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• 코로나19는 외식업의 미래를 어떻게 바꿀 것인가 불확실성과 위기 사이에서 외식업의 가능성을 전망한다 2019년이 저물어가던 12월, 코로나19라는 미증유의 위기가 전 세계를 덮쳤다. 저성장으로 경제가 활력을 찾지 못하는 가운데 최저임금 쇼크로 휘청거리던 외식업계로서는 엎친 데 덮친 격이었다. 시간이 지나갈수록 폐업을 선언하는 곳이 속출했다. 외식업 종사자들 사이에서는 입버릇처럼 썼던 ‘불황’이라는 말이 사치였다는 소리도 들린다. 절박함으로 하루하루를 보내는 이들 사이에 이 위기에서 살아남아야 한다는 생존 본능이 강렬해졌다. 이들을 위해 일본과 한국을 오가며 가교 역할을 해오던 컨설턴트 아라이 미치나리와 ‘고기 박사’로 통하는 김태경, 두 저자가 ‘위기 극복 매뉴얼’을 긴급 제안한다. 두 저자는 모두 한일 양국에서 전문가로서 입지를 굳힌 베테랑이다. 그런 만큼 이 책은 두 저자의 경험과 노하우가 날실과 시실처럼 교차하며 외식업 현장에서 벌어지는 문제점을 진단하고, 해법을 제시하고 있다. 먼저 아라이 미치나리 저자는 일본이 저출산, 고령화, 인력난이라는 3중고를 어떻게 극복했는가를 풀어준다. 한국보다 20년 앞서 먼저 격동과 변화의 시기를 겪은 일본 외식시장의 성공 사례를 바탕으로 무엇을 준비해야 하는지를 상세하게 서술하고 있다. 특히 그가 강조하는 내용은 노동생산성을 높이라는 것이다. 단순히 최저임금 인상으로 경영 악화만을 걱정하지 말고, 노동생산성 관리를 통해 최저임금 쇼크를 극복할 방안을 찾아볼 것을 독려한다. 아울러 일본 외식산업에서 노동생산성 관리를 어떻게 하고 있는지를 다양한 사례를 통해 설명하고 있다. 반면에 김태경 저자는 한국의 외식업 현실에 좀 더 초점을 맞춰서 외식업 종사자들의 변화와 혁신을 촉구한다. 코로나19가 종식된다고 해도 외식업이 코로나 이전으로 회복하기까지는 시간이 걸릴 것으로 내다본 것이다. 코로나19가 아니라도 이미 우리 사회 전체는 물론 외식시장은 지금까지와는 다른 시장 변화를 조금씩 겪고 있다. 압축 성장 시대가 지나고 저성장 시대로 접어든 만큼 이에 맞춰 사회의 의식과 전체 산업의 구조가 달라져야 함을 역설했다. 아울러 지금은 산업의 본질과 구조적 모순을 혁신적으로, 아니 혁명적으로 해결해나가는 혼신의 노력이 필요한 때임을 강조한다. 코로나19로 우리 식생활에 변화는 시작되었고, 현재도 변화가 진행되고, 앞으로도 새로운 변화는 계속해서 일어날 것인 만큼 외식업이 이 변화에 발 빠르게 대처할 것을 주장한다. 변화를 따라가지 못하면 성장과 도약은 힘들지 않겠느냐는 것이 그의 생각이다. 그리고 비록 지금 코로나19로 외식업계 전체가 빙하기에 접어들었지만, 식당은 대표적인 ‘환대산업’임을 잊지 말 것을 당부한다. 식당은 환대받으며 기분 좋게 서비스를 경험하는 공간이기 때문이다. 넓은 홀의 쾌적한 분위기를 자아내는 인테리어, 진심 어린 미소와 철저한 서비스 정신으로 접대하는 직원들. 이 모든 것이 한데 어우러져 음식의 맛과 더불어 특별한 추억을 선사하는 곳이다. 이렇듯 차별화된 서비스, 경쟁력 있는 메뉴, 색다른 분위기를 제공한다면, 그 식당은 입소문을 타고 고객들이 스스로 찾아오는 그 지역 명소로 자리 잡을 것임을 환기시켜 준다. 코로나19로 벼랑 끝에 몰린 외식업, 늘 그랬듯 위기는 기회가 되기도 한다. 누가 이 위기에서 살아남아 승자가 될지 아무도 모르지만, 이미 레이스는 시작되었다.
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• 위기 때마다 가장 빛나는 진리, 기본으로 돌아가라! 코로나19 사태가 터지면서 어느 날은 아르바이트생보다 가져가는 돈이 적다는 우리나라 외식업 사장들, 아르바이트생만도 못하다는 푸념이 터져 나온다. ‘내 돈 투자해서 식당 운영하고, 내가 경영주인데……’ 하지만 현실은 녹록지 않다. 엄밀히 말해 그들이 버는 돈의 액수는 아르바이트생 시급만도 못한 것이다. 수입이 없다고 하여 식당 문을 닫을 수도 없다. 사정이 이럴진대 식당 사장들을 사전적 의미의 부르주아, 자본가, 경영자, 기업가라고 부를 수 있을까? 우리나라에서 외식업은 진입장벽이 낮다. 쉽게 창업하지만, 망하기도 쉬워 폐업률 또한 높다. 경쟁이 치열하기 때문이다. 그런데도 외식업장에서는 주먹구구식으로 운영되고 있다. 대기업에서 오래 근무하다 부장이나 이사로 은퇴한 이들 중에는 자기가 관리하기도 힘든 큰 규모의 식당을 열었다가 퇴직금까지 다 날리기도 한다. 아내의 음식 솜씨가 좋아서 식당을 차리면 잘될 거라는 말만 믿고 호기롭게 식당을 차렸다가 망한 사람도 있다. 외식업에는 이처럼 쉽게 뛰어들어 시작한 이들이 많다. 이들은 문제가 터지면 무엇을 어떻게 해야 할지 몰라 우왕좌왕하기 일쑤다. 이런 사람들을 위해 두 저자는 외식업의 특성을 잘 짚어 주면서 식당을 진두지휘할 수 있게 현장 매뉴얼을 제공한다. 예를 들면 인건비를 시간 단위로 관리해서 노동생산성을 높이는 방법, 데이터 분석을 통해 메뉴를 관리하며, 고객 관리에서 최종 구매일과 구매 빈도에 더해 구매 누적액까지 분석하는 방법까지 세밀하게 짚어준다. 그리고 두 저자는 위기일수록 ‘기본으로 돌아가라’는 데 의견을 같이한다. 기로에 선 외식업, 생존을 위해 어떤 선택을 해야 하나 위기에 무너질 것인가, 위기를 이용할 것인가 아라이 미치나리 저자에 의하면 한국보다 먼저 격동의 시대를 경험한 일본에서 번성점포로 살아남은 기업들은 하나같이 매장 운영 책임자의 능력을 향상시키는 일과 직원들의 인재 육성에 아낌없는 투자를 했다고 한다. 반대로 그 일에 투자를 아꼈던 기업은 지금 힘들게 명맥을 이어가고 있음을 들려준다. 경영자가 매장 운영 책임자 육성에 많은 비용과 시간을 투자해야만 하는 이유다. 저자는 이 책에서 자신의 경험을 바탕으로 효율적인 인건비를 관리할 수 있는 관리 방법, 즉 시간 단위로 인건비를 관리함으로써 노동생산성이 높은 매장을 만드는 구체적인 사례를 들려준다. 매장 운영에서 가장 중요하지만, 데이터를 통해 이루어지지 않는 메뉴 관리를 마진믹스 시뮬레이션 분석으로 설명한다. 메뉴별 판매가격과 판매수량을 설정하여 메뉴의 인앤아웃까지 가능하게 하는 데이터 분석을 활용해 시스템적 관리가 이루어지는 방법을 알려준다. 또한 고객관리에 대한 구체적인 조건도 제시하고 있는데, 그중에서 RFM이라는 방법은 혁신적이다. 저자가 제시한, 불특정다수를 겨냥한 매스마케팅에서 고객을 더 세분화한 타깃 마케팅으로 전환할 경우, 얻을 수 있는 성과는 기대 이상이다. 이 방식을 통해 효과적인 고객관리를 해본 저자의 경험인 만큼 이 책의 독자들은 치열한 경쟁에서 살아남을 수 있는 강력한 무기를 얻은 것이나 다름없을 것이다. 두 저자는 규모와 관계없이 앞으로 경영 환경이 갈수록 어려워지는 변화의 시대에 살아남기 위해서는 경영 계획이 명확해야 함을 힘주어 말한다. 물론 점점 엄격해지는 정책과 격변하는 사회 상황에도 유연하게 대처할 전략을 구축하는 것은 필요충분조건이다.
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• 개정판서문1 격변하는 외식업 경영환경에서 노동생산성을 높이려면 개정판서문2 뉴노멀 시대에 외식업이 살아남으려면 감수의 글 외식업에서 승자가 되는 노하우 추천사 벼랑 끝에 내몰린 외식업자들에게 ‘희망의 등불’이 되어줄 책 릴레이 추천사 1부 급변하는 한국의 외식산업 01 코로나19 이후, 무서운 쓰나미가 밀려온다 코로나19 사태로 변화하는 식생활 ｜ 전문 마케터가 본 외식시장의 변화 02 식당의 기초 체력을 키우는 일 식당 운영의 황금 비법 세 가지 | 일본 외식시장으로 예측해 보는 한국 외식시장 우리나라 외식시장은 일본과 얼마나 닮았을까? 03 외식업에서 중식의 위치와 전망 외식시장에서 배달시장(중식)의 위치 | 한일 중식시장의 비교 04 한국의 외식업에 거는 기대와 희망 정보력에서 일본에 월등한 한국 외식업계 | 반드시 갖춰야 하는 교육 시스템 준비는 지금부터다 2부 외식업 승자의 조건 05 위기 때 최강의 무기는 ‘원칙 지키기’ 경쟁에서 살아남기 위한 3가지 동력 06 기초력, 기본기가 승부를 가른다 직원들의 모티베이션을 높여라 | 경영이념을 직원들에게 스며들...게 하라 직원들이 다니고 싶은 직장을 만들어라 | 매장 운영 책임자의 능력, 매장의 생명선 07 운영력, 재방문 고객을 늘려 나가는 힘 노동생산성 향상으로 안정적인 경영을 하라 | 안정된 QSC-A 레벨을 구축하라 스탠더드의 수준을 맞추라 | 효율적인 오퍼레이션의 구축하라 노동생산성이 높은 점포의 특징 | 지속적인 교육으로 높은 모티베이션을 유지하라 모티베이션 향상 시스템을 구축하라 | 운영력의 레벨업을 위한 기초 단골 고객을 확보하라 | 열심히 일하는 직장의 공통점 세 가지 08 기획력, 실전 외식업 실행 방향 잡기 개발 업무와 콘셉트 설정 | 마케팅 기획의 포인트 판매 촉진을 위한 기획의 키워드 | 일하고 싶은 직장을 만드는 인사제도 경영기획, 현장에서 실천하기 위한 로드맵 에필로그
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• 소크라테스가 “너 자신을 알라”고 했지만, 사실 우리는 모두 자기 자신에 대해서 잘 모른다. 내가 운영하는 식당 역시 늘 맛있고 친절해서 사람들이 좋아한다고 생각한다. 실제 시장에서 사람들이 어떻게 생각하는지는 다들 잘 모르고 있다. 또 실질적으로 얼마를 팔고 얼마를 벌고 얼마가 남는지 잘 모르는 경우가 너무 많다. 그냥 통장에 돈이 좀 남아 있으면 벌고 있고, 돈이 모자라면 장사가 안 되는 거라고 생각하는 식당 점주들이 의외로 많다. 또한 장사가 잘될 때나 안 될 때나 거의 같은 인원을 쓰는 곳이 많다. 장사가 안 되면 최소 인력까지도 줄여서 식당을 운영하지 못하는 경우도 있다. 어떤 식당을 보면 식당 개업 순간부터 돈을 벌 수 없는 구조로 식당을 시작하는 점주들도 있다. _51p 지금 비록 코로나19로 외식 업계 전체가 빙하기에 접어들었지만, 식당은 대표적인 환대산업(hospitality industry)임을 잊으면 안 된다. 식당은 환대받으며 기분 좋게 서비스를 경험하는 공간이다. 그렇기 때문에 식당을 찾는 사람은 음식만 먹으러 가지 않는다. 넓은 홀의 쾌적한 분위기를 자아내는 인테리어, 진심 어린 미소와 철저한 서비스 정신으로 접대하는 직원들. 이 모든 것이 한데 어우러져 음식의 맛과 더불어 특별한 추억을 선사하는 곳이다. 이렇듯 차별화된 서비스, 경쟁력 있는 메뉴, 색다른 분위기를 제공한다면, 그 식당은 입소문을 타고 고객들이 스스로 찾아오는 그 지역 명소로 자리 잡을 것이다._82~83p 인구가 줄어들수록 일하려는 사람을 구하기가 더욱 어려워질 것은 불 보듯 뻔한 일이다. 지금 매장에서 일하고 있는 직원들은 매우 소중한 존재일 수밖에 없다. 따라서 그들이 오랫동안 일할 수 있는 ‘그만두지 않는 직장 환경 만들기’는 매장과 기업이 안고 있는 가장 중요한 숙제다. 치열한 경쟁 속에서 고객을 확보하려면 많은 정보량을 가진 고객의 욕구를 신속히 파악해 단골 고객으로 만들어야 한다. 평범한 서비스만 제공해서는 더 이상 고객이 매장을 찾아오지 않는다. 고객의 욕구를 가장 빠르고 정확하게 파악할 수 있는 사람은 고객과 가장 가까이에 있는 현장 직원들이다. 직원들이 적극적으로 일할 수 있도록 매장 환경을 만들어가지 않으면 그 매장은 곧 문을 닫을 수밖에 없다. _92p ‘훈련소의 땀은 전쟁터의 피와 바꿀 수 있다’는 말이 있다. 훈련된 식당은 사람들의 사랑을 받을 수 있다. 식당 사장은 전장의 지휘관으로 전장을 진두지휘해야 한다. 식당 사장 스스로 식당의 모든 분야에 대해서 가장 전문가가 되어야 한다. 외식산업은 사람 산업이다. 사람의 중요성이 그 어떤 산업보다 크다. 식당은 만만하지 않은, 육체노동에 감정노동까지 더해지는 어려운 일이다. 마음에 상처받지 않게 서로 격려하고 위로하며 일해야 한다._94~95p 외식산업은 다른 산업과 달리 여러 가지 기능을 담고 있다. 식재료를 구입하는 유통업의 기능, 그 식재료를 조리하는 생산업의 기능, 고객에게 음식을 제공함으로써 고객의 기분을 좋아지게 하고 만족스럽게 식사할 수 있도록 하는 서비스업의 기능이 그것이다. 이 세 가지 기능이 같은 장소에서 동시에 이루어지기 때문에 일하는 사람들의 팀워크가 무엇보다 중요시되는 산업이기도 하다. 반면, 피크타임 대응업이라고 해도 무방할 정도로 한정된 시간에 많은 고객을 집중적으로 대해야 하는 숙명도 안고 있다. 일하는 사람들의 협력체제가 흔들리면 고객의 신뢰를 잃어버릴 가능성이 높아질 수밖에 없다. _126p 회사의 구성원들이 서로가 같은 목적을 위해서 하나가 되는 일은 매우 중요하다. ‘목적’의 의미는 경영이념...에 담겨 있다. 직원들과 그 경영이념을 공유하는 조직이야말로 ‘직원이 쉽게 그만두지 않는 환경’을 갖춘 조직이다. ‘직원들 간의 원만한 인간관계’가 ‘어려운 시대에 살아남는 승자’가 되기 위한 강한 조직을 만든다는 점을 다시 한 번 유념해야 한다. _140p 매장 운영 책임자는 고객ㆍ회사ㆍ매장의 중심에 위치해 있는 존재이다. 회사에서 사람과 물건, 돈, 정보를 받아 직원들의 육성을 지원하고, 고객을 만족시켜 매출과 수익을 최대한으로 올리는 데 매우 중요한 역할을 해야 한다. 이를 완수하기 위해서는 고객ㆍ회사ㆍ직원이라는 세 방향과의 신뢰관계가 필요하다. 바로 매장 운영 책임자의 ‘구심력’이 요구되는 부분이다. 카시와노 미츠루는 매장 운영 책임자의 리더십이 ‘통솔력’에서 ‘구심력’으로 바뀌어야 한다고 강조한다. _150~151p “관리의 요소 중 하나는 표준을 확립하고 표준에 맞추어 확실하게 실행하는 것이다. 표준은 매장 운영에 있어서의 ‘기준’, ‘올바른 자세’, ‘본연의 자세’를 의미한다. 또 표준의 확립은 매장과 회사가 기준을 명확히 정하고 그 상태를 계속 유지하는 것을 말한다. 여기서 주의해야 할 것은 ‘표준=평균점’이라고 해석해서는 안 된다는 점이다. 예를 들면, 올림픽에서 육상 100미터 경주에 참가하려면 기록이 10초 초반대여야 한다. 이 수준의 기록은 기본이다. 일본의 약 1억 2천만 명 인구 가운데 100미터를 10초대에 달릴 수 있는 사람이 몇 명이나 될까? 아마도 몇 없을 것이다. 하지만 올림픽에 참가하는 선수에게는 그 수준이 표준이다. 평균이 아니다. _157p 실제 음식점 현장에서는 어떨까? ‘휴식을 취하고 돌아오면 반드시 손을 씻는다’는 정해진 규칙을 게을리하면 어떻게 될까? 회를 판매하는 매장에서 생선을 가공하는 일은 요리사의 특수한 능력이 20% 정도 필요하지만, 정해진 규칙인 손을 씻는 일을 게을리해서 식중독이 발생하는 경우도 있다. ‘손을 씻는다’는 행위는 능력이 필요 없는, 의지만 있으면 간단히 할 수 있는 일임에도 말이다. 또 야구모자를 유니폼의 하나로 착용하는 매장이 늘고 있는데, 제대로 쓰지 않고 뒤로 돌려쓴다면 머리카락이 음식에 떨어질 수 있다. 모자를 쓰더라도 정해진 대로 쓰지 않으면 음식에 이물질이 들어가 고객 클레임이 접수되는 경우도 적지 않게 일어나고 있는 게 사실이다._192p 조직이 커질수록 조직계층이 늘어나 위에서 내려오는 전달 사항과 아래에서 올라가는 보고가 현장이나 상사에게 전달되기까지 상당한 시간이 걸린다. 또 사업부가 늘어나면 부서 간에 공유나 연계가 약해져 각 부서의 협력이 필요한 안건의 의사결정 속도도 느려지게 된다._267~268p 경영 계획은 ‘감동 스토리’를 실현하기 위한 대본과 같다. 나는 외식업을 ‘감동 비즈니스’라고 생각한다. 매장을 방문한 고객에게 맛, 즐거움, 편리함, 여유로움 등을 제공하고 행복을 주는 매우 보람 있는 직업이라고 믿는다. 규모가 작은 분식점이나 패스트푸드점에서도 고객의 이용 동기에 맞춘 정성 담긴 QSC-A를 제공한다면 고객은 분명히 감동하게 될 것이다._279p
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• 아라이 미치나리 [저]

• 김수은 [저]

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