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• "일로써 성공하고 싶다면 이 책을 읽어라!" 왜 LG는 그를 CEO로 선택했는가? 기업은 어떤 사람을 뽑아 리더로 키우는가? 직장의 정점에 오르는 자가 지녀야 할 6가지 자질! 경영자와 리더들에겐 사업적 통찰과 영감을 주는 책 2030세대에겐 성공으로 가는 커리어패스를 알려주는 책 애플 수주 7조 원 신화, LG이노텍 이웅범 前 사장이 말하는 『LG가 사장을 만드는 법』
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• 1. 불가능해 보이는 목표를 추구하라! 위기에 강한 리더를 길러내는 LG의 사업가 육성 전략 연구에 따르면 가장 많은 과실을 맺는 나무는 딱 죽지 않을 만큼의 물과 영양을 공급받은 나무라고 한다. 외부 조건이 열악하면 나무는 깊고 넓게 뿌리를 뻗어 다른 나무보다 적극적으로 영양을 섭취하고, 더 많은 열매를 맺는다는 얘기다. 시련이 보다 강한 자생력을 만들어내는 매커니즘은 기업이 경영자를 길러내는 과정에도 적용할 수 있다. LG는 불가능해 보이는 목표를 세움으로써 혁신을 일구어 낸다. 낮은 목표는 오히려 혁신을 방해한다. 불가능해 보이는 목표를 세우면 기존의 모든 것을 새롭게 바꿀 방식을 찾게 된다. 이 과정에서 혁신이 일어난다. 시작점에서 목표를 향해 개선해 가지 않고 목표점에서부터 현재의 제반 조건들을 뒤바꾸어 가는 역발상이 LG가 혁신하는 방식이다. 이처럼 불가능해 보였던 목표를 달성한 이들을 LG는 사업가 후보군으로 분류하고 집중 관리하여 임원, CEO, 사장 등 리더로 성장할 기회를 제공한다. 2. 왜 LG는 이웅범을 리더로 선택했는가? 직장의 정점에 오르는 자가 지녀야 할 6가지 자질! LG의 핵심 사업을 이끄는 상장사들 중 최근 들어 특히 눈에 띄는 곳은 LG이노텍이다. LG이노텍은 2010년 애플의 사업파트너로 선정되며 아이폰의 카메라모듈 공급으로 3천억 원의 수주를 따냈다. 수주량은 이후 수직상승하여 2020년에는 매출 9조 5,418억 원 중 카메라모듈 매출이 약 7조 원에 달했다. LG이노텍보다 더욱 기대를 끌어 모으는 LG 계열사는 LG화학이다. 전기차가 산업의 새로운 물결로 부상하면서 그 핵심 부품인 ‘배터리’에 그 어느 때보다도 관심이 집중되고 있기 때문이다. LG화학은 세계 최대의 전기차 배터리 생산 능력을 확보하고 있으며 세계 시장 점유율 1위를 차지하고 있다. 이 책의 저자인 이웅범은 LG이노텍과 LG화학 두 업체가 본격적으로 사업 역량을 끌어올리던 시기에 연이어 각각 CEO와 사장을 맡아 오늘의 기틀을 다진 인물이다. LG이노텍에서 2012년부터 2014년까지 부사장 및 대표이사, 2016년까지 사장을 지냈고, LG화학에서는 2018년까지 사장을 지냈다. 화학에서 물러난 뒤 연암대 총장으로 자리를 옮기기 전까지 그는 LG그룹 제조 분야에서 활약하며 일명 ‘LG의 야전사령관’이라 불렸다. 그는 LG가 사원을 임원으로 발탁하고 사업가 후보로 집중·관리하여 길러낸 대표적인 인물이다. 그의 사업적 성과와 활약이 곧 LG가 일하는 방식이고, 그가 사업가로 커온 방식이 곧 LG가 사업가를 길러내는 방식이며, 그가 가진 리더의 자질이 곧 LG가 리더를 선택하는 기준이라 할 수 있다. 이웅범은 직장의 정점에 오르는 자가 지녀야 할 자질을 6가지로 설명한다. ◈불가능한 목표를 가능으로 만드는 ‘전략적 사고’ ◈현장의 의견을 놓치지 않는 ‘경청하는 태도’ ◈관습과 불합리를 넘어서는 ‘유연한 위기관리’ ◈따를 때와 이끌 때를 아는 ‘변화하는 리더십’ ◈사람을 품고 키워낼 수 있는 ‘아량’ ◈개성과 강점으로부터 벼려낸 ‘자신만의 무기’가 그 것이다. 이 6가지 자질을 고루 갖추었을 때, 그 사람은 어느 자리에서건 두드러진 인물이 된다. 직장의 정점은 바로 그런 이에게 준비되어 있다. 3. 일로써 성공하고 싶다면 이 책을 읽어라! 책의 1, 2, 3장에는 저자가 애플로부터의 수주 막전막후 등 LG이노텍 CEO와 LG화학 사장이 되기까지 겪은 사례들을 소개하며 제조업의 혁신적인 일하는 방식을 소개했다. 4장에는 LG의 인재 채용과 육성 방식, 그리고 CEO 후보군 관리 정책과 평가 기준을 실었다. LG가 어떤 사람을 뽑는지, LG가 내부에서 사업가를 발탁...하고 키워내는 방식이 무엇인지, 어떤 사람이 그 기준에 부합하여 임원이 되고 CEO가 되는지, LG가 원하는 바람직한 리더의 모습이란 무엇인지 궁금한 독자들에게 답이 될 것이다. 특히 CEO에 오르기 전까지 저자 자신이 받은 평가를 가감 없이 드러냄으로써 책에 생동감을 불어넣었다. 5장에서는 사업을 통해 만난 사람들과의 인간관계 그리고 배우인 아들 이이경과의 이야기를 실었고, 6장에는 직장인이 자신의 강점을 발견하고 계발하는 것이 얼마나 중요한 무기이며, 기업에서 직원의 강점을 경영에 활용하는 방법이 무엇인지를 이야기했다. 이 책에는 이웅범이 CEO에 오르기까지 수없이 겪었던 위기상황과 그 대처방안, 효율을 최적화하는 운영의 노하우와 조직을 관리하고 남을 이끌어가는 리더십, 허를 찌르는 전략과 믿을 수 없는 성과가 오롯이 담겨 있다. 또 경영과 리더십 측면에서 통찰과 영감을 제공하는 LG의 혁신 사례를 비롯하여 LG의 인재 채용과 육성 방식, 그리고 이전까지 외부에 공개된 적 없는 CEO 후보군 관리 정책과 평가 내용을 이웅범이 직접 겪은 바를 통해 낱낱이 밝혀 두었다. LG뿐만 아니라 직장에서 일로써 성공하고자 하는 이들 모두에게 도움이 될 것이다.
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• 들어가는 말 목차 1. 전략적 사고: 고기가 그물을 찾아오게 만들어라 1. 대어를 낚다, 애플 대형 수주 [LG의 혁신] - LG에 ‘노사관계’는 없다 2. 금광이 호황이면 청바지를 만든다 3. 제발 일 좀 그만하세요 4. 개미가 혁신에 실패하는 이유 [LG의 혁신] - 5%는 불가능해도 30%는 가능하다 5. 헤엄치지 않는 상어는 죽은 상어다 2. 경청하는 태도: 우리의 문제는 현장에 답이 있다 1. 거꾸로 생각하면 길이 보인다 [LG의 혁신] 우 발상적 사고 2. 우리의 문제는 현장에 답이 있다 3. 머리는 몰라도 손끝은 안다 4. 귀를 열어 두면 자다가도 떡이 생긴다 5. 인생에서 가장 무더웠던 그해 여름 6. 걸어갈 길이 궁금하면 뒤를 돌아보라 3. 유연한 위기관리: 궁하면 변하고, 변하면 통한다 1. 진퇴양난에 빠진 신규사업 2. 살아남는 싸움에 체면은 없다 3. 담배도 끊었는데 흑자를 못 낼까 4. 몬태규 가(家)를 찾아간 줄리엣 5. 필요하면 아군도 속인다 6. 불이야! 4. 변화하는 리더십: 따를 줄 아는 자가 이끌 줄도 안다 1. 남을 이끄는 자의... 자격 2. 리더를 돕는 팔로어, 팔로어를 키우는 리더 [LG의 혁신] LG의 사업가 육성 3. 누가 LG의 리더가 되는가? 4. 누가 LG의 인재가 되는가? [LG의 혁신] 조용한 혁명, 순혈주의를 타파하다 5. 그냥 무섭다: 나를 바뀌게 만든 리더 이미지 평가 6. 슬기로운 직장생활 FAQ 5. 사람을 품는 아량: 품을 수 있어야 키울 수 있다 1. 구본무 회장: 배려와 격려의 리더십 2. 상사부일체 3. 직원의 성과는 가족에게 보답한다 4. 미래의 씨앗을 뿌리다 5. 함께 일하면 다 같은 동료 6. 언젠가는 우리 다시 만나리 7. 부모도 자식을 다 모른다 6. 자신만의 무기: 강점이 곧 경쟁력이다 1. 누구나 강점이 있다 2. 강점의 조화가 조직의 성공을 이끈다 ※ 야간 고등학교 출신이 CEO가 되기까지 맺는말 추천의 말
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• 김 부회장은 옆에 있는 직원에게 톱을 가져오라고 지시했다. 톱으로 PCB를 반으로 잘랐다. 반쪽이 된 PCB를 주면서 “3개월 뒤에 이만한 크기로 만들어오라”고 지시했다. 3개월 후 별도 팀은 크기를 절반으로 줄이고도 품질은 유지한 PCB를 만들어냈다. 5%도 불가능한 상황에서 50%를 실현한 셈이다. PCB 절반 프로젝트를 성공시킨 과정은 원점에서 출발한 혁신을 보여준다. 기존 방식으로는 불가능함이 확실했다. 전문가들은 부품이 꼭 필요한지, 다른 부품과 통합할 수 없는지 따져보기 시작했다. 부품 하나하나에 이 질문을 던지면서 대안을 찾아 나가자 어느덧 PCB 크기가 절반으로 줄어들었다. _50쪽 “5%라는 낮은 목표는 오히려 혁신적인 생각을 해내는 데 장애가 된다. 즉, 5%를 목표로 정하면 사람들은 기존의 방법을 개량해 목표를 달성하려고 한다. 하지만 기존 방법은 이미 개량의 한계에 이른 경우가 많다. 그런데도 기존의 방법을 동원해 해답을 찾으려고 하다 보면 결국 5% 목표도 달성하지 못한다. 반대로 목표를 50%로 정하면 기존 방법으로는 목표를 달성할 수 없음을 일찍 깨닫고 혁신적인 접근을 시도한다.” _54쪽 ‘우리들은 미래를 예측할 때 ‘지금까지 이렇게 변화하였으니 이렇게 될 것이 틀림없다’라고 생각하는 경향이 있다. 그러나 세상은 예측 가능한 대로 흘러가지 않는다. 상상을 뛰어넘는 기술의 발전 속도와 다양한 변수들은 예상을 뛰어넘는 사태들을 불러일으킨다. 냉혹하지만 변화는 지금 우리의 여건과는 무관하게 일어난다. 그러므로 이에 대응하기 위해서는 현실에서의 연장이 아닌, 지금까지 없었던 새로운 발상이 지속적으로 필요하다. 새로운 생각을 가져오는 방법 중 하나가 ‘우 발상적 사고右 發想的 思考’다. … 원점의 연장에서 생각하는 것이 아니라 오른쪽의 동떨어진 어떤 지점을 이상 목표로 세우고, 이로부터 현재의 제반 조건들을 완전히 재점검한다. 이상에서 생각했을 때 어디에 큰 틈이 있는가, 현실을 이상에 끌어오려면 무엇을 바꾸어야 하는가, 이상에 이르는 또 다른 방식은 무엇인가를 생각하는 것이다. _76쪽 ▶ 공장에서 별안간 불이 났다. 메인 공정은 무사했으나 후속 공정을 담당하는 라인이 전소됐고, 이로 인해 고객사에 납품하기로 한 물량과 기한을 어길 위험에 처했다. 책임자로서 당신은 납기일을 지키기 위해 어떤 대응책을 마련할 것인가? ▶ 시장의 성장세가 뚜렷하지만 생산할 자격을 획득하기까지 과정이 까다롭고 기간도 1년이 필요한 제품이 있다. 당신은 이 사업이 장래가 있다고 판단하여 설비와 기술 개발에 적지 않은 돈을 투자했다. 그러나 제조하기가 어렵고 양산 수율이 낮아 적자가 지속되자 회사는 그만 철수하라는 지시를 내렸다. 당신의 선택은? _114쪽 흔히 비즈니스에도 금기가 있다고 한다. 그러나 금기 중에는 단지 타성 탓에 지켜온 관행도 있다. 살아남기 위해서는 그런 관행으로부터 벗어나야 한다고 나는 생각한다. 그룹이 달라서, 경쟁사라서, 지금의 내 사업 분야와 동떨어져 있어서 협력할 부분을 찾을 생각조차 않는다면 사업은 항상 그 자리를 맴돌 것이다. _000쪽 리더는 능력과 역량, 지식과 지혜의 차이를 알아야 한다. 능력이란 업무를 잘 수행하기 위해 갖춰야 할 자격 요건인 학력과 직무 경력, 경험, 지식, 기술 등을 말한다. 과거에는 이런 능력만 있어도 성과를 내는 데 별 지장이 없었다. 실제로 예전에는 인사담당자들이 구성원을 채용할 때 대부분 자격증과 외국어 성적처럼 눈에 보이는 능력을 기준으로 판단했다. 하지만 오늘날처럼 급격하게 변하는 경영 환경에서는 능력을 기본으로 하고 ‘역량’을 갖춘... 구성원이 더욱 도움이 된다. 역량은 자신이 가지고 있는 능력을 곧바로 행동으로 옮겨서 성과로 연결시킬 수 있는 힘을 가리킨다. 달리 표현하면, 역량은 성과에 결정적인 영향을 미치는 차별화된 전략을 지속적으로 실행하는 힘이라고 할 수 있다. _144쪽 수처작주隨處作主. 업무와 인생에서 내가 좌우명 삼아온 말이다. 흔히들 하는 ‘주인의식을 가지라’는 말과 뜻이 같다. 나는 수처작주하며 일한다. 그런데 나와 함께 일하는 구성원 중 일부는 내가 시켜야만 일을 한다. 그런 직원들이 열심히 일하도록 하려면 그들의 일을 단계마다 속속들이 챙기며 관리해야 할까? 그렇게 관여한다면 그들도 힘들지만 나도 힘들다. 구성원들이 주인의식을 갖고 일하게끔 하려면 그들이 일의 주체가 되도록 해야 한다. 업무를 명확하게 구분해 구성원들에게 할당해야 한다. 이게 바로 권한 이양empowerment이다. 구성원은 자기 일을 받아야만 자기 역량을 100% 발휘할 영역을 갖게 되는 것이다. 구성원들에게 일을 배정할 때 고려할 중요한 사항이 있다. 각자에게 적합한 일을 부여해야 한다는 것이다. 적재적소라는 말이 있는데, 일도 사람에 따라서 배정해야 한다. 가급적 그 사람이 잘 할 수 있는 일, 그 사람의 강점에 어울리는 일을 맡기라는 말이다. 사람은 자신이 타고난 재능을 발휘하면서 칭찬받기를 원한다. 이는 회사 전체의 인적자원 관리 측면에서도 고려할 사항이다. _169쪽 내가 함께 일하기를 꺼리는 구성원의 유형은 네 가지다. 행동보다 말이 앞서는 사람, 대안도 없이 시도해보지도 않은 채 무조건 안 된다고 하는 이, 조직보다 자신을 더 챙기는 이, 그리고 뒷담화로 조직의 갈등을 조장하는 사람이다. 이 유형 분류에는 두 가지 기준이 적용되었다고 생각할 수 있다. 첫째가 실행이다. 회사는 일하는 조직이다. 시행착오를 거치더라도 시도하는 조직과 현재에 안주하는 조직의 격차는 점차 벌어진다. 실행보다 말이 앞서는 유형의 구성원과 반대하는 유형의 구성원은 업무 추진에 도움이 되지 않거나 심지어 장애가 되기 일쑤다. 둘째는 조직력이다. 조직은 구성원들이 목표에 동의하고 목표 달성에 적극적으로 참여할 때 놀라운 힘을 발휘한다. 그 힘은 구성원 각각의 노력을 합한 결과를 능가한다. ‘전체가 부분의 합보다 커지는’ 경우다. _177쪽 ▶ 그룹 내 인사이동으로 그동안 부품을 납품하던 완제품 제조업체의 임원으로 이동했다. 납품하던 시절 구매 담당 책임자는 나에게 단가를 더 깎으라는 무리한 요구를 수시로 했던 인물이다. 그 인물의 상사가 된 지금 나는 그를 어떻게 대해야 할까? ▶생산 차질 문제를 해결하라는 명을 받고 생산담당 책임자로 부임했다. 와서 보니 마케팅 부서는 매일같이 주문 물량을 바꾸고 개발 부서는 약속한 개발 기한을 지키지 않는다. 이 문제를 어떻게 해결해야 할까? _228쪽
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• 이웅범 [저]

• 1983년 한양대 화학공학과를 졸업하고 2003년 캐나다 맥길 대학교(McGill University)에서 경영학 석사학위를 취득했다. 1983년 반도상사(현 LX인터내셔널)에 입사해 2014년 LG이노텍 사장, 2016년 LG화학 사장을 역임했다. 2018년 연암공과대학교 11대 총장으로 취임한 뒤 2020년 퇴임했다. 이후 UB'S CONSULTING을 설립하고 현재 미국 갤럽인증 강점 코치로서 개인과 기업을 대상으로 코치 활동을 하고 있다.

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