은 거의 도움이 되지 않는다. 그러므로 리더십을 학습하는 도중에 ‘자기 사고 프로세스(과연 나라면 어떻게 할까?)’를 어떻게 짜 넣느냐가 매우 중요하다. 글로비스 리더십 수업에서는 항상 수강생에게 사고를 촉구하는 질문을 던지고 있다. 그 일부 내용을 이 책에서 소개하고자 한다. 독자가 반드시 생각했으면 하는 주요 논점에 대해서는 ‘체크 표시()’를 표기했다. 물론 책만으로 실제 수업을 재현하는 데에는 한계가 있겠지만, 반드시 ‘체크 표시()’가 나올 때마다 ‘나라면 어떻게 했을까?’라는 질문을 스스로에게 던져 보길 바란다. 이 책이 한 사람이라도 더 많은 이들에게 읽혀서 리더십 개발과 실천에 도움이 된다면 저자로서 그보다 큰 기쁨이 없을 것이다.
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• ‘리더와 리더십을 어떻게 정의할 수 있을까? 우리 인류는 리더십에 대해 정확하게 알지 못하면서도 예로부터 지금까지 리더와 함께 살아왔다. 처음 지구상에 인간이 태어날 때부터 씨족이나 부족에는 대부분 우두머리가 있었다. 이어서 부족보다 넓은 지역이나 나라를 다스리는 두목으로서 왕이나 황제가 등장 했다. 또는 집단 간 다툼의 현장에서 당면 문제를 해결하는 데 있어 중심 역할을 수행하는 인물이 있었다. ‘사람들은 어떤 인물을 리더라고 부를까?’ 혹은 ‘어떻게 하면 사람들은 리더를 따를까?’라는 의문이 머릿속에 떠오른다. 이 질문에 대해 정답은 하나가 아니다. 시대가 흘러가면서 리더에 대한 다양한 생각이 등장했고, 또 서로 다른 생각들이 병존했으며 지금도 계속해서 생각의 진화가 이루어지고 있다. 우선 리더십 이론이 어떻게 발전했는지 그 역사를 되돌아보고, 시대의 변화 속에서 리더십에 대해 어떤 이유로 그러한 생각을 하게 되었는지 정리한다. 예로부터 국가를 이끌어나간 뛰어난 정치가나 직업군인 등을 대상으로 리더의 특성에 대한 연구가 이루어졌다. 그들에게 공통적으로 나타나는 개인적인 자질과 속성이 무엇인지에 대해 많은 논란이 있었다. 특히 20세기에 접어들면서 리더십 이론에 심리학이 도입되면서 개개인의 자질과 특성을 파악했고 이를 개발하는 방법이 모색되었다. 리더의 자질과 특성이 아니라, 그들의 행동에 주목한 연구가 바로 ‘행동 이론’이다. 미스미 주지(三隅二不二)의 ‘PM 이론’이나, 블레이크(Blake)와 머튼(Mouton)의 ‘관리 격자 모형(managerial grid)’ 등이 대표적이다. 이로 인해 리더가 극히 소수의 비범한 사람이 아니 라, 일반 대중에게도 적용 가능한 리더 이론이 등장하게 된다. 보편적으로 유효한 리더의 특성이나 행동이 아니라, 집단이 처한 상황이나 조건에 따라 걸맞은 리더의 유형이 바뀐다는 가설 아래, 피들러(F.E. Fielder), 하우스(Robert J. House), 블랜차드(K. H. Blanchard) 등이 연구를 발전시켰다. 이러한 연구는 ‘상황 적합 이론’으로 분류된다. 리더 개인에 대한 분석뿐만 아니라, 리더와 구성원(추종자) 간의 상호 관계에 주목한 연구가 등장했다. 호맨스(G. C. Homans), 티보(J. W. Thibaot), 켈리(H. H. Kelley) 등은 사회적 교환 이론의 관점에서 리더십을 파악했고, 홀랜더(Edwin. P. Hollander)는 신뢰성 구축에 주목했다. 또한 리더와 구성원과의 관계도 상황에 따라 바뀐다는 사실에 착안해, 분석하는 틀로서 리더-구성원 교환 이론(Leader-Member Exchange: LMX Theory)이 등장했다. 대부분의 국내외 기업들은 1980년대 이후 환경 변화에 따라 어쩔 수 없이 혁신할 수밖에 없는 상황에 내몰리게 되었다. 이에 따라 어떤 사람이 거대한 조직의 혁신을 이끌 수 있으며, 어떻게 조직을 움직여야 혁신을 이룰 수 있는지가 주요 연구 주제가 되었다. 이와 관련해 카리스마형 리더에 의한 조직 혁신단계 등이 연구되었다. 기업의 경영실적 중 이익과 성장에만 초점을 맞춘 것에 대한 반성으로, 조직을 움직이기 위해 요구되는 동기나 내세울 대외명분에 초점을 맞추는 연구로 진화하게 되었다. 보다 고차원적인 논리를 근거로 하는 서번트 리더십(servant leadership)과 진정성 리더십(authentic leadership)을 중시하게 되었다.
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• 〈 제1부 이론편 〉 제1장 리더십 이론의 변천 01 리더의 공통적인 특성 02 리더가 취해야 할 행동 03 환경에 따라 리더상은 바뀐다 04 리더와 구성원 간의 관계에 주목하다 05 조직을 혁신하는 리더십 06 논리에 근거한 리더십 제2장 리더십과 관련있는 조직 행동 01 파워와 영향력 02 팔로워십 03 네트워크 04 비상시의 리더십 제3장 리더십 개발 01 리더의 성장 과정 연구 02 리더십 개발의 조직적 대처 03 진화하는 리더십 개발 〈 제2부 실천편 〉 제4장 리더십을 갈고닦다 01 바람직한 모습을 그리다 02 현 상황의 자신을 객관적으로 바라보다 03 간격을 메우다 제5장 리더십을 발휘하다 01 목적·목표의 명확화와 공유 02 계획 수립 03 실행·회고
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• _ 마키아벨리(Niccol?Machiavelli) 역시 1513년에 저술한 《군주론 (Il principe)》에서‘현실을 지극히 냉철하게 직시하고 판단하며 조 속히 행동에 옮기는 힘’이라는 말로 리더에 대한 확고한 뜻을 설파 했다. 22p. _ 피들러는 리더가 ‘업무(성과) 지향’인지 아니면 ‘인간관계 지향’인 지를 약간 색다른 방법으로 측정했다. 바로 ‘최소 선호 공동작업자 척도(LPC, Least Preferred Co-Worker Scale)’다. 44p. _ 리더는 구성원 요인에 따라 행동을 선택한다고 생각한 연구자들이 오하이오 주립대학의 폴 허시(Paul Hersey)와 켄 블랜차드(Ken Blanchard)였다. 그들은 1977년 구성원의 ‘발달 정도(Development Level)’에 주목한 이론을 발표했다. 이를 상황 대응 리더십 (Situational Leadership, SL 이론)이라 한다. 50p. _ 심리학의 대가인 에드윈 홀랜더(Edwin. P. Hollander)에 의하면, 리더십의 유효성은 리더가 구성원에게서 리더십을 발휘하는 정당성 즉 ‘신뢰’를 획득하느냐에 따라 결정된다고 주장했다. 61p. _ 기업을 둘러싼 환경이 바뀌면 조직의 목표나 전략도 전환 될 수밖에 없다. 이때 리더에게 조직을 혁신시켜야만 하는 힘이 요구 된다. 조직의 방향을 전환시키는 것은 지극히 어려운 일이다. 72p. _ 하버드대학의 존 코터(John P. Kotter)는 리더십과 매니지먼트는 서로 다르다고 주장했다. 그는 ‘매니지먼트’는 복잡성에 대처하는 활동이며, 혁신을 추진하는 ‘리더십’과는 전혀 다르다고 둘 사이에 명확하게 선을 그었다. 74p. _ 오늘날 서번트 리더십이 시대를 초월해 다시 주목받게 된 데에는 사회적인 불안이나 부패, 리더에게 윤리적인 신뢰를 촉구하는 사회 적 풍조, IT 발달로 인한 글로벌 경영 등의 영향도 있다. 96p. _ 현재 리더 위치에 있는 사람일지라도 입사 초기부터 리더의 지 위에서 근무한 사람은 극히 드물다. 대부분의 구성원은 리더보다는 ‘리더가 아닌 존재’로 경력을 쌓는 시간이 더 길다. 다시 말해 조직 내에는 리더와 구성원이라는 서로 다른 역할?입장만이 존재한다 는 것이다. 134p. _ 조직 구성원이 딜레마를 극복하고, 장래 뛰어난 리더십을 발휘할 수 있는 훌륭한 사람이 되기 위해 필요한 것은 무엇일까? 일단 모범 적인 구성원은 독립심이 왕성하고, 주어진 범위 이상의 업무를 해 내며, 동료나 리더를 지원한다. 140 139 p. _ 리더십은 평상시 여러 상황에서 요구되지만, 때로는 아 주 절실히 요구되는 상황이 발생한다. 바로 비상시로, 조직이 심각 한 위기에 빠졌을 때이다. 비상시에는 전혀 경험해 보지 못한 일 이 동시 다발적으로 일어난다. 161p. _ 조직이 격변 상황에 농락당하는 일 없이 적응하는 데 있어 도움 이 될 만한 개념으로, 무엇이 있을까? 바로 ‘탄력성(resilience)’이라 는 개념이 도움이 된다. 원래 170p. _ 베니스의 ‘리더십 개발’ 연구에서 보듯이, 사람이 리더로서 성장 해 나가는 과정에는 ‘경험을 통해 어떻게 배우는지’가 최대의 관건 이 된다. 191p. _ 향후 리더십은 수평적 개발뿐만 아니라 수직적 개발을 보다 중 시하는 방향으로 진화할 것이다. 지금까지는 리더십 파이프라인처럼 피라미드 형태의 조직 계층을 따라 올라가는 과정을 리더로서의 성장이라고 파악한다면, 전환점을 초월한 후에는 수평적 능력 개발 이 중시되었다. 230p. _ 자기 자신을 바람직한 모습으 로 성장시키는 방식으로 크게 2가지 접근법이 있다. 바로 OJT(On the Job Training)와 Off-JT(Off the Job Training)이다. OJT는 업무 중에 이루어지는 활동에 몰두한다는 것과, 그 과정에서 시행착오를 반복하면서 성공체험을 쌓는 ...방식이다. 290p. _ 일단 목표를 달성하려면 ‘언제까지 누가 무엇을 할지’ 에 대한 구체적인 계획을 세워야 한다. 이때 부하나 구성원에게 무 엇을 어느 정도 위임할지도 고려해야만 한다. 330p. - 동서고금을 막론하고 좋든 싫든 간에, 사람을 뜻대로 움 직이게 하려면 먼저 인간심리를 이해해야만 한다. 단지 논리나 감 정만으로 사람을 움직일 수 없다는 것이 작금의 현실이다. 하물며 위로부터 성과에 대한 압박을 받으면서, 리더로서 부하나 구성원의 행동을 원하는 방향으로 촉진시키려면 커뮤니케이션 능력이 요구 된다. 345p.
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• 글로비스 경영대학원 [저]

• 하진수 [저]

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