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• ★출간 15주년 기념 개정판★ “남이 나를 파괴하기 전에 내가 먼저 나의 기득권을 파괴하라!” 기업을 성장으로 이끄는 ‘파괴적 혁신 실행서’ ‘파괴적 혁신’ 이론의 주창자이자 세계적인 경영학의 대가 클레이튼 크리스텐슨이 『혁신기업의 딜레마』에 이어 세상에 내놓은 파괴적 혁신 솔루션. 이 책은 기업들의 무수한 혁신 노력이 새로운 성장동력을 낳지 못한 채, 대부분의 경우 혼란과 좌절을 초래하거나 기존의 비즈니스를 유지-보수하는 수준의 결과를 낳게 되는 이유를 명쾌하게 해명하고 있다. 크리스텐슨은 존속적 혁신-파괴적 혁신이라는 패러다임을 통해, 기업들이 현실에서는 존속적 혁신에 얽매이면서도 심정적으로는 근본적이고 파괴적인 혁신을 추구하는 괴리가 혁신 노력을 좌초시키고 조직을 멍들게 한다는 점을 날카롭게 해명한다. 저자는 10년 후를 먹여 살릴 차세대 성장동력은, 기존의 조직 및 프로세스와 완전히 독립된 별도의 혁신 단위로부터 태동한다는 점을 무수한 사례를 통해 밝히고 있다. 기존의 조직과 인력들은 존속적 혁신에 매진케 하고, 미래를 준비하는 파괴적 혁신은 공간-재정-의사결정 등 모든 면에서 완벽하게 분리된 혁신팀을 통해 추진하라는 것이다. 그리고 이를 위해 CEO는 기존의 프로세스와 정보에 기대지 말고, 경영을 배우는 초심으로 돌아가 노련한 사냥꾼 혹은 프론티어의 마인드로 혁신팀을 관리하라고 제안한다. 특히 저자는 혁신의 공식은 없다고 단언한다. 진정한 혁신은 완전히 새로운 것이기에 매순간 CEO의 판단과 결단에 따라 성패가 좌우된다는 것이다. 이 책의 백미는 책의 말미에 제시된 CEO를 위한 '14가지 판단 지침'이다.
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• 세계 기업계를 온통 뒤흔든 『혁신기업의 딜레마』 『성장과 혁신』에서 다시 기업의 생존과 성장 조건을 재정의하다! 오늘의 중요한 수익원을 지키고 개량할 것인가, 아니면 내일을 위해 완전히 새롭게 출발할 것인가? 지금 우리의 기업들은 이 두 가지 사이에서 양자택일을 고민하여 이러지도 못하고 저러지도 못하며 계속 방황을 거듭하고 있다. 우리 기업들 대부분은 몸으로는 현상유지, 잘해야 존속적 혁신을 하면서도 마음으로는 파괴적 혁신이 필요하다는 생각에 전전긍긍해하고 있다. 이 딜레마로 인해 무수한 ‘혁신 중독증’ ‘구호 남발’이 난무하고 혁신에 대한 ‘회의’ 역시 팽배해지고 있는 것이다. 크리스텐슨의 저서들 중, 특히 이 책 『성장과 혁신』은 한국의 기업들이 겪고 있는 혁신에 대한 혼란과 정체의 원인을 날카롭게 규명해냈다는 점에 가장 큰 의의가 있다고 할 수 있다. 크리스텐슨의 저작은 혁신의 전략적 지향점을 뚜렷하게 해명하여, 무엇을 왜 어떻게 혁신할 것인지에 대한 기준을 제시해준다. “어떻게 새로운 성장동력을 창출할 것인가?” 크리스텐슨이 제시하는 혁신은 “존속적 혁신”과 “파괴적 혁신” 두 가지다. 전자는 현실을 더 낫게 만드는 혁신, 후자는 미래의 성장 동력을 창출하는 혁신이다. 존속적 혁신과 파괴적 혁신의 구분은 아인슈타인이 뉴턴의 시공간 개념을 뒤집은 것에 비견될 만큼 혁명적인 업적이다. “존속적 혁신”은 현재 잘하고 있는 사업의 주변에서 나오는 경우가 많다. 기존의 조직을 조금만 더 효율적으로 가동하고 약간만 손질하면 되기에 현실화 가능성도 매우 높다. 또한 기존의 고객과 기존 시장으로부터 환영을 받는다. 또한 확실한 수요를 가진 기존 고객들의 요구에 부응하는 정교한 자원할당 및 생산과정이 있다. 통상적으로 이런 조직의 의사결정 요구사항들은 특정 개인의 개입을 뛰어넘으며, 기존 프로세스의 질서정연한 기능에 의해 충족된다. “파괴적 혁신”은 반면, 지금 잘하고 있는 사업과는 거의 인연이 없다. 수익이 남지 않는다는 이유로 포기하게 되는 사업, 혹은 전혀 예상조차 못했던 기술적 변화나 융합으로 등장하는 사업이 그것이다. 기존 기업으로서는 고객이 누구인지, 도대체 어느 시장에 팔아야 할지를 감지하기도 힘든 사업이 파괴적 혁신으로부터 시작된다. 적합한 자원할당 및 생산과정, 의사결정 프로세스 같은 것도 없고 벤처기업이 그러하듯 조직도 뒤죽박죽이다. “파괴적 혁신, 존속적 혁신은 기업의 양 날개” 두 혁신의 차이를 명백히 이해하고 별도의 전략을 세워라 흔히 크리스텐슨의 ‘파괴적 혁신 이론’에 대해 오해하는 것이, 존속적 혁신의 가치를 폄하했다는 것이다. 크리스텐슨은 결코 CEO들에게 ‘파괴적 혁신을 즐기라’는 식의 무책임한 선동을 한 적이 없다. 파괴적 혁신만이 진정한 혁신이라고 오해해서는 곤란하다. 두 혁신의 차이를 명백히 이해하고 별도의 전략을 세워야 한다. ‘어떠한 혁신인가’를 명확히 한 뒤에 실행하는 혁신 플랜만이 기업의 변신과 성장을 가져온다는 것이 이 책의 핵심 메시지라고 할 수 있다. 업계에 명멸했던 무수한 선두기업이 전략적 혁신에 실패했던 커다란 이유는 바로 존속적 혁신과 파괴적 혁신의 딜레마를 제대로 풀지 못했기 때문이다. 수익을 위해, 돈 되는 고객과 돈 되는 시장을 따라가는 극히 ‘합리적’인 결정을 내리면서도 경쟁자에 대해 대처하고 싶었지만 그럴 수 없었던 것이다. 즉, 두 종류의 혁신이 핵심적으로 요구하는 자원과 능력이 달라 한쪽을 선택하면 다른 한쪽을 포기해야 하는 경우가 자주 발생하기 때문이다. “CEO에게는 야누스의 얼굴이 필요하...다” 존속적-파괴적 혁신의 중간지점에서 CEO를 위한 크리스텐슨의 솔루션 그렇다면 크리스텐슨의 해법은 무엇일까? 존속적 혁신과 파괴적 혁신 둘 다를 해내기 위해 CEO는 무엇을 해야 하는 것일까? 바로 CEO가 혁신가를 키우고 그들을 독립적으로 관리하라는 것으로 요약될 수 있다. 존속적 혁신에서 CEO의 역할은 위임과 관리라고 할 수 있다. 존속적 혁신 환경에서는 사실상 최고 경영자들이 실제 결정이 이루어지는 시기와 장소에 참여할 수 없기 때문에 세심한 주의를 기울이지 않아도 알아서 잘 돌아가는 의사결정 과정이 매우 중요하다. 반면 파괴적 혁신에서 CEO는 끊임없이 고뇌하고 결단하며, 동물적 판단을 내려야 한다. 파괴적 아이디어에 기초한 혁신사업을 추진할 때는 기존의 프로세스가 별 도움이 되지 못할 뿐더러 엄청난 장애가 된다. 반면 새로운 조직에는 프로세스라고 할 것이 존재하지 않는다. 결국 프로세스에 기대는 것이 아니라 고위경영자들이 직접 개입할 수밖에 없다. “예수의 것은 예수에게, 카이사르의 것은 카이사르에게”라는 오랜 격언을 실천하기 위해 발로 뛰는 수밖에 없다. 존속적 혁신에 충실해야 할 사람들에게 ‘파괴’를 명하는 것은 한마디로 어불성설이다. 우리 기업들은 자칫 미국 기업들이 저질렀던 그런 우를 범할 우려가 있다. 프로세스에 기대고 명령만 하는 것이 아니라, 열혈 현역시절의 초심으로 돌아가 함께 판단하고 고뇌하고 결단을 ‘즐겨야’ 할 것이다. “권한과 책임, 프로세스, 그리고 가능한 모든 것을 철저히 독립시켜라“ 파괴적 혁신자로 성장한 기업이라 할지라도 끊임없이 또 다른 파괴적 혁신자로 거듭나는 것이 선택이 아닌 필수가 되어버렸다. 파괴적 혁신자로 거듭나고자 하는 CEO들은 다음의 사항을 우선 실천과제로 해결하여야 한다. ● 사업영역을 보다 넓게 재정의하라 ● 다양하고 조그마한 시도를 장려하라 ● 독립조직으로 시작하라 ● 네트워크를 확대하라 ● 우연하게 오는 기회에 민감하게 반응하라 ● 혁신을 통해 작더라도 반드시 수익을 내라 “새 술은 완전히 새로운 부대에 담아야 한다” 지도 없이 신대륙을 찾아야 하는 CEO 위한 책 『성장과 혁신』은 지도 없이 신대륙을 찾아야 하는 CEO를 위한 책이다. 파괴적 혁신은 ‘프로세스’라고 불리는 명쾌한 항로를 담은 지도가 존재하지 않는다. 매 순간마다 판단해야 할 대상, 그리고 판단의 원칙이 존재할 뿐이다. 다행스럽게도 이 책은 매우 명쾌한 판단의 지침을 제시한다. 이 책의 결론에 제시된 14가지 판단의 지침은 크게 두 가지 대원칙으로 정리될 수 있다. 우선 과거는 무조건 나쁘다는 어리석은 ‘무정부주의적 혁신관’을 버리라고 말한다. 한때 파괴적이었던 것도 조금만 시간이 지나면 존속적인 것으로 변모한다는 것이다. 둘째, 파괴적 혁신이라는 ‘새 술’은 완전히 새로운 부대에 담으라고 말한다. 사람, 조직, 자금, 심지어 건물과 공간까지도 철저히 독립시키고 권한과 책임을 부여하라는 것이다.
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• 추천의 글 : 포스코 회장 이구택 - ‘성장’으로 연결되는 ‘혁신’ 가이드 한국어판 서문 : 클레이튼 크리스텐슨 - 『성장과 혁신』이 한국에 가지는 의미 CEO를 위한 브리핑 : “5년 앞”을 내다보며 조직의 혁신가를 키워라 1장 기업의 영원한 과제 : 성장 2장 경쟁 : 신성장의 묘약 - 파괴적 혁신 3장 시장 : ‘니즈’가 아니라 ‘행동’에 주목하라 4장 고객 : 소비하지 않는 고객에게 눈을 돌려라 5장 생산 : ‘현재’가 아닌 ‘미래’의 역량에 집중하라 6장 제품 : 혁신을 통해 ‘범용화의 늪’을 탈출하라 7장 조직 : 똑똑한 ‘인재’보다 적합한 ‘경험’에 치중하라 8장 전략 : ‘예측’이 아닌 ‘발견’에 치중하라 9장 투자 : 작게 신속히 추진하여 성과를 빨리 얻어라 10장 리더십 : 신성장을 위한 혁신은 CEO에서부터 시작된다 에필로그 : 파괴적 혁신가를 위한 13가지 실행지침 감사의 글
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• 성공적인 혁신에 대한 해법과 설명이 충분한 만큼, 상충되고 모순되는 조언도 차고 넘친다. 그러니 경영진들의 머릿속이 늘 혼란스러운 것도 당연한 일이다. 예컨대, 경영자들은 회사의 핵심적인 비즈니스에 초점을 맞추라는 충고를 듣는가 하면, 한편으로는 무차별적인 ‘창조적 파괴’와 더불어 총체적인 변화를 추구하라는, 완전히 상반된 얘기를 동시에 듣곤 한다. 또한 그들에게는 조용한 열정과 소리 없는 리더십의 사례들이 제시되는가 하면, 강력한 카리스마와 확고한 리더십을 지닌 영웅들의 혁신과 성공사례도 동시에 제공되기도 한다. (...) 끊임없이 성장을 추구한다는 것은 정말 비현실적인 것으로 보일 수 있다. 하지만 우리의 연구결과는 이러한 현실이 불변의 진리는 아니라는 것을 보여준다. 또한 성공적인 혁신이 과거보다 훨씬 예측가능하고 반복적일 수 있다는 사실도 가르쳐준다. _〈CEO를 위한 브리핑〉 중에서 성장이 힘든 이유에 대한 일반적인 세 번째 설명은 새로운 성장사업이 예측 불가능하다는 것이다. (...) 통찰력 있는 많은 경영 사상가들은 성장을 이끌어내는 것이 위험하고 예측 불가능하며, 따라서 경영자들이 이런 예측 불가능성을 적절히 관리할 수 있도록 돕는 것이 자신들의 일이라고 생각한다. (...) 하지만 이것은 새로운 성장사업의 창출과정을 제대로 이해하지 못해서 그런 것이다. 이 책에서 우리는 블랙박스를 열고 새로운 성장사업의 성패를 이끄는 과정을 고찰할 것이다. _〈1장. 기업의 영원한 과제: 성장〉 중에서 본질적으로 존속적이거나 파괴적 성향을 가진 기술이나 사업 아이디어는 그 특성상 찾아보기 힘들다. 하지만 경영자들이 아이디어를 구체적인 계획으로 다듬어 실행에 옮기면 파괴적 혁신의 충격은 전략으로 굳어진다. 성공적인 새로운 성장 사업가들은 파괴적 혁신 전략이 경쟁에서 성공할 확률을 현저하게 높여준다는 사실을 알고 있었다. 이 장의 목적은 성장 사업가들이 경쟁에서 승리하는 전략을 구사할 수 있도록 파괴하는 기업과 파괴당하는 기업 모두의 파괴적 혁신 모델을 고찰하는 것이다. 우리가 원하건 원하지 않건 간에 파괴는 발생하고 있다. 이 장의 분석을 통해 기존 기업의 경영자들은 자신의 기업이 몰락하는 것을 속수무책으로 지켜보는 대신 파괴적 성장의 원리를 파악할 수 있을 것이다. _〈2장. 경쟁: 신성장의 묘약, 파괴적 혁신〉 중에서 많은 경영자들이 아무리 기적적인 혁신을 이룩했더라도 ‘범용화’는 피할 수 없는 운명이라는 믿음에 순순히 따른다. (...) 범용화에 관한 우리의 연구에서 가장 흥미로운 부분은 범용화가 가치사슬상의 어딘가에서 작용할 때마다 탈범용화라는 상반된 과정도 가치 네트워크상의 어딘가에서 작용한다는 점이다. 범용화가 차별성을 잃어 기업의 수익성을 파괴하는 반면, 탈범용화는 잠재적으로 엄청난 부를 창출할 수 있는 기회를 준다. 이런 과정의 상반성은 파괴의 새로운 물결이 한 산업을 휩쓸고 지나가면서 차별화의 근간이 가치 네트워크상에서 지속적으로 변화한다는 의미이다. 아직 성능이 부족한 가치 네트워크상의 한 지점에 포지셔닝하는 기업들에게서 주로 이런 상황이 발생한다. 이 장의 목적은 경영자들의 이런 범용화와 탈범용화 과정이 어떻게 일어나는지 이해하여 그것이 언제 어디에서 시작되는지 찾아낼 수 있도록 돕는 것이다. _〈6장. 제품: 혁신을 통해 범용화의 늪을 탈출하라〉 놀랄 정도로 많은 혁신이 치명적인 기술결함이나 시장 미성숙 때문에 실패하는 것은 아니다. 과업 수행능력이 부족한 경영자나 조직에 이런 사업을 구축하는 책임이 주어지기 때문에 실패...하는 것이다. (...) 적절하게 교육받은 관리자를 발견하는 것은 성공에 필요한 역량을 결집하는 데 있어서 중요한 첫 단계이다. 하지만 그것은 어디까지나 첫 단계일 뿐이다. 조직의 역량은 인적 자원보다는 다른 자원의 기능이며, 자원을 넘어서는 요소들, 즉 프로세스와 가치의 기능이기 때문이다. _〈7장. 조직: 똑똑한 ‘인재’보다 적합한 ‘경험’에 집중하라〉 기업의 최고 경영자들에게는 세 가지 과업이 따른다. 첫 번째는 가까운 장래의 과제로, 어떤 자원과 프로세스가 새로운 성장사업에 부과되어야 하는지 판단하기 위해 파괴적 성장사업과 핵심사업의 중간 접합지점에 직접 서 있는 것이다. 두 번째는 장기적인 책무로, 반복적으로 성장사업을 출범시킬 수 있는, 이른바 ‘파괴적 성장 엔진’이라는 과정을 창출하는 것이다. 세 번째는 지속적인 책무로, 환경이 변화하는 시점을 감지하고 타인에게 이런 신호들을 인식하도록 가르치는 것이다. 최고 경영진은 경쟁기반이 변하고 있는 증거를 찾기 위해 먼 지평선을 내다봐야 한다. 그런 다음 기업이 변화하는 환경을 위협이 아닌 성장의 기회로서 대처하기 위한 프로젝트와 인수 작업을 시작해야 한다. _〈10장. 리더십: 신성장을 위한 혁신은 CEO에서 시작된다〉
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• 클레이튼 M. 크리스텐슨 [저]

• 파괴적 혁신 이론의 주창자이자 최고 권위자. 기술 이노베이션, 신기술을 이용한 시장 개척의 문제점, 조직 역량의 진단과 개발에 초점을 맞춘 명강의로 유명하다. 『혁신기업의 딜레마』 등 파괴적 이노베이션 이론을 다룬 저서들이 베스트셀러가 되면서 세계적 경영사상가로 명성을 얻었다. 브리검영대학과 옥스퍼드대학에서 경제학을 전공했다. 하버드경영대학원에서 박사학위를 받고 1992년부터 하버드대학에서 가르쳤다. 보스턴컨설팅그룹에서 컨설턴트로 일했고, 매사추세츠공과대학 교수들과 함께 신소재 개발회사 CPS테크놀로지스를 세워 회장을 지냈으며, 제자들과 함께 컨설팅회사 이노사이트와 벤처캐피털회사 이노사이트벤처스 등을 세워 경영했다. 로널드 레이건 전 미국 대통령 재임 시절에 백악관 정책연구원으로 활동하기도 했다. 〈하버드 비즈니스 리뷰〉에서 가장 훌륭한 논문을 써낸 저자에게 수여하는 맥킨지상을 5회 수상했다. 경영학계의 오스카상이라 불리는 〈싱커스 50〉이 선정한 세계 최고 경영사상가 50인에 2회 연속 이름을 올렸다. 국내에 그의 저서 중 『파괴적 혁신 4.0』 『혁신기업의 딜레마』 『이노베이터 DNA』 등이 번역되어 호평을 받은 바 있다. 2020년 1월 23일 향년 67세로 별세했다.

• 딜로이트 컨설팅 코리아 [저]

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