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COMMON SENSE 상식, 불변의 원칙 
이병남 ㅣ 시공사
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2022년 04월 10일
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9791165799380/1165799383
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  • 가치와 혁신이 이끄는 성공 기업의 조건 기업 컨설팅, 투자의 전방에서 30년간 도출한 해야 할 것, 하지 말아야 할 것 ▶ 기업의 최전방 전선에서 30년간 전력투구한 컨설턴트의 제안 ▶ 기업이 성공하기 위해서는 본질과 상식에 집중해야 한다 ▶ 초일류 기업이 되기 위해 해야 할 것 6가지, 하지 말아야 할 것 6가지 대한민국 기업의 미래는 어디로 가고 있는가? 대한민국 대표 기업은 충분히 가슴 뛸 만큼 혁신적으로 열정적인가? 가슴 뛸 만큼 혁신적이고 열정적인 기업의 미래를 위한 제언 2020년 동학개미운동으로 불렸던 개인투자자들의 금융시장 참여로 기업의 본질 가치에 대한 관심이 커졌다. 2022년 삼성전자 주주 총회에서는 500만 국민주 삼성전자의 현재와 미래에 대한 토의가 벌어졌다. 소액주주들은 제품의 성능과 서비스 수준, 생산 수율, 미래 먹거리 준비, 그리고 배당과 자사주 소각 규모까지 과거에 볼 수 없던 전문적인 질문을 쏟아냈다. 삼성전자 주주총회의 예에서 볼 수 있듯이, 합리성과 동시에 개인적 발전을 추구하는 MZ세대의 눈에 비친 대한민국 대표 기업의 현실은 어떠한가? 충분히 상식적이고 합리적이며 정상적인가? 안타깝게도 반기업 정서는 여전하고, 비상식적인 사건과 사고가 넘쳐난다. 불투명한 기업 간 거래와 인수합병, 불공정 거래에 대한 과징금 발생, 이사회 구성과 운영을 둘러싼 다툼, 평가 및 보상에 대한 내부 반발과 분쟁의 증가, 장기투자의 하락, 인재성 산업재해의 증가 등 수많은 ‘비상식’과 ‘불합리’가 여전히 넘쳐난다. 특히 이 모든 사항들이 다름 아닌 국내 대표 기업에서 발생했고, 잊힐 만하면 또다시 등장하고 반복된다. ESG 경영 선언 속에서도 여전히 ‘비상식의 구태’가 만연해 있다. 과연 무엇이 문제인가? 대한민국 대표 기업은 충분히 가슴 뛸 만큼 혁신적이고 열정적인가? 순수하고 창조적인 열정을 가진 이들이 도전하는 곳이 과연 우리 기업인가? 이 질문에 쉽게 ‘그렇다’는 대답을 하는 사람은 많지 않을 것이다. 한국의 대표 산업과 기업은 찬란했던 고도 성장기의 혁신 동력과 국제 경쟁력을 계속 키워나가고 있는가? 전 세계에서 일어나는 혁신적인 변화의 중심에서 한발 뒤처진 것은 아닐까? 일자리가 더 늘지 않고 있다. 청년들은 열정을 펼칠 무대를 쉽게 찾지 못하고 있다. 많은 문제가 기업의 혁신성에서부터 비롯된다. 중요한 것은 기업이 고성장과 혁신을 멈추면서 지배구조의 문제점과 후진적 경영 관행이 여실히 노출되기 시작했다는 점이다. 정부, 공공정책, 교육 등 수많은 인프라가 함께해야 하지만, 이 책의 관심사는 ‘기업’이고 기업가다. 그래서 기업의 내부를 먼저 이야기 하고자 한다. 경영자와 직원들, 자본가와 투자자, 경제의 많은 부분을 차지하는, 우리 모두가 함께 논의해야 하는 주제다. 우리는 기업 활동의 변화를 통해 더 나은 세상을 만들어가고 싶다. 국내 대기업과 다국적 기업에 직접 채용되어 일했고, 외부에서 컨설턴트로서 일하며 기업인으로 살아왔다. 운이 좋게도 그 과정에서 해외 선진 기업과 그들의 혁신 사례도 많이 경험했다. 글로벌 파트너십 체결과 국내 기업의 대표적인 해외 기업 인수 자문도 다수 수행했다. 그 과정에서 ‘우리에게 기업은 무엇인가?’, ‘우리 기업의 미래는 어디로 가야 하는가?’, ‘현재의 경영 관행은 과연 글로벌 베스트 프랙티스라고 할 수 있는가?’라는 질문을 수없이 주고받았다. 지난 30년 동안 기업 안팎에서 활동하며 한국 기업이 바뀌어야 하는 방향에 대해 고민했다. 이 책은 그 고민에 대한 작은 결론이자 앞으로 마주할 더 큰 고민의 시작이다. 많은 기업들과 그보...
  • 초일류 기업이 되기 위해 기업이 해야 할 것, 하지 말아야 할 것 해야 할 것들DOs 1. 본질: 쉬지 말고 혁신하라, 언제나 변화하라 기술혁신과 새로운 사업모델로 무장한 혁신적 스타트업과 벤처기업의 등장으로 경기순환 사이클과 기업의 생애주기가 짧아지고 사업의 불확실성은 커지고 있다. 성장 산업의 기업들은 불확실성을 받아들여야 하며, 이미 성숙한 산업일지라도 수요와 공급의 법칙에 의한 사이클이 반복된다. ‘미래에도 지속 가능한’ 기업을 위한 가치 증대는 끊임없는 자기 혁신과 신사업 추구를 통해서만 가능하다. 산업군 내의 균형은 ‘3의 법칙’으로 요약된다. 적정 시간이 지난 산업은 최소한의 플레이어에게만 지속 가능한 사업의 기회를 부여한다. 이를 위해 산업군 밸류체인 내에서 영역을 확대하는 수직 확장, 새로운 영역으로의 진출을 꾀하는 다각화를 고려해 볼 수 있다. 기업에게 가만히 앉아서 쉴 수 있는 순간은 없다. 기업은 규모 확장, 수직·수평 영역의 확대, 신사업 진출을 끊임없이 추구해야 생존할 수 있는 숙명을 가지고 있다. 2. 미션: 가치 창출만이 모든 판단의 시작과 끝이다 경영 일선 현장에서 의사결정 기준이 애매하고 혼란스러운 경우가 기업가치(Enterprise Value)’, 즉 총주주수익률(Total Shareholder’s Return, TSR)에는 시간이 흐름에 따라 가시적인 실적(EPS)이 많다. 매출, 영업이익과 같은 재무 목표가 최우선일 수도 있지만, 때때로 기업들은 모호한 자기만의 기준으로 방향을 설정한다. 정치적 요구에 부응하거나, 승계나 상속과 관련된 목적이거나, 외부에 보여 주기 위한 선언적인 목표를 설정하기도 한다. 이는 성장의 정체와 조직의 위축은 물론, 최악의 경우에는 회사나 그룹이 분해되어 사라지는 결과를 초래한다. 이러한 모호한 성과 기준과 투명성 이슈가 ‘코리아 디스카운트’의 핵심 원인 중 하나였고, 우리 기업의 미래가치가 상대적으로 덜 주목받는 이유가 되기도 했다. 기업의 본질에 집중해야 한다. 기업의 최우선 판단 기준은 언제나 ‘맞춰져야 한다. 다른 모든 것은 부차적이다. 기업 성장 초기의 미래에 대한 높은 기대(고PER)로 전환되며, 이 두 수치의 결합인 기업가치가 지속적으로 유지되어야 한다. 기업은 주주들이 납득할 수 있는 사업 스토리와 전략을 전달하고 가치를 키워나가야 한다. 현재와 미래가치에 대한 균형적인 시각을 겸비해야 한다. 대주주의 입장이 강조되어 전체 주주의 관점이 희생되어서는 안 되며, 외형만을 중시해서 수익성의 관점이 희생되어서도 안 된다. 기업가치에 대한 균형 잡힌 시각이 장기적인 성장을 이끈다. 3. 경로 재설정: 혁신을 위해 끊임없이 인수합병하라 기업이 경쟁력을 유지하며 계속 전진하기 위해서는 혁신이 필요하다. 새로운 시장과 고객을 대상으로 새로운 제품과 서비스를 준비해야 한다. 하지만 안타깝게도 기존 조직은 현재의 사업을 잘하는 데 최적화되어 있고, 신사업과 해보지 않은 일을 하는 데는 익숙하지 못하다. 인수합병(M&A)이 하나의 해결책이다. 경영 목표를 채우기 위해서 행하는 소규모 인수합병이 아니라 기존 사업에 영향을 주는 과감한 인수합병이 필요하다. 인수합병은 혁신의 DNA를 수혈하는 핵심 수단이다. 과거 한국 기업은 산업 발달이 미숙했던 시절, 인수합병, 파트너십, 합작사를 통해 성장의 시간을 단축하고 사업 기반을 마련했다. 하지만 성공의 경험이 쌓인 현재 한국 기업은 인수합병에 대한 민첩성이 둔화되었다. 지나치게 인색한 기업가치 평가, 성공에 대한 보상보다는 실패에 대한 우려를 먼저 하는 내부 관리체계가 원인이다. 또한 과거의 실패로부터 고통...
  • 프레임워크_성공하는 기업의 ‘상식을 뛰어넘는’ 성공 여정 · 10 경영자를 위한 핵심 요약Executive Summary ·12 들어가는 글_비상식과 상식이 혼재된 경영 현장의 아쉬움 · 24 해야 할 것들 DOs 1. 본질 쉬지 말고 혁신하라, 언제나 변화하라 · 34 정상상태 유지는 기업 생존의 충분조건인가? · 38 / 산업의 최적 균형, ‘3의 법칙’ · 44 / 끝없는 시각 차이: 다각화, 그리고 선택과 집중 · 49 / 수직적 통합의 추가 가치 · 54 / 사모펀드 산업 성장이 주는 시사점 · 57 / 혁신으로 위기를 돌파하라 · 64 2. 미션 가치 창출만이 모든 판단의 시작과 끝이다 · 68 기업가치의 구성Value House · 73 / 가치평가의 기본 원칙은 무엇인가? · 76 / 기업의 의사결정 기준에 대한 주주와 시장의 기대 · 80 / 한국 기업에서 가치가 최상위 판단 기준이 아닌 이유 · 82 / 주요 이해관계자들의 확연한 입장 차이 · 84 / 기업가치 정상화를 위한 기업, 가계, 정부의 과제 ·87 / ESG, 기업가치를 바라보는 더 넓은 시각 · 90 / 쉽지 않은 변화의 시작점 · 95 3. 경로 재설정 혁신을 위해 끊임없이 인수합병하라 · 98 모든 사업의 시작과 끝은 인수합병이다 · 99 / 한국 기업 인수합병의...
  • 사모펀드 산업 성장이 주는 시사점 최근 인수합병 시장에서 존재감을 드러내고 있는 사모펀드Private Equity Fund 투자는 소수 출자자로부터 비공개 자금을 모아 다양한 산업 내의 여러 형태 기업들에 자본 참여 투자 및 경영권 인수를 하고 단기간 내 기업가치를 높인 후, 매각을 통해 그 차익을 향유하는 사업모델이다. 보통은 3~5년, 길게는 7~8년 정도의 투자 기간 동안 피투자기업의 가치 제고 활동을 전개한다. 사모펀드는 법적으로 ‘사모투자합자회사’로 불리는 상법상의 회사다. 따라서 수익 창출을 목적으로 하는 일반적인 기업들과 동일한 경영활동을 수행하되, 수익을 실현하는 기간이 단기간이라는 차이점이 있을 뿐이다. 그렇다면 단기간 내 고수익을 창출한 후 투자회수exit를 추구하는 사모펀드가 주로 투자하는 영역이나 선호하는 기업들은 어떠한 차별화된 특징이 있는 것일까? 이 질문에 대한 대답은, 사모펀드들의 투자 대상이 보편적 기업이라는 전제하에 특별한 ‘차별적인 특징’은 없다는 것이다. 실제로 사모펀드는 소규모 스타트업이나 벤처기업을 제외한 거의 모든 산업 영역과 기업을 투자 대상으로 한다. 심지어 ‘기업구조혁신펀드’와 같이 재무구조가 열악하거나 사전적·사후적 회생절차 중인 리스크가 큰 기업들을 대상으로 구조조정 투자를 하는 펀드도 있다.(57~58p) 혁신으로 위기를 돌파하라 기업 성과는 전략과 실행의 함수로 결정된다. 뛰어난 전략으로 차별화된 성과를 낳기도 하고, 남들보다 치열한 노력의 결과로 실행 역량이 앞서면 그에 걸맞은 성과로 이어지기도 한다. 하지만 주요 경쟁사를 뛰어넘는 성과를 창출하고 상대적 격차를 누리기 위해서는 전략과 실행이라는 양 측면에서 모두 확실한 차별화를 만들어야 한다. 앞에서 살펴본 내용은 전략적 측면에서 차별적 노력으로 탄생했던 대표적 선택들(톱 3 달성, 다각화, 수직적 통합 등)이 어느 정도 상대적 경쟁 우위를 보장해 주었는가, 그러한 경쟁우위가 얼마나 유지 가능했는가 등을 살펴봄으로써 ‘지속적인 변화 노력 없는 안정적인 경쟁 차별화가 과연 가능한가’라는 질문에 대한 답을 구하고자 했다. 결론적으로 일시적인 안정화나 경쟁우위는 가능하지만, 이러한 경쟁 구도의 지속 가능성은 거의 없다는 시사점을 공유하고자 한다. 또한 사모펀드 경제라고 불리는 새로운 경쟁의 축이 형성된 현재의 산업 구도하에서 더 이상 주관적인 평가기준은 유효하지 않다는 점을 강조하고 싶다. 산업 평균 이상의 수익성과 성장성을 보이는 정상 상태의 기업은 나름 최선의 개선 활동을 지속한다는 전제로 차년도의 성과 유지를 전망하며 주주와 소통하지만, 사모펀드가 바라보는 산업 전망과 경쟁력 차원에서는 항상 추가적인 개선 잠재력이 있다. 일단 인수가 마무리되면 사모펀드는 기존 경영진과는 완전히 다른 시각으로 업의 본질에 접근하여 사업 포트폴리오와 모델을 재편하기도 하고, 기존과 유사한 형태의 전략을 구사하는 경우에도 차원이 다른 변화의 폭과 속도를 접목하여 ‘새로운 시간 개념’으로 업을 재정의하며, 기존 경영진에게는 먼 미래의 목표일 수밖에 없는 개선치를 3~4년이라는 시간 안에 달성한다. 그렇다면 과연 무엇부터 바뀌어야 할까?(64~65p) 기업의 의사결정 기준에 대한 주주와 시장의 기대 기업의 CEO 인터뷰 기사에서 가장 많이 나오는 질문은 무엇일까? 주주총회에서, 혹은 분기별 실적 발표에서 가장 많이 나오는 질문은 어떤 것들일까? 당연히 기업 실적과 그 원인에 대한 질문일 것이다. 시장이나 주주의 기대와 실제 성과 수준에 따라 질문의 표현이 달라지겠지만 궁금한 내용은 같다. 시...
  • 이병남 [저]
  • 국제종합금융과 P&G Korea를 거쳐 보스턴 컨설팅 그룹(BCG) 아시아(HK)에 입사했다. BCG 서울사무소 1호 컨설턴트로 시작해 한국인 최초 글로벌 시니어 파트너로 선임되었으며 서울사무소 대표를 15년간 역임했다. 지난 30년간 국내 30대 그룹과 정부 기관, 그리고 글로벌 다국적 기업 등을 대상으로 다양한 영역의 핵심 경영 현안을 고민하고 개선하는 프로젝트에 참여했다. 특히 자본집약적 제조 분야의 해외 인수합병(Cross-Border M&A)과 다양한 기업가치 개선 프로그램, 그리고 콘텐츠 미디어 분야의 신사업 개발 경험을 바탕으로 미래 성장을 위한 디지털 전환과 비즈니스 모델 혁신에 주목하고 있다. 최근 IMM 인베스트먼트에 합류했다. 연세대학교 경영학과를 졸업하고 미시간 대학교(University of Michigan)에서 MBA를 받았다.
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