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무엇이 성과를 이끄는가 : 세계 최고 기업들의 조직문화에서 찾은 고성과의 비밀
린지 맥그리거, 유준희, 신솔잎 ㅣ 생각지도 ㅣ Primed to Perform
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2021년 10월 05일
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424page/152*225*31/643g
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9791187875161/1187875163
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  • 상세정보
  • “리더십과 조직관리 분야 도서 가운데 완결판 같은 책!” 독자들에게 이미 진가를 인정받은 스테디셀러, 개정판 출간 지난 5년 동안 입소문만으로 꾸준히 사랑받은 책이 있다. 400쪽 넘는 경영서다. 그런데 독자들이 한결같이 쓴 리뷰는 “재밌다”라는 것. 이번에 개정판으로 출간된 《무엇이 성과를 이끄는가》는 조직이나 기업이 높은 성과를 내기 위해서는 어디에 초점을 두어야 하는지를 가장 명쾌하게 설명한 책이다. 성과와 떼려야 뗄 수 없는 조직이나 기업의 리더에겐 필독서다. 구글, 애플스토어, 스타벅스, 사우스웨스트, 홀푸드 등 최고의 성과를 내는 조직은 과연 무엇이 다를까? 20년 넘는 현장 경험을 가진 두 저자는 성과 내는 기업에는 ‘일하고 싶은 조직문화’가 있다고 말한다. 이들은 ‘왜 일하는가?’라는 일을 하는 동기와 성과의 상관관계에 대해 공감할 수밖에 없는 깊이 있는 해석을 선보인다. 또 ‘파이어 스타터’라는 우리가 원하는 리더와 ‘불을 지키는 사람, 파이어 왓처’라는 책임자의 역할까지 #리더십 #조직관리 #성과관리 #조직문화 관련하여 두고두고 마음에 새길 인사이트를 전하는 책이다. 방탄소년단(BTS) 추천도서 중 유일한 경영서로도 유명하다.
  • 세계 최고 기업들은 ‘왜 일하는가’에 주목한다! 일의 본질과 성과의 상관관계를 수치로 증명한 책 조직 변화에서 가장 중요한 것은 ‘How’를 찾는 것이 아니다. ‘Why’에 주목해야 한다. 성과 내는 조직으로 변화하기 위해서도 마찬가지다. ‘어떻게 일할 것인가’만을 제시할 게 아니라 직원들이 ‘왜 일하는가’를 파악해야 한다. 높은 성과를 내는 세계 최고 기업들의 조직문화는 ‘왜 일하는가’라는 동기에서 시작되기 때문이다. 이 책에서 저자들은 일을 하는 이유를 6가지 동기로 분류하고, 그중 일에서 즐거움, 의미, 성장 동기를 찾는다면 일의 성과는 당연히 높아질 것이라고 말한다. 일을 하는 이유(모티브 스펙트럼)는 일의 즐거움, 의미, 성장이라는 ‘직접동기’와 경제적 압박감, 정서적 압박감, 타성이라는 ‘간접동기’로 나눌 수 있다. 1. 일의 즐거움: 단지 어떤 일을 좋아해서 하는, 일 자체가 보상이다. 2. 일의 의미: 그 일을 함으로써 발생하는 영향력을 중요하게 여겨 일을 한다. 3. 일의 성장: 자신이 중요하다고 여기는 어떤 결과를 이끌어내기 때문에 일을 한다. 4. 정서적 압박감: 자신이 느낄 부정적인 감정을 피하고 싶어 일을 한다. 5. 경제적 압박감: 단지 보상을 받거나 처벌을 피하기 위해 일을 한다. 6. 타성: 어제도 이 일을 했으니 오늘도 이 일을 할 뿐이다. 직접동기를 느끼는 사람은 자신의 업무와 역할을 넘어서는 힘을 발휘하고, 스스로 성과를 만들어낸다. 하지만 간접동기에 의해 일하는 사람들에겐 경제적 인센티브를 주고, 매출을 높이라고 압박해도 잠시뿐 성과를 지속하기 어렵다. 정리하면 직접동기는 대체로 성과를 높이고 간접동기는 일반적으로 성과를 낮춘다고 볼 수 있다. 저자들은 6가지 동기를 하나의 측정값으로 매겨 ‘총 동기 지수(Total Motivation, ToMo)’라는 수치로 산출해내는데, 성과는 총 동기가 높은 개인이 만들어내고 이런 개인들이 일하는 조직이 높은 성과를 창출하고 있었다. 구글, 애플스토어, 스타벅스, 사우스웨스트, 홀푸드 등 성과를 내는 기업들이 업계 내 경쟁사보다 훨씬 더 높은 총 동기 지수를 기록하고 있음이 이를 증명하고 있다. 고성과 조직이 되려면 왜 일하는지에 주목해야 하는 이유다. 변동적이고 불확실하며 복잡하고 모호한(VUCA) 시대 탄력적이고 유연한 ‘적응적 성과’를 높여야 한다 지금은 뷰카(VUCA) 시대다. 모든 것이 변동적이고(volatility) 불확실하며(uncertainty) 복잡하고(complexity) 모호하다(ambiguity). 당장 내일도 예측하기 힘든 경영 환경에서 저자들은 생산성과 효율성은 성과에서 극히 작은 부분에 지나지 않는다며 ‘성과(performance)’라는 개념부터 다시 짚어본다. 콜센터에 전화했을 때 담당 직원이 대본을 줄줄 읽고 있다는 생각이 든 적 없는가? 그때 기분이 어땠는지 떠올려보라. 이제는 더 이상 계획에 따라 성실히 일을 실행하고 최대한 빨리, 같은 시간이라면 더 많이 처리하는 ‘전술적 성과’만으로는 힘들다. 물론 콜센터 상담원이 갖고 있는 대본이 도움이 될 때도 있다. 하지만 분노한 고객을 상대하거나 어려움에 처한 직원을 도울 때는 계획에서 벗어나 탄력적으로 일을 실행하는 ‘적응적 성과’가 필요하다는 것이 저자들의 생각이다. 혁신과 창의성, 훌륭한 고객경험, 뛰어난 세일즈 등 오랫동안 미스터리로 남아 있던 훌륭한 결과물의 비밀은 바로 ‘적응적 성과’였다. 그렇다면 적응적 성과는 어떻게 만들어질까? 여기에서 저자들은 ‘왜 일하는가’라는 일의 동기를 다시 언급한다. 적응적 성과는 개개인이 일 자체에서 느끼는 즐거움, 일의 목적과 의미를 인식하는 데서 오는 자부...
  • 추천의 글. 도파민을 자극하더니 통쾌함으로 끝나는 책 프롤로그. 왜 그들은 최고의 성과를 낼 수 있었을까 Part 1. 우리는 왜 일하는가 고성과 조직문화는 놀라울 정도로 간단한 데서 시작한다. 바로 직원들이 ‘왜 일하는가’ 하는 이유가 핵심이다. 1장. 모티브 스펙트럼 우리는 일하는 여섯 가지 이유 2장. 총 동기 지수 조직문화를 구축하는 근본 방법 Part 2. 성과는 어떻게 만들어지는가 ‘조직문화’와 ‘성과’ 사이에는 ‘총 동기’라는 연결고리가 있다. 3장. 성과의 실체 총 동기가 성과에 어떠한 영향을 미치는지 이해하기 위해서는 성과를 들여다볼 새로운 렌즈가 필요하다. 4장. 성과의 음과 양 총 동기를 통해 균형 잡힌 조직은 확고한 경쟁우위를 확보한다. Part 3. 훌륭한 조직문화를 찾아보기 힘든 이유 우리의 편견이 길을 막고 있다. 5장. 과실 편향성 우리가 갖고 있는 과실 편향성으로 인해 간접동기가 높아진다. 6장. 경직된 조직, 유연한 조직 유연성을 발휘해야 할 순간 조직은 오히려 경직되고 만다. Part 4. 높은 총 동기 조직문화를 만드는 방법 조직문화의 과학을 이해하고 제대로 된 도구를 갖춘다면 언제든지 훌륭한 조직문화...
  • 대기업 가운데 높은 성과를 내는 조직으로 알려진 기업을 떠올려보라. 우리는 수천 명의 사람들에게 이런 질문을 하는데 매번 같은 대답을 듣는다. 사람들은 항상 사우스웨스트, 애플스토어, 스타벅스, 노드스트롬, 홀푸드를 언급했다. 이들 기업은 〈포춘〉 선정 ‘2015년 가장 존경받는 기업’에 각각 7위, 1위, 5위, 14위, 18위로 이름을 올렸다. 그런데 사람들에게 이 기업들의 공통점이 무엇인지 물어보면 제대로 대답하지 못한다. 이 기업들은 모두 각각의 뚜렷한 개성과 가치, 신념, 전통을 갖고 있고, 이들이 판매하는 제품과 주 고객층 역시 굉장히 다르다. 그러나 이 기업들의 총 동기를 측정한 결과를 보면, 업계 내 경쟁사보다 훨씬 높은 총 동기 지수를 기록한다는 점을 확인할 수 있다. 총 동기 지수를 보면 어느 기업이 경쟁업체에 비해 뒤처지는지 알 수 있다. 또한 기업의 조직문화가 멀리 있는 공장과 상점뿐 아니라 소속된 모든 직원들의 총 동기에 어떤 영향을 미치는지도 확인할 수 있다. 무엇보다 중요한 점은 시간이 흐름에 따라 총 동기 지수를 통해 기업이 어떻게 변화하고 있는지 직접 볼 수 있다는 것이다. - 67쪽, ‘가장 존경받는 기업의 총 동기’ 중에서 조직의 전략과 조직문화의 차이점에 대해 정확하게 명시한 사람은 예상외의 인물이었다. “누구든 그럴듯한 계획이 있습니다. 얼굴에 크게 한 대 맞기 전까지는요. 한 대 맞은 후에는 쥐처럼 공포와 두려움에 얼어붙어 버리죠.” 철학자의 명언이 아니다. 권투선수인 마이크 타이슨이 한 말이다. 타이슨은 얼굴에 입는 타격이 무엇인지 잘 아는 사람이다. 그는 주니어 올림픽 당시 가장 빠른 KO승(8초)을 거둔 기록과 20세의 나이로 최연소 헤비급 챔피언이 된 기록을 보유하고 있다. 마이크의 말은 최고의 전략도 예상치 못한 일을 맞닥뜨렸을 때는 무너질 수 있다는 사실을 잘 설명해준다. 계획이 실패했을 때 당신의 조직은 얼어붙는가 아니면 적응하는가? 이 질문의 대답은 당신의 조직문화에 따라 다를 것이다. - 95쪽, ‘전략과 조직문화’ 중에서 메달리아에게 아직 닥치지 않은 마지막 선택은 가장 파괴적인 결과를 가져오기도 한다. 조직을 이끌어온 원동력이 모두 소진되고 성과 정체기가 찾아오는 것이다. 이때 리더에게는 선택권이 있다. 뿌리치기 어려운 전술적 성과에 집중해 조직의 마지막 한 방울까지 쥐어짜는 방법을 택하거나 흔들리는 배를 바로잡아 줄 적응적 성과를 계속 신뢰하는 방법을 취할 수도 있다. 그런데 너무도 많은 기업이 첫 번째 방법을 선택한다. 새로운 성장 동력이 필요하다는 현실을 직시하지 않고 조직의 적응성을 높이는 분야(연구개발, 유휴 생산능력, 브랜드 구축)의 투자를 줄이고, 고객과의 신뢰를 무너뜨리며(가격 경쟁 또는 품질 저하) 전술적 성과에만 집중한 나머지 직원들에게 지나친 압박감을 준다. 경영진은 경비와 예산을 관리하는 데 매진하고, 성과 목표는 기업의 생산량을 높이는 방향으로 조정된다. 매니저는 채찍을 휘두르는 법을 배운다. 성과관리와 보상 제도는 더욱 강압적으로 변질된다. 당연한 결과로 총 동기는 떨어지고 적응적 성과도 낮아진다. 적응적 성과가 발현되지 않으면 결국 종합 성과 역시 저하된다. 총 동기와 성과의 관계를 이해하지 못하는 기업은 직원에게 더 많은 간접동기를 부여한다. 이 과정에서 죽음의 소용돌이가 시작된다. 조직이 가장 유연해야 할 때 의도와는 다르게 오히려 경직되고 마는 것이다. - 153쪽, ‘살아남으려면 적응성을 높여라’ 중에서 구글이 총 동기에 대해 언급하진 않았지만, 구글이 생각하는 최고의 리더는 즐거움 동기(직원들에게 ...
  • 린지 맥그리거 [저]
  • 프린스턴 대학에서 학사과정을 마치고 하버드비즈니스스쿨에서 MBA 학위를 받았으며, 학교 및 비영리 단체는 물론 맥킨지와 포춘 500대 기업의 프로젝트를 진행했다. 오랜 기간 다수의 기업에서 조직문화의 변화를 이끈 현장 경력을 갖고 있다. 닐 도쉬와 공동 창립한 베가 팩터(Vega Factor)에서 기업이 고성과 문화를 구축하고 과학기술을 통해 적응성 높은 문화를 창출하며, 조직 내 교육 프로그램 및 인적자원 관리를 효율적으로 할 수 있도록 돕고 있다.
  • 유준희, 신솔잎 [저]
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