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• 현장에서 바로 적용할 수 있는 일 잘하는 사람과 일 못하는 사람을 위한 현장 지침서 다양한 기업 교육 현장을 다니면서 “일 못하는 동료 때문에 너무 힘들어”라는 말을 자주 들었습니다. 〈일 잘하는 사람의 업무 교과서〉는 일머리가 부족하다고 느끼는 이들에게는 해결책을 찾을 수 있는 업무 교과서인 동시에 스스로 성장해 나갈 수 있는 지침서입니다. 일 못하는 동료 때문에 괴로워하는 사람들에게, 그리고 스스로가 일을 잘 못한다고 생각해서 고민에 빠져 있는 사람들에게 〈일 잘하는 사람의 업무 교과서〉는 회사의 동료들과 함께 성장할 수 있는 좋은 해결책이 되어줄 것입니다.
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• 실질적인 일머리 향상시키기 위한 틀을 제공 일반적으로 기업에서는 직원들의 역량을 향상시키기 위해 크게 두 종류의 교육을 합니다. 업무 관련 교육과 관계 관련 교육이 바로 그것이지요. 신입사원 교육부터 직급별 교육까지 단계별로 난이도에 차이는 있어도, 대부분 크게 이 두 가지로 나누어집니다. 그렇다면 왜 기업에서는 이 두 가지 내용을 교육하는 걸까요? 업무와 관계는 일을 잘하기 위한 필수 역량이기 때문입니다. 그중에서도 ‘업무력’은 회사 생활을 영위하기 위한 기본 능력이라고 봐도 좋을 것입니다. 〈일 잘하는 사람의 업무 교과서〉는 그 가운데 특히 ‘문제 해결’에 초점을 맞춘 책입니다. 일을 잘하는 사람의 문제 이해 능력은 일반 사람들과 어떻게 다를까요? 전문가와 비전문가는 ‘문제를 보는 시야’에서부터 차이가 납니다. 문제를 보는 시야에 따라 문제 해결 방법 또한 상황마다 달라집니다. 그렇기 때문에 〈일 잘하는 사람의 업무 교과서〉의 홍종윤 저자는 다양한 각도에서 입체적으로 문제를 바라볼 수 있도록 훈련할 것을 제안합니다. ‘일못러’와 ‘일잘러’를 동시에 만족 그 다음에 해야 할 것은 업무에 대해 제대로 소통할 수 있는 적절한 방법을 찾는 것입니다. 일반적으로 회사에서 업무를 진행하게 되면, 직급에 따라 두 가지 포지션으로 나누어집니다. 업무에 적합한 행위를 지시하는 지시자와 그 지시에 맞춰 포즈를 취해야 하는 수명자. 하지만 지시자와 수명자 둘 다 만족스럽게 소통이 이루어지는 경우는 거의 없습니다. 지시자가 원하는 행동을 제대로 하지 못하는 수명자, 혹은 수명자가 이해할 수 없는 지시를 내리는 지시자 등 매번 갈등이 빚어지기 마련입니다. 이에 홍종윤 저자는 지시자와 수명자가 서로 답답해하는 상황에서 벗어나 효율적으로 움직일 수 있는 방법을 제시합니다. 함께 일을 진행할 때 같은 방향으로 목적성을 가지고 업무에 임할 수 있게끔 만들어야 한다는 것입니다. 마지막으로 〈일 잘하는 사람의 업무 교과서〉는 창의적인 인재가 될 수 있는 방법론을 알려줍니다. 홍종윤 작가는 창의적이지 않아 보이는 단순한 일에도 도움이 될 수 있는 창의성을 불어넣을 수 있는 비즈니스 창의성이 무엇인지 알려주며, 이 아이디어를 효과적이고 효율적으로 표출할 수 있는 방법과 올바른 의사결정 방식도 제시합니다. 〈일 잘하는 사람의 업무 교과서〉는 많은 직장인들의 회의 시간을 알차게 활용할 수 있는 지침서가 될 것입니다.
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• 추천사 * 이 책을 왜 만들었을까요? 010 * 책 제목이 왜‘일 잘하는 사람의 업무교과서’인가요? 012 * 이 책은 어떠한 내용으로 구성되어 있나요? 014 * 이 책이 나오기까지 어떠한 도움을 받았나요? 016 C-01 문제의 이해 문제를 알아야 해결 방법이 나온다. 1. 문제인식과 문제의 의미 022 2. 과거형 문제 030 3. 잠재형 문제 048 4. 미래형 문제 068 C-02 업무 세분화 지시자와 소통하라. 1. 업무 파악 082 2. 업무 분해 WBS(Work Break Down Structure) 090 C-03 문제의 구조화 생각을 정리하며 문제를 해결하자. 1. 생각의 세분화 104 2. 로직트리와 MECE 개념 108 3. MECE 분류방식 112 4. 로직트리의 종류 114 C-04 아이디어 표출 창의성도 배움에서 시작된다. 1. 창의적 아이디어를 위한 마인드셋 126 2. 확장적 사고와 수렴적 사고의 의미 135 C-05 대안 평가 효과성과 효율성! 두 마리 토끼를 잡아라. 1. 아이디어 정리를 통한 문제해결 KJ (친화도법) 163 2. 논리적인 해결안 평가를 위한 준거평정 170 3. 직관적 대안 평가를 위한 Matrix적 사고 174 Interview 내가 생각하는 일 잘하는 사람이란? 1. IT회사 홍 팀장님 18...7 2. 디자인회사 최 팀장님 191 3. 제조업계 이 부장님 193 4. 식품회사 최 차장님 195 5. 공사기관 태 과장님 197 6. 제약회사 오 대리님 199
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• p22 같은 음식을 먹더라도 어떤 사람은 “간이 짜다.”라고 이야기하는 사람이 있고 어떤 사람은 “적당하다.”라고 하는 사람도 있을 것이다. 이런 차이가 나타나는 원인은 바로 문제인식이다. ‘상황을 문제로 인식하느냐’ 또는 ‘인식하지 못하느냐’에 따라 그 상황을 문제로 받아들일 수도 있고 그렇지 않을 수도 있다. 문제인식이란 무엇일까? 간단히 정리하자면 어떤 상황에서 해결의 필요성을 느끼는 것이다. 이런 인식조차 없다면 문제해결의 시작을 못 할 것이다 p52 1가지 큰 사고가 일어나기 전까지 29가지의 작은 사고들이 있었고 그 전에 300가지의 사고 징후들이 보인다는 뜻이다. 이 법칙은 1931년 미국의 트래블러스 보험사에서 엔지니어링 및 손실통제 부서에 근무하고 있던 허버트 윌리엄 하인리히(Herbert William Heinrich)가 5,000건의 보험 사건을 조사해본 결과 사고에는 1:29:300이라는 반복적인 패턴을 가지고 있다는 사실을 바탕으로 만들어졌다 사례1 이혼과 하인리히 법칙 한 이혼한 부부가 있습니다, 이혼을 한 가지 큰 사건이라고 바라본다면 이 부부는 특별한 사유가 아닌 이상 이혼 전 부정적인 빈번한 다툼과 무시할 수 없는 사건들이 있었을 것입니다. 예를 들어 배우자의 바람, 폭행, 나쁜 술버릇, 친정이나 시댁 간의 원만하지 못한 갈등 관계 등 29가지의 싸움이 있을 것입니다. 이러한 29가지의 싸움이 잘 해결되고 똑같은 문제가 발생되지 않도록 예방법을 제시하고 합의했다면 이혼까지는 가지 않았겠지만 그렇지 않았기 때문에 한 가지 큰 사고인 이혼이 발생되었을 겁니다. 그리고 29가지의 싸움 전에 300가지의 징후들이 있을 것입니다. 맞벌이 주부인데도 배우자 혼자 독박 육아와 살림을 도맡아 하거나, 기념일을 그냥 넘긴다거나, 명절에 시댁 또는 친정만 들른다거나 하는 등, 300가지의 부정적인 징후들을 무시하고 그것을 지나쳤기 때문에 29가지의 무시할 수 없는 사고들이 발생되었고 돌이킬 수 없는 이혼이란 하나의 큰 사건이 발생된 것입니다. p70 김난도 교수의 저서 ‘트렌드코리아 2016’에서는 Plan Z를 제시했다. Plan Z의 개념은 첩보 영화 007 시리즈를 통해 쉽게 이해할 수 있다. 이 영화 시리즈에서 제임스 본드는 Plan A를 실패하면 Plan B로 바로 작전을 바꾼다. 이와 마찬가지로 기업들은 현재의 Plan A, B, C를 넘어선 Plan Z까지 준비하여야 변화하는 미래에서 살아남을 수 있을 것이다. 그럼 이러한 변화의 시대에 Plan Z란 어려운 것일까? 혁신은 원래 ‘가죽을 벗겨 새롭게 입힌다’라고 해서 어렵고 험난한 과정을 뜻했다. 그러나 이제는 혁신을 ‘Think outside the Box’라고 이야기한다. 현재의 고정관념에서 벗어나 새로운 관점으로 바라보라는 뜻이다. 즉 Plan Z는 생각과 관점을 입체적으로 가짐으로써 변화하는 미래에 대응하는 혁신과제인 것이다. p126 창의적인 생각은 하늘에서 뚝 떨어지는 것일까? 갑작스럽게 생각이 나서 획기적인 아이디어로 발전하면 좋겠지만 특히 비즈니스 창의성에서는 무에서 유를 창조하는 일이 극히 드물다. 비즈니스 창의성이란 새로우면서도 실용성과 대중성 모두를 가진 창의성을 의미한다. 너무나도 새롭지만 사용하기 힘들거나 대중적이지 못하면 그건 그저 단순한 창의적 활동에 지나지 않고 실용적이지만 새롭지 않으면 그건 그저 전과 같은 문제해결일 것이다. p129 필자는 그 음료수를 보고 창의력 또는 아이디어 발현의 원리를 발견했다. 아래의 깔린 알갱이들을 우리의 무의식에 잠재되어 있는 창의적인 아이디어 또는 장기기억장치에 저장된 지식정보라고 가정하겠다. 그리고 컵 윗...부분을 의식권이라고 하겠다. 의식권은 바로바로 생각으로 전환하여 아이디어를 낼 수 있는 상태라 생각했을 때 아래 있는 장기기억의 알갱이들이 수면 위나 그 근처까지 올라오려면 어떤 조건들이 필요할까? 첫 번째, 펄을 담고 있는 액체의 무게다. 컵 안의 액체가 요거트나 탁한 상태처럼 무거운 무게감을 갖고 있다면 알갱이는 수면 위로 올라오기가 무척이나 힘들 것이다. 반면에 무게감이 적은 가벼운 액체 상태라면 알갱이는 위쪽으로 쉽게 올라올 수 있을 것이다. 쉽게 말해 우리 안에 잠재되어 있는 지식과 아이디어가 밖으로 표출되기 위해서는 아이디어 표출 장소(회의실) 분위기가 너무 무거우면 안 된다는 것이다 p135. 우리가 접하는 다양한 과제는 두 가지 작용으로 크게 진행된다. 바로 확장과 수렴 과정이다. 해결과제에 대해 확장적 사고를 통해 먼저 입체적으로 원인을 발견하고 다양하게 나온 원인 중 문제에 가장 큰 영향을 준 핵심원인을 수렴적 사고로 선별한다. 그것을 다시 확장적 사고를 바탕으로 입체적인 다방면의 해결방안을 모색하고 그중 우리가 실행할 수 있는 해결방안을 다시 수렴적 사고를 통해 선별하고 실행계획을 세워 일을 추진한다.
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• 홍종윤 [저]

• HRD Company 대표이사. 경희대 언론정보대학원 석사를 졸업한 홍종윤 작가는 2006년부터 현재까지 삼성전자, LG, 오렌지라이프, 현대자동차, CJ 등 대한민국 대표기업은 물론 한국보건복지인력개발원, 한국자활연수원, 경찰학교, 강원도교육연수원, 전남교육연수원 등 공공기관에서도 문제해결력, 기획력, 보고, 스마트워크, 효율적업무관리, 디자인씽킹, 퍼실리테이션 등 업무와 관련된 전문 교육과정를 진행하고 있다.
  또한 한국보건복지인력개발원 우수강사, 경기도자원봉사센터 전문강사단 임명, 중소기업인력개발원 특성화고교 멘토선정, 한국강사협회 이사 등 다양한 수상경력과 임명을 통해 실력 있는 강사로서 인정받고 있다.

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