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• 세상을 바꾸고 싶은 이상주의자를 위한 협력 가이드 넬슨 만델라와 후안 마누엘 산토스, 두 명의 노벨 평화상 수상자가 입을 모아 극찬한 세계적인 갈등 해결사 애덤 카헤인이 제안하는 ‘스트레치 협력’의 비밀! 갈등과 분열의 시대에 우리는 어떻게 하면 동의할 수도, 좋아할 수도, 믿을 수도 없는 사람과 협력할 수 있을까? 『협력의 역설』은 세상을 바꾸고 싶은 이상주의자들이 꼭 읽어야 할 협력 가이드이다. 이 책은 ‘전통적인 협력’의 프레임을 확 뒤집은 ‘스트레치 협력’을 제안한다. ‘전통적인 협력’이 하나의 로드맵을 따라 모두 함께 전진하는 것이라 하면, ‘스트레치 협력’은 여러 개의 팀이 각자의 뗏목에 올라 거친 강을 타고 나아가는 것에 가깝다. 분열된 사람들이 한데 모여 혼란한 상황에서 변화를 이끌어내는 방식이다. 이 책은 남아공의 몽플뢰르프로젝트, 콜롬비아의 데스티노콜롬비아프로젝트 같은 국제적 사례들과 함께 ‘스트레치 협력’을 자세히 설명하고 있을 뿐 아니라 6주간 직장이나 집에서 연습해볼 수 있는 ‘스트레치 협력 프로그램’도 제공하고 있다.
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• 넬슨 만델라와 후안 마누엘 산토스 두 명의 노벨 평화상 수상자가 입을 모아 극찬한 세계적인 갈등 해결사 애덤 카헤인이 제안하는 ‘스트레치 협력’의 비밀! 내전이 발발하던 콜롬비아에서 게릴라와 군 관계자들이 협력하게 된 비결은? 이 책은 무려 25년간 전 세계의 치열한 갈등 현장에서 해결사로 일해온 애덤 카헤인의 협력 노하우를 집약한 가이드북이다. 그는 인종갈등 해소, 내전 종결, 마약 퇴치 등을 위해 공무원, 게릴라, 군인, 성직자, 노동자, 민간인 등 다양한 부류의 사람들과 함께 협력해왔으며 그 과정에서 깨닫게 된 협력의 본질을 이 책에 남김없이 풀어냈다. 예를 들어 이 책에는 심각한 내전으로 얼룩진 콜롬비아의 사례가 등장한다. 서로 죽고 죽이는 사이였던 게릴라와 군 관계자 등이 간신히 한 테이블 앞에 모여 앉아 폭력으로 엉망진창이 된 콜롬비아를 회복하기 위해 협력하려고 한다. 그들은 서로의 속마음과 상대방에 대한 불신을 솔직히 드러냈고, 이런 갈등과 분열을 인정하는 협력 방식 덕분에 콜롬비아의 운명을 결정짓는 네 가지 시나리오가 탄생했다. 그 후 몇 십 년 동안 콜롬비아의 상황은 항상 그 네 가지 시나리오 중 하나에 들어맞았고 그때마다 국민들은 자신들이 놓인 상황을 온전히 이해할 수 있었다. 콜롬비아는 그 네 가지 시나리오를 바탕으로 더 나은 삶을 살게 되었다. 서로 타협할 수 없었던 이들이 갈등과 연결감을 동시에 의식하며 협력한 결과였다. 전통적인 협력은 이제 쓸모가 없다 최악의 적과 최고의 협력을 이룰 수 있는 방법! 세상은 점점 양극화되고, 사람들 간의 불협화음 또한 심해지고 있다. 양립할 수 없는 생각들이 부딪히고 신뢰는 땅에 떨어졌다. 이런 세상 속에서 우리는 불가피하게 동의할 수도, 좋아하지도, 신뢰하지도 않는 사람과 협력할 수밖에 없는 상황에 직면해 있다. 죽도록 싫은 사람과 어떻게 함께 일할 수 있을까? 저자는 갈등과 분열을 있는 그대로 받아들이고 인정하라고 조언한다. 협력하기 위해 모인 모든 사람의 개개의 가치관과 생각을 인정해야 협력이 가능하다는 소리다. 하나의 단일 목표를 향해 모두가 한마음으로 뭉쳐 전진하는 기존의 ‘전통적인 협력’ 방식은 이제 효력이 없다. 사회가 더욱더 복잡해져감에 따라 우리가 직면하는 문제들은 더 이상 단편적인 모습을 띠고 있지 않기 때문이다. 따라서 혼란하고 복잡한 상황에서 유연하게 대처할 수 있는 ‘스트레치 협력’을 행해야만 한다. 세상을 바꾸고 싶은 이상주의자를 위한 협력 가이드 《협력의 역설》은 ‘전통적인 협력’의 프레임을 확 뒤집은 ‘스트레치 협력’을 제안한다. ‘전통적인 협력’이 하나의 로드맵을 따라 모두 함께 전진하는 것이라 하면, ‘스트레치 협력’은 여러 개의 팀이 각자의 뗏목에 올라 거친 강을 타고 나아가는 것에 가깝다. 분열된 사람들이 한데 모여 혼란한 상황에서 변화를 이끌어내는 방식이다. 이 책은 남아공의 몽플뢰르프로젝트, 콜롬비아의 데스티노콜롬비아프로젝트 같은 국제적 사례들과 함께 ‘스트레치 협력’을 자세히 설명하고 있을 뿐 아니라 6주간 직장이나 집에서 연습해볼 수 있는 ‘스트레치 협력 프로그램’도 제공하고 있다. ‘스트레치 협력’의 기본 원리는, 모든 사람의 입장이 타당하고 가치 있다는 사실을 인정하고, 함께 배우는 경험을 통해 진전을 이루고, 스스로가 문제에 일조하고 있다는 점을 깨닫는 것이다. 애덤 카헤인은 ‘주장’과 ‘참여’를 교대로 활용하는 방법, 생각이 다른 타인과 실질적인 진전을 이룰 수 있는 대화법, 적이 아니라 자신을 바꾸는 행위를 통해 변화를 유도하는 방법을 설득...력 있게 제시한다. 이 세 가지 ‘스트레치 협력’을 사용하면 철천지원수와도 복잡하고 어려운 상황에서 함께 협력할 수 있다. 문제의 일부가 아닌 사람은 해결책도 될 수 없다! 이상적인 사례와 실질적인 해결책을 동시에 담고 있는 이 책은 국가 단위의 프로젝트뿐 아니라 작은 조직, 그리고 일상을 살아가는 개인에게 고루 유용한 협력 방안을 제시한다. 국내 최고의 생태학 박사이자 협력 전문가인 최재천 교수는 이 책의 추천사에서 우리가 협력이 어렵다고 느끼는 이유는 협력의 본질을 오해했기 때문이라고 말하며 애덤 카헤인이 전 세계의 치열한 갈등 현장에서 얻은 주옥같은 혜안들에 주목해야 한다고 말한다. 무엇보다 이 책은 협력을 위해서는 내가 아니라 상대가 먼저 바뀌어야 한다고 믿는 사람들에게 자기 자신 역시 문제의 일부임을 깨닫게 한다. 카헤인은 때로 적이 협력을 위한 최고의 스승일 수 있다고 말한다. 상대를 파멸해야 할 적으로 여기는 ‘적화 증후근enemyfying syndrome’을 멈추는 데서 협력의 희망이 싹튼다. 적에게서 배우기를 두려워하지 말자. 갈등 많고 분열로 가득한 세상이지만 나 홀로 세상을 바꿀 수 없다는 것은 틀림없는 사실이다. 최재천 교수는 “문제의 일부가 아닌 사람은 해결책도 될 수 없다”는 문장으로 이 책의 메시지를 요약하며 국민 모두에게 일독을 권한다.
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• 추천의 글 -최재천 -피터 블록 머리말 서론 1장 더 중요해졌지만 더 어려워진 협력 -정말이지 같이 일 못 하겠네! -적화 증후군 -협력의 최대 난제 2장 협력은 유일한 선택지가 아니다 -나아가는 길은 불분명하다 -협력이라는 기적 같은 선택지 -협력의 세 가지 대안 -협력은 선택이 되어야 한다 3장 기존의 억압적인 협력은 쓸모없다 -억압은 움직임을 막는다 -변화 관리에는 통제가 따른다 -정답은 하나뿐 -전통적인 협력의 한계 4장 전통적이지 않은 스트레치 협력이 필수다 -스트레치는 유연함과 불편함을 만든다 -내전을 끝내는 방법 -통제에 대한 환상 버리기 5장 첫 번째 스트레치, 갈등과 연결을 수용하기 -대화만으로는 부족하다 -전체는 하나가 아니다 -홀론의 두 가지 동력 -힘과 사랑을 번갈아가며 행사하라 6장 두 번째 스트레치, 실험하며 나아가기 -미래를 통제할 수 없지만 영향을 줄 수는 있다 -돌을 더듬으면서 강을 건넌다 -창의성에는 부정의 능력이 필요하다 -확실성이 아니라 가능성에 귀 기울여라 7장 세 번째 스트레치, 발을 내디뎌보기 -저들은 바뀌어야 해! -문제의 일부가 아닌 사람은 ...해결책도 될 수 없다 -닭보다는 돼지가 되어라 결론 스트레치 배우기 주석 찾아보기 감사의 말 리오스파트너스 소개
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• 스트레치 협력(stretch collaboration)은 통제에 대한 기존의 가정을 버린다. 화합과 확신, 순응에 대한 비현실적인 환상을 버리고 불협화음, 시행착오, 공동 창조로 이루어진 골치 아픈 현실을 받아들인다. 스트레치 협력은 무술 수련과 비슷하다. 생각도 다르고 호감도 신뢰도 없는 사람들과 복잡한 상황에서 함께 일하도록 해준다. -33쪽 “정말이지 같이 일 못 하겠네!”라는 말이 나온다면 협력의 난제에 부딪힌 것이다. 우리가 너무도 흔하게 내뱉는 이 말은 과연 무슨 뜻일까? 그 사람과 함께 일하기 싫다거나 일할 수 없다거나 일할 필요가 없다는 뜻일 수도 있다. 그런 상황이라면 당연히 그 사람 없이 일하거나 그 사람을 반대하거나 피하거나 이기려고 할 것이다. 그런데 꼭 함께 일해야만 한다면 어떻게 해야 할까? 그 사람을 피하거나 이길 수 없으며, 꼭 필요한 기술이나 자원이 그 사람에게 있거나, 그 사람을 배제하는 것이 잘못이라 협력할 수밖에 없다면 말이다. 협력의 최대 난제는 바로 그런 상황에서 발생한다. 상대방의 가치와 행동이 나와 달라서 틀리거나 잘못되었다고 생각되므로 답답하고 화도 난다. 같이 일해야 한다는 사실을 아는데 되도록 그러지 않아도 되기를 바란다. 내가 옳거나 중요하다고 생각하는 것을 타협하거나 저버리게 될까 봐 걱정스럽다. 같이 일해야 할 필요성을 느끼면서도 도무지 성공할 것 같지 않다. 어떻게 하면 생각도 다르고 호감도 신뢰도 없는 사람들과 성공적으로 협력할 수 있을까? -44~45쪽 협력의 어려움은 정답이 하나밖에 없다는 가정에서 출발한다. 정답을 안다고 확신하면 타인의 답을 고려할 여지가 줄어들어 함께 일하기가 훨씬 어려워진다. 2010 년 태국을 처음 방문했을 때 그 사례를 생생하게 보았다. 태국 각계각층의 지도자 30명이 사흘 동안 연속으로 회의를 여는 자리가 마련되었다. 몇 달 전 방콕에서는 친정부와 반정부 세력의 과격한 충돌이 있었다. 지도자들이 모인 자리에서는 어떤 일이 왜 벌어졌고 누구 탓인지 서로 너무도 다른 이야기가 나왔다. 전혀 일관성 없는 이야기라서 무척 혼란스러웠다. 하지만 그때의 일을 다시 떠올려보니 모든 이야기를 관통하는 실 가닥이 하나 있었다. 바로 한 사람도 빠짐없이 이렇게 말하고 있었다. “이 상황의 진실은 ……다.” 복잡하고 논쟁적인 상황에서 이루어지는 협력의 출발점은 보통 그렇다. 서로 자기가 진실을 안다고 확신한다. 나는 맞고 남은 틀리다. 나는 무고하고 남은 유죄다. 따라서 상대가 내 말에 찬성하면 문제가 해결된다. 퍼시픽가스앤드일렉트릭컴퍼니와 태국 사회 같은 조직에서 그런 확신은 위험하다. ‘나는 맞고 너는 틀리다’라는 믿음은 ‘나는 당연히 우월하고 너는 열등하다’로 변하기 쉽다. 이 믿음은 건설적인 협력이 아니라 퇴행적인 강요로 이어진다. -73~74쪽
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• 애덤 카헤인 [저]

• 정지현 [저]

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