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리더의 오판 : 왜 리더는 잘못된 의사결정을 할까
유효상, 유효상 ㅣ 클라우드나인
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2021년 02월 26일
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9791191334081/1191334082
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  • 대전환의 시대에 리더가 가장 위험하다! 우리에겐 어떤 리더십이 필요하고 어떤 의사결정 과정이 필요한가? 이제 리더는 집단지성의 설계자와 조정자가 돼야 한다! 지금 우리는 포스트 코로나 시대, 뉴노멀 시대, 4차 산업혁명 시대를 살고 있다. 모든 것이 급변하는 대전환의 시대에 리더의 역할은 더욱 크고 중요해졌다. 자칫 리더의 잘못된 작은 의사결정 하나가 기업을 몰락시킬 수 있기 때문이다. 조직에서 리더의 의사결정은 생사를 가를 정도로 중요하다. 그럼 리더에겐 어떤 혁신과 생각의 전환이 필요할까? 리더의 역할은 어떻게 바뀌어야 할까? 이 책은 왜 똑똑한 리더가 잘못된 의사결정을 하는지를 행동경제학의 잣대로 밝혀내고 그렇게 하지 않기 위해 알아야 할 판단 편향을 알려주고 있다. 리더의 현명한 의사결정을 방법들을 알려주고 있지만 궁극적으로는 리더십의 미래와 혁신을 다룬다. 이 책을 통해 변화된 시대에 맞은 변화된 리더의 역할이 무엇인지를 살펴보고 또 리더이기에 저지르기 쉬운 잘못된 판단 편향을 가슴 깊이 새겨둔다면 면 좀 더 현명한 대응과 판단을 할 수 있을 것이다. 리더는 4차 산업혁명 시대에 자기인식 능력이 중요하다! 이미 2017년 세계경제포럼에서 클라우스 슈밥 회장은 4차 산업혁명을 시스템 혁명으로 정의하고 세계의 리더들에게 수평적인 시각에서 시스템 전체를 볼 수 있는 ‘시스템 리더십’으로 변화할 것을 당부했다. 세상의 패러다임은 이미 바뀌고 있고 피라미드 형태의 수직적 구조는 퇴물이 되고 있다. 소수의 리더가 강력한 권한을 갖고 의사결정하는 것이 아니라 다수의 의견을 모아 시스템을 통해 의사결정해야 한다. 이제 기업도, 국가도 집단지성의 플랫폼이 되지 않으면 살아남을 수 없기 때문이다. 전 세계의 개인들이 네트워크로 연결돼 시공간의 제약 없이 역동적으로 움직이며 빠르게 상호작용하는 세상에서는 소수의 집단이 아무리 문제해결 능력이 뛰어나더라도 거대한 집단의 아이디어와 협력의 힘을 절대로 당할 수 없다. 리더들의 역할이 바뀐 것이다. 이제 리더들은 의사결정권자가 아니라 다수 구성원의 집단지성이 조직의 역량으로 최대한 발현되도록 시스템을 만드는 설계자가 돼야 한다. 집단지성의 설계와 조정은 무엇보다도 인간에 대한 이해를 바탕으로 해야 한다. 특히 시스템의 설계자로서 리더의 자기인식Self-awareness이 가장 중요하다. 이 책에서는 리더의 자기인식을 강조한다. 자기인식이 부족한 리더들은 의사결정을 할 때 인지 편향에 빠지고 의사소통을 할 때 경청을 못 한다는 공통점을 갖고 있다. 그러면서도 리더들은 편향된 직관과 과신에 의한 비합리적 판단의 결과일 가능성을 잘 인정하지 않는다. 리더는 위기 대응력과 실패 회복력을 갖추어야 한다! 지금 우리는 위기의 시대에 살고 있다. 코로나19 팬데믹 후 세상을 뉴노멀New normal이라고 한다. 하지만 과연 앞으로 정상Normal이라는 개념 자체가 존재하는 세상이 가능할까? 언제든 수시로 닥쳐올 ‘비정상’이라는 위기에 대응하는 능력은 생존의 필수 조건이 돼버렸다. 국가와 기업 등 모든 조직의 필수 역량으로서 진폭이 크고 속도가 빠른 변화에 능동적으로 대처할 수 있는 회복탄력성Resilience이 언급되는 이유다. 리더에게는 조직의 회복탄력성을 키워야 할 책무가 있다. 이는 리더 자신의 본질적 변화에서 시작돼야 한다. 이 책은 리더들이 현장에서 부딪히는 이슈들을 행동경제학의 이론으로 풀었다. 또한 리더의 판단과 의사결정에 얼마나 많은 오류가 발생하는지 꼼꼼하게 지적하는 실험과 사례들을 담고 있다. 리더가 많은 착각과 오해들...
  • 대전환의 시대에 리더가 가장 위험하다! 우리에겐 어떤 리더십이 필요하고 어떤 의사결정 과정이 필요한가? 이제 리더는 집단지성의 설계자와 조정자가 돼야 한다! 지금 우리는 포스트 코로나 시대, 뉴노멀 시대, 4차 산업혁명 시대를 살고 있다. 모든 것이 급변하는 대전환의 시대에 리더의 역할은 더욱 크고 중요해졌다. 자칫 리더의 잘못된 작은 의사결정 하나가 기업을 몰락시킬 수 있기 때문이다. 조직에서 리더의 의사결정은 생사를 가를 정도로 중요하다. 그럼 리더에겐 어떤 혁신과 생각의 전환이 필요할까? 리더의 역할은 어떻게 바뀌어야 할까? 이 책은 왜 똑똑한 리더가 잘못된 의사결정을 하는지를 행동경제학의 잣대로 밝혀내고 그렇게 하지 않기 위해 알아야 할 판단 편향을 알려주고 있다. 리더의 현명한 의사결정을 방법들을 알려주고 있지만 궁극적으로는 리더십의 미래와 혁신을 다룬다. 이 책을 통해 변화된 시대에 맞은 변화된 리더의 역할이 무엇인지를 살펴보고 또 리더이기에 저지르기 쉬운 잘못된 판단 편향을 가슴 깊이 새겨둔다면 면 좀 더 현명한 대응과 판단을 할 수 있을 것이다. 리더는 4차 산업혁명 시대에 자기인식 능력이 중요하다! 이미 2017년 세계경제포럼에서 클라우스 슈밥 회장은 4차 산업혁명을 시스템 혁명으로 정의하고 세계의 리더들에게 수평적인 시각에서 시스템 전체를 볼 수 있는 ‘시스템 리더십’으로 변화할 것을 당부했다. 세상의 패러다임은 이미 바뀌고 있고 피라미드 형태의 수직적 구조는 퇴물이 되고 있다. 소수의 리더가 강력한 권한을 갖고 의사결정하는 것이 아니라 다수의 의견을 모아 시스템을 통해 의사결정해야 한다. 이제 기업도, 국가도 집단지성의 플랫폼이 되지 않으면 살아남을 수 없기 때문이다. 전 세계의 개인들이 네트워크로 연결돼 시공간의 제약 없이 역동적으로 움직이며 빠르게 상호작용하는 세상에서는 소수의 집단이 아무리 문제해결 능력이 뛰어나더라도 거대한 집단의 아이디어와 협력의 힘을 절대로 당할 수 없다. 리더들의 역할이 바뀐 것이다. 이제 리더들은 의사결정권자가 아니라 다수 구성원의 집단지성이 조직의 역량으로 최대한 발현되도록 시스템을 만드는 설계자가 돼야 한다. 집단지성의 설계와 조정은 무엇보다도 인간에 대한 이해를 바탕으로 해야 한다. 특히 시스템의 설계자로서 리더의 자기인식Self-awareness이 가장 중요하다. 이 책에서는 리더의 자기인식을 강조한다. 자기인식이 부족한 리더들은 의사결정을 할 때 인지 편향에 빠지고 의사소통을 할 때 경청을 못 한다는 공통점을 갖고 있다. 그러면서도 리더들은 편향된 직관과 과신에 의한 비합리적 판단의 결과일 가능성을 잘 인정하지 않는다. 리더는 위기 대응력과 실패 회복력을 갖추어야 한다! 지금 우리는 위기의 시대에 살고 있다. 코로나19 팬데믹 후 세상을 뉴노멀New normal이라고 한다. 하지만 과연 앞으로 정상Normal이라는 개념 자체가 존재하는 세상이 가능할까? 언제든 수시로 닥쳐올 ‘비정상’이라는 위기에 대응하는 능력은 생존의 필수 조건이 돼버렸다. 국가와 기업 등 모든 조직의 필수 역량으로서 진폭이 크고 속도가 빠른 변화에 능동적으로 대처할 수 있는 회복탄력성Resilience이 언급되는 이유다. 리더에게는 조직의 회복탄력성을 키워야 할 책무가 있다. 이는 리더 자신의 본질적 변화에서 시작돼야 한다. 이 책은 리더들이 현장에서 부딪히는 이슈들을 행동경제학의 이론으로 풀었다. 또한 리더의 판단과 의사결정에 얼마나 많은 오류가 발생하는지 꼼꼼하게 지적하는 실험과 사례들을 담고 있다. 리더가 많은 착각과 오...
  • 프롤로그 왜 똑똑한 리더들이 멍청한 의사결정을 할까 리더의 오판 1 우리는 서로 같은 생각을 한다: 도대체 왜 바뀌지 않는 걸까? (커뮤니케이션) 왜 아무도 100년 동안 그 이유를 묻지 않았을까 왜 권위주의적인 조직의 의사결정이 위험할까 / 조직문화를 혁신하는 데 분수 효과가 가능할까 / 정상과 비정상을 구분하면 커뮤니케이션이 경직된다 왜 말은 리더가 하고 이해는 부하직원이 해야 할까 도대체 왜 말귀를 못 알아듣는 걸까 / 왜 비판적 사고를 습관화해야 할까 리더의 뇌가 권력에 취하면 사나운 개가 된다 독재자도, 착한 리더도 조직을 망치는 건 똑같다 / 통계적 현상을 리더십의 결과로 해석해선 안 된다 리더의 오판 2 우리는 항상 합리적으로 판단한다: 도대체 왜 불만이 가득한가? (공정성) 도대체 공정성을 판단하는 기준은 무엇일까 내 연봉의 공정성은 동료의 연봉이 결정한다 / 공정하다는 것의 잣대는 내 몫을 지키느냐이다 왜 고과는 불공정하다고 생각할까 내 노력은 남보다 좋은 평가를 받을 만하다 / 때로 폐쇄성과 배타성은 자부심으로 포장된다 왜 해야 할 때 안 하고 하지 말아야 할 때 ...
  • 리더는 조직에서 성공 경험을 축적하고 똑똑하다는 평가를 받으며 그 자리에 올랐다. 그럼에도 의사결정에서 비합리적인 결정을 한다. 왜 그렇게 잘못된 의사결정들을 할까 되짚어 분석하면 대부분 스스로는 절대로 인정하지 않는 인지 편향과 과신이라는 숨은 조정자를 만나게 된다. 인지 편향은 무의식의 작용으로서 누구도 완벽하게 통제할 수 없다. 그러나 리더의 인지 편향은 매우 심각한 문제여서 다른 사람보다 엄격하게 통제돼야 한다. 다수의 사람을 대리해 중요한 의사결정을 할 수 있는 권력과 권한을 갖고 있기 때문이다. 리더의 비합리적 의사결정은 국가 시스템을 망가뜨릴 수 있고 잘 나가던 기업의 문을 닫게 할 수 있고 회복하기 어려운 재해를 일으킬 수 있는 등 막대한 폐해로 나타난다. 그리고 그 결과의 비용은 불행히도 모두의 몫이 된다. -pp. 6~7 그렇지 않은 경우라면 “그게 정상이야?”라고 외칠 수 있다. 사람들은 각자의 머릿속에 나름의 정상 개념을 갖고 있다. 그리고 그걸 인지적 기준Anchor으로 사용해 자신의 판단이 정상 범위에 속하는지 추론하고 평가하고 정당화한다. 조직의 리더는 정상의 개념을 중요하게 인식해야 한다. 조직 내 커뮤니케이션에 부정적 프레이밍 효과Framing effect가 생기기 때문이다. 사람들은 자신의 지식과 경험에 따라 생성된 관점과 프레임에 따라 세상을 해석한다. 그러다 보니 서로 다른 프레임을 가진 상대와 커뮤니케이션하는 것이 어렵다. 조직에서 이것은 정상이고 저것은 비정상이라는 프레임이 작동하는 순간 구성원은 자유롭고 유연한 커뮤니케이션을 할 수 없다. 비정상 프레임에 걸린 견해들은 ‘틀린’ ‘옳지 않은’ 것으로 비난의 대상이 되고 페널티를 주는 행위가 당연시된다. -p. 25 그런데 긍정의 영역을 방해하자 부정의 영역이 아니라 전혀 다른 분석적 사고의 영역이 활성화되는 것이 관찰됐다. 이는 뇌가 기본적으로 외부의 정보를 ‘긍정’하는 힘이 더 강하다는 사실을 증명한다. 즉 인간은 태생적으로 거짓을 판단하기 어렵고 뇌는 정보를 접했을 때 일단 긍정부터 하려고 한다. 따라서 그런 뇌의 활동을 제어해야 논리적이고 비판적인 사고가 가능하다는 의미다. 논리적이고 비판적인 사고는 부정적 사고와 전혀 다르다. 논리적이고 비판적인 사고의 핵심은 ‘합리적 의심’이다. 인간은 의도적으로 논리적이고 비판적인 사고의 과정을 적용해야 한다. 그렇지 않으면 진실을 판단하기가 어렵다. -p. 33 후광 효과는 과학적으로도 확인된다. 미국 다트머스대학교 연구팀은 새로운 자극이 들어왔을 때 뇌가 얼마나 빨리 호감과 비호감을 결정하는지 알아보기 위해 자기공명영상으로 첫인상을 관장하는 뇌 측두엽 편도체를 촬영했다. 뇌는 공포의 표정을 봤을 때 1,000분의 17초의 속도로 반응했고 행복한 표정에는 1,000분의 183초의 속도로 반응했다. 부정적인 첫인상을 판단하는 데 0.017초면 충분하다는 얘기다. 면접관들이 지원자의 첫인상을 판단하는 데 걸리는 시간을 5분 이내라고 답했다. 하지만 실제로는 보자마자 몇 초 안에 호감과 비호감을 결정했다. 물론 면접관들은 후광 효과가 이렇게 빨리 생기고 그것이 전체 평가에 편향성을 미친다는 것을 전혀 알아차리지 못했다. -p. 85 공정한 평가를 하려면 어떻게 해야 할까? 리더의 직관을 제어할 수 있는 객관적 평가모형을 적극적으로 활용해야 한다. 업종과 직무의 특성에 따라 평가모형은 달라지지만 기본 원칙은 같다. 심리 학자 폴 밀Paul Meehl과 대니얼 카너먼은 평가모형의 설계 원칙으로, 우선 평가항목의 수를 대여섯 개로 제한하라고 조언한다. 항목이...
  • 유효상 [저]
  • 경제학 박사. 현재 유니콘 경영경제연구원UBI 원장을 맡고 있다. 동국대학교 MBA 교수, 숙명여자대학교 MBA 주임교수, 차의과학대학교 경영대학원장을 역임했다. 삼성그룹과 동양그룹 등 대기업에서 기획실장으로 근무하면서 실물 경제에 대한 감각을 익혔고 벤처캐피털 대표와 컨설팅 회사 대표를 지내면서 신규사업, 해외투자, 인수합병, 벤처투자 등의 업무를 진행했다. 또한 씨티은행, HSBC 등 세계적인 사모펀드의 국내 투자를 자문했다. 수많은 노벨상 수상자를 배출하며 세계적으로 주목받고 있는 행동경제학을 국내에서 처음으로 학부와 대학원에 도입했으며 혁신적 비즈니스 모델 연구와 성공한 안트러프러너 발굴을 통한 기업가정신 확산에 노력하고 있다. 유니콘 연구와 인수합병 분야 최고 전문가로 알려졌으며 비즈니스 모델의 개발과 혁신에서도 높은 명성을 갖고 있다. 최근에는 비즈니스 성공에 행동경제학이 미치는 영향에 관해 연구하고 있다. 주요 저서로는 『리더의 오판』『판단과 선택』『알뜰하게 쓸모있는 경제학 강의』『반환점에 선 유니콘』『4차 산업혁명 시대의 벼락부자들』『유니콘』『시몬느 스토리』『론스타, 그 불편한 진실』 등이 있다. 주요 역서로는 『비즈니스 모델의 탄생』『비즈니스 모델의 혁신』 등이 있다.
  • 유효상 [저]
  • 경제학 박사이며, 건국대 경영대학 교수를 역임하고, 현재는 숙명여대 경영전문대학원(MBA) 교수로 재직 중이다. 삼성그룹, 동양그룹 등 대기업에서 기획실장으로 근무하며 실물 경제에 대한 감각을 익혔고, 일진그룹 창업 투자사 대표와 컨설팅 회사 대표를 지내면서 신규사업, 해외투자, M&A, 벤처투자 등의 업무를 진행했다. 또한 씨티은행, HSBC 등 세계적인 사모펀드의 국내 투자를 자문했다. 동국대 경영전문대학원 교수로 근무하던 당시 국내 최초로 앙트레프레너십(Entrepreneurship) MBA 과정을 개설해 경제 경영계의 주목을 끌었다. 동국대 기술지주회사 대표이사를 역임하면서 '베스트 티칭 교수'(Best Teaching Professor)에도 선정되는 등 실물과 이론에 두루 정통하다는 평가를 받는다. 비즈니스 모델 연구와 혁신사례 및 성공한 앙트레프레너(Entrepreneur) 발굴을 통한 기업가정신 확산에 노력하고 있다. 저서로는 [시몬느 스토리], [론스타, 그 불편한 진실], 옮긴 책으로는 [비즈니스 모델의 탄생] 등이 있다.
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