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“리더의 진정한 역량은 ‘위기’ 속에서 빛을 발한다!” ’성숙’으로 ‘성공’을 만드는 리더들의 특별한 힘, 메타역량(meta-competency) 코로나19 팬데믹에 이은, 심각한 인플레이션과 글로벌 경제 위기. 이렇게 커다란 악재가 이어지는 상황 속에서 수많은 리더들은 모든 것을 걸고 ‘역량’을 펼치기 위해 노력하고 있다. 하지만 단순한 노력과 평범한 리더십으로 이 위기를 타개하고 조직의 성장을 도모하기란 쉽지 않은 일이다. 책 『미닝 메이커』는 평범한 리더를 ‘성숙한 리더’로 만드는 훈련과 도약에 관한 내용을 담고 있다. 수시로 상황이 급변하고 위기가 돌출하는 현대 사회에서 리더가 반드시 갖춰야 할 ‘메타역량(meta-competency)’이 무엇인지 상세히 소개한다. 자신이 어떠한 리더인지 끝없이 자문하고 성찰과 숙고를 통한 행동의 변화를 이끌어 내어, 조직 전체의 발전을 선도하는 ‘성숙의 리더십’이 무엇인지를 심도 있는 연구를 바탕으로 제시해 나간다. ‘정상’의 위치에 서는 순간, 더 이상의 노력은 필요하지 않다고 착각하는 이들이 적지 않다. 하지만 하나의 조직을 이끄는 리더라면, ‘지금보다 더 탁월한 리더십’을 갖추기 위한 노력을 멈추지 말아야 한다. 이 책을 통해 아직은 평범한 리더에 머물러 있는 이들이 ‘중층과 심층 수준의 리더십’을 개발하게 되기를 기대해 본다.
〈리더십의 메타역량〉 리더십은 관련 지식과 기술을 습득한다고 개발되는 것이 아니다. 이를 넘어 중층 혹은 심층 수준으로 개발해야 리더의 지식과 기술이 지속되고, 적응적이며, 창조적일 수 있다. 우리가 방법론적 환원주의에 빠져 매일 새롭게 발생하는 문제에 허덕이는 이유는 중층과 심층 수준의 리더십 개발을 외면했기 때문이다. 중층 혹은 심층 수준의 리더십 개발이란 무엇일까? 이를 표층 수준의 리더십 개발과 대별하면 다음과 같다. ㆍ 표층의 리더십 개발은 지식과 기술을 습득하는 데 초점을 두지만, 중층 혹은 심층의 리더십 개발은 의식과 삶의 전환, 즉 성숙에 초점을 둔다. 전자가 몇몇 테크닉에 집중한다면, 후자는 자기모순과 위선, 미숙을 극복하는 데 집중한다. ㆍ 표층의 리더십 개발은 성취, 실리가 리더십 개발의 동기가 되지만, 중층 혹은 심층의 리더십 개발은 공동체의 이상, 사회적 책무가 리더십 개발의 동기가 된다. 그래서 전자는 자기 역량 강화에 초점을 두고, 후자는 조직적 역량 강화에 초점을 둔다. ㆍ 표층의 리더십 개발은 단기적인 성취와 같은 부분 최적화를 이루고자 하지만, 중층 혹은 심층의 리더십 개발은 목적과 사명의 실현과 같은 전체 최적화를 겨냥한다. 그래서 전자의 리더들은 손쉽고 빠른 방식으로 자신을 입증하려 하고, 후자의 리더들은 존재 이유가 실현되는 방식으로 자신을 검증하려 한다. 인간의 성장과 개발의 문제를 표층 수준에서 접근해 온 전통적인 방식은 효율과 능률의 패러다임 속에서 작동한 것이었다. 하지만 중층과 심층의 리더십 개발은 표층 수준의 행동들을 원천적으로 가능하게 하는 동력으로서, 리더십의 근원을 강화한다. 이는 대체로 다음 세 가지 역량으로 집약된다. 1. 정서 민첩성(emotional agility): 온갖 변수들이 출몰하는 상황 속에서 자신의 감정을 이해하고 조절함으로써 이를 전향적인 변화의 동기로 만들어 내는 역량 2. 자기인식력(self-awareness): 자신을 대상화하여 성찰함으로써 삶의 목적, 비전, 가치 등 자기 정체성을 창안하는 역량 3. 자기규제력(self-regulation): 자기인식과 현재 사이의 간극을 메우고자 이상을 현실에 뿌리내려 변화를 성취하는 역량 나는 이 세 가지 역량을 ‘리더십의 메타역량(meta-competency)’이라고 부르고자 한다. 메타역량은 우리의 생각, 말, 행동의 유연성과 적응력을 담보하고, 개별적 지식과 스킬을 효과적으로 변주, 통합할 수 있는 역량이다. 이를 갖춘 리더들은 변화와 복잡성을 다루는 데 있어 누구보다 기민할 뿐 아니라 창의적이고 혁신적인 대안을 발견한다. 이 책은 세 가지 메타역량이 갖는 의미와 메커니즘, 그리고 그 개발 방법을 기존의 연구자료를 토대로, 또 나의 경험을 보태어 소개하는 데 목적이 있다. 전통적인 리더십 훈련이 왜 똑같은 콘텐츠와 방법론에서 벗어나지 못하는지에 대한 비판과 함께, 지금의 불확실성과 혼돈을 헤쳐 나가는 데 있어 보다 근본적인 리더십 개발의 전환이 요구됨을 강조하고 싶었다. 책에는 다소 거칠고 주관적인 경험이 배어 있다. 하지만 녹록지 않은 현실 속에서도 희망을 잃지 않고 참된 리더가 되고자 하는 사람들의 간절함은 이 책의 용기가 되었다. 미력이지만 그들의 열망에 부합하고 싶었으며, 리더가 되고자 하는 사람들 그리고 리더를 개발하고자 하는 HRD 실무자들에게 이 책이 하나의 실천적인 대안을 찾아가는 초석이 되길 기대한다. - 「프롤로그」 중에서
┃추천사┃ 006 ┃프롤로그┃ 리더십 개발, 미숙에서 성숙으로 007 1부 리더십 개발의 준비 1장┃리더십 개발, 유전의 힘인가? 환경의 힘인가? 020 유전자 결정론 vs. 환경 결정론 021 리더십 개발과 관련한 믿음 025 2장┃경험에서 배우기 028 학습 역량 030 학습 역량 강화하기 032 경험에서 배우기 039 [리더십 개발을 가로막는 장벽] 044 3장┃리더십 개발을 위한 준비 046 리더십 개발 준비도 047 2부 성숙으로서의 리더십 개발 1장┃리더십 개발의 세 지층 062 리더십 개발의 삼 층 구조 064 리더십 개발의 도전 069 2장┃성숙으로서의 리더십 개발 069 구성적 발달이론 071 구성적 발달단계: 자기진단 078 리더의 발달단계 085 리더십 효과성 간의 관계 103 발달을 위한 실험 109 [성숙, 타인을 초대하기] 114 3부 리더십의 메타역량 1장┃주도적 리더십 개발 116 ‘주도적인 리더십 개발’의 모형 118 2장┃메타역량(1): 정서 민첩성 126 감정이 리더십 개발에 미치는 영향 127 정서 민첩성 높이기(1): 부정적 반응 이해하기 132 정서적 민첩성(2): 피드백 정보를 학습 동기로 전환하기 139 [다면평가 정보를 성장 정보로 활용하기] 153 3장┃자기인식의 조건, 자기성찰 160 성...
명백한 실패와 타인의 비난이 있을 때, 이를 자멸적으로 해석하지 않는 마음의 근육을 키워야 한다. 보다 더 중요한 목적이 무엇인지 성찰하고, 그를 위해 정진하는 삶이 진정한 행복임을 발견할 수 있어야 한다. 인생은 100미터 달리기가 아니다. 삶은 긴 여정이고, 그 여정을 의미 있는 체험으로 만드는 것이 중요하지 단박의 결과로 삶 전체를 재단하는 어리석음을 저질러서는 안 된다. _p.50 중층과 심층 수준의 리더십 개발은 행동 변화의 필요조건이다. 지속적인 성찰과 숙고의 과정을 통해 자신의 존재 이유를 발견하고 이를 실현하기 위한 원칙과 기준이 수립되어야 비로소 지속적이고 일관된 행동 변화가 가능하다. 도덕적 이상과 핵심가치를 발견하고 이로부터 영감을 얻어 마침내 구현하고자 하는 이상과 사명이 있을 때, 그토록 열망하는 변화의 동력이 생김은 물론, 온갖 변화를 헤쳐 나가는 유연성을 획득한다. _p.66~67 예를 들어 상사의 요구와 구성원의 요구가 충돌할 때, 조직 가치와 개인의 가치가 충돌할 때, 맹목적으로 회사나 상사의 입장만을 앞세우기보다는 자신의 내적 동기를 살피고, 이것이 좌절되지 않으면서 상사나 조직의 욕구가 실현되는 제3안의 대안을 모색할 수 있어야 한다. 그렇지 못한 리더들은 ‘이것 아니면 저것’의 패러다임에 갇혀 답이 없다고 하소연한다. _p.93 도약은 현재의 생각을 객체화하여 이를 대상으로 삼을 수 있는 능력에 달려 있다. 그러려면 자신이 만나고 있는 상황과 그 상황에 대한 생각, 감정, 행동을 재평가할 수 있어야 한다. 당연한 것에 모순과 오류가 있음을, 이중성이 있음을, 기만과 위선이 있음을 발견해야 삶의 도약에 필요한 용기가 작동한다. 누군가가 정해 놓은 답을 베끼는 것이 아니라 자신의 힘으로 생각을 쌓아 올려 가야 한다. _p.110 성장이란 새로운 인식, 더 넓은 인식, 더 깊은 인식을 통해 사물과 현상을 이해하는 인지적 복잡성을 늘리는 일이다. 우리는 새로운 경험과 다른 사람들의 가르침 속에서 인식의 한계를 넘어 새로운 세계관, 인생관을 형성한다. 실수, 실패, 무지, 무능은 인식적 한계가 드러난 사건이다. 이를 간파하고 여기서 배울 수 있다면 우리는 누구나 변화하고 성장하는 대열에 올라설 수 있다. _p.161~162 나는 어떤 리더인가? 나는 높은 에너지와 함께 명료한 목적의식을 가지고 있는가? 혹 이를 떨어뜨리는 요인들에 휩싸여 있지는 않은가? 이 같은 질문에 답하려면 먼저 ‘나를 충동하고, 자부심과 긍지, 열정을 불러일으키는 목적(리더 정체성)’을 품어야 한다. 이것이 의지력의 원천이다. 삶의 활력인 에너지는 이 목적의식에서 비롯되어 자원과 시간을 끌어온다. ‘왜Why’에 대한 물음이 ‘무엇What’과 ‘어떻게How’의 해법을 찾는다. _p.270
이창준 [저]
리더십 개발 전문회사인 구루 피플즈(GURU People's), (주)아그막(아무도 그들을 막을 수 없다)의 대표. 진정한 리더십을 찾고자 하는 바램을 갖고 참된 학습을 실험하는 회사를 만들었다. 회사는 그의 도전 무대이자 세상에 꿈과 희망, 용기와 지혜를 주는 전당이다. 경영학 박사로 아주대학교 경영학부 겸임교수, 한국 사이버대학교 평생교육학부 강사로 활동하였다. 삼성전자, SK텔레콤, 두산그룹, 동양생명 등 연간 100여개 기업을 대상으로 리더십 개발 전문 훈련을 진행하고 있다. 리더십 가운데서도 참된(authentic) 리더십과 학습이 주요 관심사다. 이를 위해 진정한 학습과 개발을 복원하는 12주간의 '리더십 패스파인더(Leadership Pathfinder)'라는 교육프로그램을 개발, 운영하면서 최고의 프로그램으로 평가받고 있다. 대한민국 명강사 100인에 선정된 바 있으며, 저서로는 '물처럼 여유롭고, 햇살처럼 풍요롭게', '재미있는 사람읽기', '구루 리더십' 등이 있다.

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