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비즈니스와 커리어 성공과 몰락의 갈림길, 변곡점! 이 절체절명의 위기에서 어떻게 살아남아 승자가 될 것인가? 반도체 제국 인텔을 건설한 전설적 CEO이자 디지털 혁명을 선도한 실리콘 밸리와 컴퓨터 산업의 “전설” 앤드루 그로브가 쓴 현대 경영의 고전. “편집광만이 살아남는다”는 모토와 “전략적 변곡점”이란 개념에 근거해 자신이 추구하는 경영 철학, 경영 전략, 리더십 원칙, 조직 관리, 기업 문화의 총화를 담아냈다. 편집광이란 항상 깨어 경계하는 사람 또는 그런 자세를 가리킨다. 전략적 변곡점이란 경쟁 방식부터 산업 구조까지 비즈니스를 둘러싼 모든 근본적인 것들이 변화하는 시점을 뜻한다. 이 책에서 그로브는 전략적 변곡점이 왜 중요한지, 여기에 잘 대처하는 것이 어째서 기업과 개인의 흥망을 가르는 결정적 요인인지를 명쾌하게 설명한다. 나아가 위기이자 기회인 동시에 성공과 실패를 가르는 갈림길인 전략적 변곡점을 어떻게 알아차리고, 그것이 진짜 신호인지 사소한 잡음인지 어떻게 식별하며, 실제로 변곡점이 닥쳤을 때 어떤 마인드셋과 행동, 전략으로 그 혼돈을 뚫고 나갈지 실질적인 방법론을 제시한다. 인텔이 1980년대 일본 메모리 업체들의 공세와 1990년대 펜티엄 칩 오류 사건이란 위기를 딛고 성장하는 과정 및 여러 산업과 기업, 개인 사례를 통해, 비즈니스와 커리어 경영에서 위기를 기회로 바꾸어 생존하고 성공하는 핵심 원리를 알려 준다.

ㆍ 빌 게이츠, 스티브 잡스, 피터 드러커, 워런 버핏 강력 추천 ㆍ 권오현, 차상균, 박소령 강력 추천 ㆍ 《포브스》《하버드비즈니스리뷰》〈비즈니스인사이더〉 추천 ㆍ 아마존 33년간 경제경영 스테디셀러 ㆍ 찰리 멍거 선정 최고 인생 경영서 40권 ㆍ 〈비즈니스인사이더〉 선정 테크놀로지 CEO 필독서 15권 ㆍ 1997년 《타임》 선정 “올해의 인물” ㆍ 컴퓨터와 인터넷 시대의 가장 위대한 인물 _《뉴욕타임스》 ‘전설’ 앤디 그로브 리더십과 경영 전략의 모든 것 마이크로소프트, 애플, 구글, 아마존, 페이스북, 넷플릭스를 비롯해 테슬라, 에어비앤비, 우버, 트위터, 링크드인 등 세계 최고 기업들과 그 기업의 리더들이 하나같이 그의 리더십과 경영 원칙을 언급하고 배우고 실천하고 또 뛰어넘고자 하는 인물이 있다. 바로 “실리콘 밸리의 기둥” “디지털 혁명의 선도자”로 불리는 인텔의 전설적 CEO 앤드루 S. 그로브다. 그는 스타트업 인텔의 사장, CEO, 회장, 이사회 의장을 두루 거치며 회사를 세계 7위 공룡 기업으로 키워 냈다. 또 그가 창안한 “편집광” “변곡점” “OKR” “disagree and commit” 등의 개념과 원칙, 방법론은 경영과 산업 전반에 지대한 영향을 끼쳤다. 이 책은 그런 ‘전설’ 앤디 그로브의 경영 전략과 리더십 원칙이 총망라된 현대 경영의 바이블이다. 이 책에서 그는 ‘편집광만이 살아남는다’란 모토와 ‘전략적 변곡점’이란 개념을 중심으로 수십 년간의 경험에서 우러난 지혜와 통찰, 조언을 들려 준다. “어떤 조직, 어떤 경영자, 어떤 개인이든 맞이할 수밖에 없는 비즈니스와 커리어의 근본적인 변화와 위기에 어떻게 대처할 것인가?” 그로브는 이 질문에 대한 생생한 실전 솔루션을 이 책에서 제시한다. 당신의 사업과 커리어에 거대한 변화가 닥칠 때 사업에 전면적 변화가 일어나 기존의 어떤 방법도 소용이 없어지는 때가 찾아온다. 예전에는 없었던 일들이 벌어지고 지금껏 해 오던 대응 방법으로는 더 이상 사업을 끌고 가기 어렵다. 사소한 변화가 아닌 이런 엄청난 변화, ‘슈퍼 파워’ ‘10배 변화’가 닥치는 시점, 모든 근본적인 것들이 변하기 시작하는 시점이 ‘전략적 변곡점’이다. 전략적 변곡점이 중요한 건 이것이 성공과 몰락, 승자와 패자를 가르는 분수령이기 때문이다. 전략적 변곡점에 잘 대응하지 못해 사업이 기울기 시작하면 다시 회복하기란 불가능에 가깝다. 반면에 새로 창업하는 사람이든 기존 경영자든 변곡점을 잘 헤쳐 나가는 사람에게는 성공과 새로운 도약의 좋은 기회가 된다. 실제로 인텔 역시 1980년대 중반 일본 업체들의 공세에 밀려 존망의 기로에 섰지만, 메모리에서 CPU로 사업을 전환함으로써 위기를 기회로 바꾸어 세계 최대 반도체 회사로 올라섰다. 이러한 전략적 변곡점은 첨단 산업과 사업만이 아니라 모든 산업과 사업에 존재한다. 심지어 개인에게도 해당된다. “직장인이든 자영업자든 각 개인은 개별 사업체”며 “당신의 커리어는 곧 당신의 사업이고, 당신은 그 사업의 CEO”기 때문이다. 기업이 전략적 변곡점 통과 여부로 흥망이 갈리듯 개인 또한 커리어 변곡점에 어떻게 대응하느냐에 따라 미래가 갈린다. 그런데 문제는 이 변곡점이 언제 시작되는지, 그 변화의 실체가 무엇인지 정확히 알 수 없다는 점이다. 그저 어렴풋이 뭔가 변했다는 느낌만 들 뿐이다. 바로 그래서 ‘편집광만이 살아남는다’는 원칙이 중요하다. 소방서가 예상할 수 없는 화재에 맞서기 위해 강력하고 효과적인 팀을 구성하듯, ‘늘 깨어 경계하고 대비하는 자세’를 갖추어야 하는 것이다. 우리는 변곡점을 막을 수도 피할 수도 없지만, 잘 대처할 수는 있다.... 바로 편집광이 됨으로써 그렇게 할 수 있다고 그로브는 말한다. 어떻게 살아남아 승자가 될 것인가 그렇다면 어떤 변화가 전략적 변곡점인지 어떻게 알아볼 수 있을까? 그것이 진짜 전략적 변곡점의 신호인지, 아니면 잡음인지 어떻게 구별할 수 있을까? 그로브는 무엇보다 “최전선에서 일하는 카산드라의 말에 귀를 기울여라”라고 조언한다. 일선에서 일하는 직원, 특히 영업 업무에 종사하는 중간 관리자는 변화에 가장 민감하기 때문이다. “눈은 가장자리부터 녹는다.” “핵심 경쟁자가 바뀌고 있는가?” “핵심 보완자가 바뀌고 있는가?” “주위 사람들이 갈피를 못 잡는 듯 보이는가?”라는 질분을 던져 보는 것도 좋은 방법이다. “첫 버전의 함정에 빠지지 마라” “지위와 분야를 떠나 치열하게 논쟁하라” “패배의 두려움을 잊지 마라” 등도 유용한 솔루션이다. 변곡점을 알아차렸다면 이제 거기에 대처하고 헤쳐 나갈 방법을 알아야 한다. 변곡점 통과 과정은 “혼돈이 지배하게 하라”와 “혼돈을 지배하라”라는 두 단계로 이루어진다고 그로브는 말한다. “혼돈의 단계를 거치지 않으면 낡은 질서는 새로운 질서에 자리를 내주지 않기” 때문이다. ‘혼돈이 지배하는 상황’의 변곡점 대처 방법으로는 “감정의 늪에서 벗어나라” “성공의 타성에 안주하지 마라” “말과 행동의 전략적 부조화 여부를 테스트하라” “끊임없이 실험하라” “일찍 행동하라” “산업 구조의 새로운 멘탈 맵을 그려라” 등이 있다. 전략적 변곡점의 전반기에는 대안을 탐색하기 위해 혼돈이 지배하도록 놔둬야 했다면, 후반기에는 그 결과로 초래된 모호함에서 조직이 빠져나오게 하고 새로운 방향으로 전진하도록 이끌어야 한다. 즉 혼돈을 지배해야 하는 것이다. 이때의 솔루션으로는 “멘탈 이미지로 조직이 나아갈 명확한 방향을 설정하라” “물적?인적 자원을 새로운 사업으로 재배치하라” “전략 계획보다 전략적 행동으로 조직을 이끌어라” 등이 있다. “전략적 변곡점에서 ‘점’이라는 말은 사실 정확한 표현이 아니다. 그것은 점이 아니라 길고도 고통스러운 투쟁 과정이다.” “타이밍이 전부다.” “낡은 관습의 틀에서 벗어나야만 새로운 통찰을 얻는다.” “가장 큰 위험은 움직이지 않고 가만히 있을 때 생긴다.” 이 책에 담긴 그로브의 이런 주옥같은 조언들은, 4차 산업혁명과 팬데믹 위기라는 거대한 변곡점을 맞이한 지금, 위기를 기회로 바꾸고 우리의 사업과 인생을 도약과 번영으로 이끄는 데서 더없이 소중한 지침이 되어 줄 것이다. [추천사] ㆍ 경영 전략의 위대한 걸작. - 벤 호로위츠, 실리콘 밸리 벤처 투자자, 앤드리슨호로위츠 공동 창립자 ㆍ 내가 가장 좋아하는 책. 강력 추천한다. - 마크 앤드리슨, 페이스북 이사, 벤처 투자자, 넷스케이프 개발자 ㆍ 우리 모두가 그로브의 이 책을 읽었다. - 발라지 스리니바산, 앤젤 투자자, 언닷컴 공동 창립자 ㆍ 기업인이 쓴 최고의 경제경영서. - 《포브스》 ㆍ 한숨 돌릴 시간? 그럴 여유는 거의 없다. 그로브에게 성공이란 “어떻게 재앙을 모면할 것인가에 달린 일”일 뿐이며, 재앙의 순간은 언제나 지평선 너머에서 다가오고 있다. 이 책은 파멸과 성공을 가르는 긴박한 순간을 어떻게 파악하고 기회를 붙잡을지 알려 주는 실질적 조언들로 가득하다. - 《하버드비즈니스리뷰》 ㆍ 그로브는 산업, 기업 또는 개인 커리어에 중대한 영향을 미치는 정말 큰 변화에 관해 설명한다. 이러한 변화는 당신을 빈사 상태에 빠뜨릴 수도 있고 번영으로 이끌 수도 있다. 그로브는 이 변곡점을 인식하고 거기에 더 잘 대처하는 법을 알려 준다. - 《와이어드》 ㆍ 테크놀로지 업계 CEO들이 꼽은 15권의 필독서 중 하나. 거대한 변화가 일어나고 회사는 사실상 하룻밤 사이에 적응하거나 길을 잃어야 한다. 그로브는 모든 리더가 두려워하는 그 악몽의 순간을 예측하고 거기에 대응하는 새로운 방법론과 전략을 제시한다. - 〈비즈니스인사이더〉

Preface_ 나는 왜 편집광이 되었나 당연한 말이지만, 경쟁자에 대한 걱정도 한다. 나는 더 잘 만들고 더 싸게 만드는 우리만의 방법을 경쟁자들이 알아내 고객을 빼앗아 갈까 봐 두렵다. 하지만 내가 ‘전략적 변곡점Strategic Inflection Point’이라고 부르는 것에 비한다면 그런 걱정들은 어디까지나 사소한 것에 지나지 않는다. 전략적 변곡점이 무엇인지는 뒤에서 곧 설명하겠지만, 일단 지금은 어떤 사업에서 근본적인 것들이 변화하기 시작하는 시점이라고 이해하기 바란다. 그 변화는 새로운 성장의 기회가 될 수 있지만, 반대로 최후를 알리는 전조일 수 있다. 전략적 변곡점은 기술 변화에서 기인할 수 있지만, 사실은 기술 변화 이상의 것이다. 전략적 변곡점은 경쟁자들 때문에 생겨날 수 있지만, 그저 경쟁 때문만은 아니다. 사업이 이루어지는 방식의 전면적 변화가 바로 전략적 변곡점이다. -〈본문 31쪽〉 Chapter 1_ 무엇인가 바뀌었다 오랜 시간에 걸쳐 쌓이고 쌓여 생겨난 엄청난 변화인 터라 사업의 옛 규칙은 더 이상 유효하지 않았다. 세상을 지배하는 새로운 규칙은 우리에게 5억 달러라는 대가를 치르게 할 만큼 강력했다. 문제는 규칙이 바뀌었음을 깨닫지 못했다는 것만이 아니었다. 새롭게 등장한 규칙이 무엇인지 모른다는 게 더 큰 문제였다. (…) 이 사건을 둘러싸고 우리에게 벌어진 일들은 다른 사업에서도 흔히 일어나곤 한다. 모든 사업은 암묵적인 규칙에 따라 운영되는데, 그 규칙은 때때로 아주 심각한 수준으로 변모하곤 한다. 하지만 그런 변화의 시작을 알리는 경고등은 없다. 예고 없이 서서히 다가와 우리를 덮친다. 우리는 그저 거대하고 중요한 무언가가 변했다는 것만 알 수 있을 뿐, 그게 정확히 무엇인지는 파악하지 못한다. 이것은 바람을 타고 항해하는 것과 비슷하다. 갑판 아래 선실에 있으면 배가 기우뚱하고 나서야 바람이 심상치 않음을 인지한다. 과거에 먹혔던 방법은 더 이상 효과가 없다. 문제가 생기기 전에 배의 방향을 신속하게 다른 쪽으로 바꿔야 하고, 새로운 항로로 배가 잘 운항하길 바란다면 바뀐 바람의 방향과 세기를 제대로 감지해야 한다. 이때 가장 힘든 점은 단호하고 어려운 행동이 요구된다는 것이다. -〈본문 53~54쪽〉 리더는 흔히 가장 나중에 아는 사람이 되고 만다. (…) 여기서 얻을 수 있는 교훈은 ‘변화의 바람에 스스로를 노출해야 한다’는 것이다. 우리 고객들, 기존 고객들뿐 아니라 과거에 집착하느라 놓쳐 버릴 수 있는 고객들에게 우리 스스로를 열어 두어야 한다. 우리에게 경고 메시지를 전달하는 일선 직원들의 목소리에 귀를 기울여야 한다. 언론인과 금융 커뮤니티의 사람들처럼 우리를 지속적으로 평가하고 비판하는 사람들의 코멘트를 언제나 환영해야 한다. 입장을 바꿔 그들에게 물어 보라. 경쟁사, 업계 트렌드, 우리가 관심을 가져야 할 문제 등을 말이다. 변화 앞에 스스로를 적나라하게 노출할 때, 사업 감각과 본능은 다시 빠르게 예리함을 되찾을 것이다. -〈본문 56~57쪽〉 Chapter 2_ ‘10배’ 변화의 위력 ‘10배 힘’에 맞닥뜨리면 사업을 운영하기가 ‘아주, 아주, 아주’ 어렵다. 지금껏 해 오던 대로 조치를 취하면 사업은 전혀 다르게 반응하기 때문에 통제력을 잃고 어찌할 바를 모르게 된다. 결국 산업은 새로운 평형 상태에 이르게 된다. 몇몇 업체들이 강력해지고 다른 업체들은 약해질 것이다. 도표 [2-3]에서 나타낸 전환기 중에는 특히 혼란스럽고 위험할 것이다. 아무도 당신이 전환기에 들어섰다는 사실을 경고해 주지 않는다. 이런 전환은 어떤 힘들이 점점 커지면서 그에 따라 사업...의 특성들이 변화하기 시작하는 ‘점진적 과정’이기 때문이다. 오직 시작점과 끝점만이 명확하고, 그 사이의 전환 과정은 점진적이다. 그래서 우리는 뒤늦게 알아채고 당황하게 된다. 이러한 변화가 사업에 미치는 영향은 엄청나다. 그리고 이러한 변화에 어떻게 대처하느냐가 사업의 미래를 결정한다. (…) 달리 말해 전략적 변곡점이란 구조, 사업 방식, 경쟁 방식이 옛것에서 새것으로 전환되면서 힘의 균형이 이동할 때를 가리킨다. -〈본문 66~68쪽〉 Chapter 3_ 컴퓨터 산업의 근본적 변화 수평적 산업에는 자체 규칙들이 존재한다. 경쟁이 치열한 수평적 컴퓨터 산업에서 성공을 거둔 기업들은 그러한 암묵적 규칙들을 학습했다. 규칙을 준수하면 경쟁의 기회와 성공의 기회가 동시에 생긴다. 반면에 규칙을 거부하면 제품이 얼마나 우수하든, 얼마나 계획을 훌륭히 실행하든 힘든 길을 걷게 된다. 그렇다면 그 규칙들은 과연 무엇일까? 첫째, 범용성 없이 차별화하지 마라 고객에게 실질적인 이득을 주지 못한 채 그저 경쟁자보다 더 뛰어나 보이려는 것이 유일한 목적이라면 개선된 제품을 시장에 출시하지 마라. PC 산업의 연대기에는 ‘더 좋은 PC’를 만들려는 욕망에 사로잡힌 제조업체들이 업계의 대세인 표준을 이탈해 결국 실패한 이야기들로 가득하다. PC의 우수성을 논할 때는 호환성을 무시해서는 안 된다. 그렇기에 다른 PC들과 차별화된 ‘더 좋은 PC’는 기술적인 관점에서 모순이라 말할 수 있다. 둘째, 먼저 움직여라 경쟁이 극심한 수평적 산업에서는 새로운 기술이 등장하거나 근본적인 변화가 불어닥칠 때 기회가 찾아온다. 그 기회를 놓치지 마라. 다른 기업들이 주저할 때 먼저 행동하는 ‘퍼스트 무버First Mover’만이 경쟁사보다 시간적 우위를 점할 기회를 잡는다. 시간적 우위는 수평적 비즈니스에서 시장점유율을 높일 가장 확실한 방법이다. 반면에 새로운 기술의 흐름에 저항하는 기업은 아무리 기를 써 봤자 귀중한 시간만 허비한 채 실패하고 만다. -〈본문 91~92쪽〉 Chapter 4_ 모든 곳에 존재하는 전략적 변곡점 넥스트의 자금 사정이 계속 나빠지자 결국 잡스는 우아하지도 않고 쓰레기 같은 PC 산업을 자신이 처한 환경으로 인정할 수밖에 없었다. 지금껏 반대했던 제안에 굴복한 것이다. 그는 모든 하드웨어 부문과 자동화 공장의 문을 닫고 직원 절반을 해고했다. PC 산업의 ‘10배’ 힘에 굴복하면서 넥스트는 소프트웨어 기업으로 다시 태어났다. 분명 스티브 잡스는 20세의 나이에 이미 PC 산업이 다음 세기에는 세계적으로 1000억 달러 규모의 시장으로 성장할 것이라고 전망했던 천재다. 하지만 10년이 지나고 30세가 된 잡스는 본인의 과거에서 벗어나지 못했다. 전에는 그가 즐겨 사용했던 “미치도록 뛰어난 컴퓨터”란 문구가 시장에서 통했다. 그래픽 유저 인터페이스는 PC 소프트웨어가 투박했기 때문에 내세울 수 있는 강력한 차별점이었다. 그러나 이제는 상황이 변했고 그와 함께 일하던 경영자들이 변화를 감지했음에도 불구하고 잡스는 자신을 열정적이고 의욕에 찬 개척자로 이끌어 주었던 신념을 쉽게 포기하지 못했다. 그 결과 오랫동안 고수해 온 신념을 버리지 않으면 경쟁에서 살아남을 수 없다는 냉엄한 현실 앞에 무릎을 꿇어야 했다. -〈본문 103~104쪽〉 전략적 변곡점은 일시적 현상이 아니다. 첨단 산업에만 국한된 일도 아니고, 다른 기업에서만 일어나는 일도 아니다. 모든 전략적 변곡점은 비슷한 특성을 지니고 있다. 표 [4-2]는 이번 장에서 든 예시를 종합한 것이다. 이 표를 볼 때마다 나는 전략적 변곡점이 얼마나 다양하고 흔히 발생하는지 새삼 깨닫는다. 어디에나 승자와 패자가 존재함을 명심하라. 또한 어떤 기업이 승자 또는 패자가 되느냐는 주로 적응력degree of adaptability에 달려 있음을 기억하라. 전략적 변곡점은 위기뿐 아니라 성공 가능성 또한 가져다준다. “적응하느냐, 죽느냐”란 상투적 표현이 진정한 의미를 갖는 근본적 변화의 시점이 바로 전략적 변곡점이다. -〈본문 126쪽〉 Chapter 5_ 어떻게 우리는 변곡점을 뚫고 반도체 제국을 건설했나 1985년 중반이었던 것으로 기억한다. 거의 1년 동안 목표를 잃고 헤매던 때, 나는 내 사무실에서 인텔의 회장이자 CEO인 고든 무어Gordon Moore와 함께 진퇴양난의 상황에 대해 논의 중이었다. 토론 분위기는 침울했다. (…) “만약 우리가 쫓겨나고 이사회가 새 CEO를 데리고 온다면 그 신임 CEO는 어떻게 할 것 같습니까?” 무어는 주저 없이 대답했다. “메모리에서 손을 떼게 하겠지.” 나는 망연자실한 채 잠시 그를 바라보다가 이렇게 말했다. “회장님과 제가 지금 문밖으로 나갔다가 새로운 사람이 되어 돌아오면 되지 않을까요? 우리가 메모리를 끝내면 되지 않겠습니까?” -〈본문 143쪽〉 전략적 변곡점에서 ‘점’이라는 말은 사실 정확한 표현이 아니다. 그것은 점이 아니라 길고도 고통스러운 투쟁 과정이다. 일본은 1980년대 초부터 메모리 사업에서 우리를 앞서나가기 시작했다. 인텔의 실적은 산업 전반이 어려움에 봉착한 1980년대 중반에 갑자기 하락하기 시작했다. 고든 무어와 내가 결단을 내렸던 때는 1985년이었고, 1986년이 되어서야 메모리 사업 철수에 착수했다. 그러고 나서 수익성이 개선될 때까지 1년이라는 시간이 더 소요됐다. 전략적 변곡점을 모두 통과하기까지 총 3년이란 시간이 걸렸던 셈이다. 10년이 지난 현재의 관점에서 보면 짧고 집중적인 시기처럼 여겨지지만 당시에 3년은 참으로 길고 험난하며 소모적인 시간이었다. 피할 수 없는 변화와 맞서 싸우려 들고, 괜찮다 싶은 마케팅 수단은 죄다 써 보고, 일상용품 시장에서는 존재하기 어려운 틈새를 찾느라 시간을 허비하고, 적자라는 깊은 수렁에 빠져들었으며, 결국에는 상황을 바로잡기 위해 훨씬 혹독한 조치를 취하도록 우리 스스로를 몰아세워야만 했다. 그러고 나서야 우리는 비로소 사업 철수라는 옳은 조치를 취할 수 있었다. 우리가 직면한 현실에 ？

앤드루 S. 그로브 [저]

유정식 [저]

경영컨설턴트이자 인사 및 전략 전문 컨설팅 회사인 인퓨처컨설팅 대표다. 포항공과대학교(포스텍) 산업경영공학과를 졸업하고 연세대학교에서 경영학 석사 학위를 받았다. 기아자동차, LG CNS를 거쳐 글로벌 컨설팅 회사인 아서앤더슨과 왓슨와이어트에서 전략과 인사 전문 컨설턴트로 경력을 쌓았다. 인퓨처컨설팅을 설립한 이후에는 시나리오 플래닝, HR 전략, 경영 전략, 문제 해결력 등을 주제로 국내 유수 기업과 공공기관을 대상으로 컨설팅과 교육을 진행하고 있다. 15년간 블로그 ‘인퓨처컨설팅&유정식’을 운영 중이며 2020년 4월부터는 경영 전문 주간지 《주간 유정식》을 발행하고 있다. 지은 책으로 《일이 끊겨서 글을 씁니다》, 《나의 첫 경영어 수업》, 《빌 게이츠는 왜 과학책을 읽을까》, 《당신들은 늘 착각 속에 산다》, 《전략가의 시나리오》, 《착각하는 CEO》 등이 있으며, 옮긴 책으로 《비즈니스 아이디어의 탄생》, 《순서 파괴》, 《하이 아웃풋 매니지먼트》, 《에어비앤비 스토리》, 《피터 드러커의 최고의 질문》, 《당신은 사업가입니까》, 《디맨드》 등이 있다.