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• 진짜 리더는 이끌지도 않고, 관리하지도 않는다! 리더십과 조직을 말하는 책들은 항상 무언가를 더하려고만 하며, 그러한 리더를 좋은 리더라 평한다. 이른바 ‘덧셈의 리더’다. 그러나 이 책은 직원에 대한 관심과 열의로 행동하는 덧셈의 리더가 오히려 조직의 성장 잠재력을 마이너스로 만드는 주원인이 될 수도 있다고 경고한다. 그러면서 관리를 최소화하여 직원과 조직 자체의 역량을 강화시키는 ‘뺄셈의 리더’를 제시한다. 뺄셈의 리더는 일을 줄인다. 새로운 일을 하고 싶다면, 기존 일 중 가치가 떨어지는 일을 뺀다. 그래야만 직원들이 새로운 일을 탁월하게 해낼 정신적 여유가 생기기 때문이다. 뺄셈의 리더는 간섭과 통제도 함께 줄인다. 직원들은 간섭받지 않을 때 최선을 다한다는 사실을 잘 알고 있기 때문이다. 그래서 직원들에게 자기 책임으로 자율적으로 일할 수 있는 시간과 공간을 준다. 이렇듯 이 책에는 조직의 성장을 위해 리더가 덜어내야 할 요소들을 명쾌하게 정리되어 있다.
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• 네이버 인기 칼럼 “사람이니까 경영이다”의 김인수 기자가 실적 더하기 사회에 던지는 날카로운 빼기! 그 순간, 조직의 성과는 눈에 띄게 높아진다!! 관리를 빼라! 관리는 직원을 좀비로 만들 뿐이다! 판단을 빼라! 판단하는 순간 직원은 월급도둑으로 변한다! 말을 빼라! 당신의 한마디로 혁신은 사라진다! 자신감을 빼라! 그렇지 않으면 사람들은 당신을 무능하다 평가할 것이다! 야근을 빼라! 헨리 포드는 100년 전에 이미 깨달았다! 악질을 빼라! 악질은 메르스보다 위험하다! 인센티브 빼라! 인간은 동물이 아니다! 오늘도 성과를 내기 위해 직원을 쥐어짜고 있습니까? 당신의 조직을 “필패 증후군”에 몰아넣는 “선한 리더의 딜레마”에서 벗어나라! 힘든 시기, 돌파구가 보이지 않는 경제 상황 속에서 회사를 살리겠다는 의식으로 투철하게 무장한 A 부장에게 거래처로부터 전화가 걸려온다. 부하 직원인 B 대리의 일처리가 미흡하다는 탄원이다. A 부장은 B 대리를 면밀히 관찰하는 한편, 그의 작업 방식에 문제가 없는지, 개선할 점은 무엇인지 꼼꼼히 관리하기 시작한다. 회사의 중진을 책임지는 중간 관리자로서 지극히 타당한 행동이다. 하지만 A 부장의 관리가 시작된 그때부터 “촉망받는 베스트 사원”이었던 B 대리는 점차 “워스트 사원”의 길에 접어들기 시작한다. 업무 의욕은 떨어지고, 실수가 잦아졌다. 상위 10%이던 실적은 몇 달 지나지 않아 하위 10%로 하락했다. 최고의 선의로 시작한 리더의 행동이 조직에는 최악의 폐해를 끼치는 상황, 바로 프랑수아 만조니 교수가 제창한 “필패 증후군”이다. 관리자는 조직을 관리하려 애쓴다. 업무를 부과하고, 일정을 체크하고, 쉼 없이 중간 상황을 체크한다. 그리고 직원은 자신의 업무가 회사에 보탬이 되기 위해 애쓴다. 경제가 어려워질수록, 그러한 각자의 일들을 더욱 열심히 한다. 하지만 과연 그것이 정답일까? 리더십과 조직을 말하는 책들은 인본적이든 실리적이든 항상 무언가를 더하려고만 하며, 그러한 리더를 좋은 리더라 평한다. 이른바 존 맥스웰이 주장하는“덧셈의 리더”다. 그러나 이 책, [뺄셈의 리더십]의 저자 김인수는 직원에 대한 관심과 열의로 행동하는 덧셈의 리더가 오히려 조직의 성장 잠재력을 마이너스로 만드는 주원인이 될 수도 있다고 경고한다. 그러면서 관리를 최소화하여 직원과 조직 자체의 역량을 강화시키는 “뺄셈의 리더”를 우리 앞에 제시한다. ‘선하디 선한’ 보스가 최악의 상황으로 조직을 밀어 넣는 불행이 일어나지 않도록, 그리고 ‘더없이 성실한’ 보스가 조직의 붕괴의 가장 큰 원인이 되지 않도록. 그저 해야 할 일을 하지 않는 것만으로도 조직의 성과는 눈부시게 높아진다 목적과 수단이 전도된 현대의 조직을 바로잡기 위하여 회사가 바라는 이상적인 업무의 모습은 무엇일까? 대부분의 회사에서는 일처리를 능숙하게 하며 문제를 일으키지 않는 직원을 최고로 친다. 그리고 그러한 직원이 늘어나는 한편, 회사 업무 전체가 정해진 계획에 따라 체계적으로 이루어지는 상태를 이루려 노력한다. 최고의 관리에 최효율의 일처리 방식이 높은 성과의 제1원인이라는 발상이다. 하지만 책에 따르면 이러한 발상은 그야말로 선후가 뒤집힌 망상이다. 회사의 목적은 높은 성과 그 자체다. 그 목적을 이루기 위해 조직이 활용하는 수단이 관리와 통제다. 모든 회사에서 바라는 이상적인 상태라는 건 그 과정에서 이루어지는 부산물에 불과하다. 그러나 안팎으로 어려운 경제 상황 속에서 조직의 효율적인 운용에 모든 역량을 쏟다 보니, 결국 부차적인 산물이 목적인 것처럼 간주되는 상황을 맞고 말았다는 것이...다. 이런 상황에서 높은 성과라는 진정한 목적은 목적이라기보다 평가의 수단으로 전락하고 만다. 더구나 때로는 직원을 위한다는 인본주의적인 리더들조차 이러한 현상을 긍정적인 현상으로 정당화한다. 더욱 나쁜 것은, 이렇듯 조직 관리 자체가 목적이 된 상황이 오히려 조직의 성과 하락이라는 불행을 더욱 가속화시키고 만다는 점이다. 어떻게 이러한 악순환을 끊을 수 있을까? 이를 위해 저자가 제안하는 주장은 지나치게 단순하다 못해 우리의 머릿속을 명징하게 후려친다. “덜어 내라!” 평가는 직원의 의욕을, 리더의 말은 직원의 발상을, 관리는 직원을 좀비로 만들어버리며 “나를 믿고 따르라!”는 리더의 자신감은 오히려 회사의 인화를 해친다. 뿐인가? 업무의 향상을 위한 인센티브 제도는 오히려 회사를 승냥이만이 판치는 곳으로 만들고 만다. 당연하겠지만, 이러한 회사에서 좋은 직원은 견뎌내지 못한다. 악질적이고 감정적인 리더, 지나친 야근은 두말할 것도 없다. 책에는 이렇듯 조직의 성장을 위해 리더가 덜어내야 할 요소들이 모두 일곱 가지로 명쾌하게 정리되어 있다. 네이버 인기 칼럼 [사람이니까 경영이다]의 김인수 기자가 세계 경영 석학과 인터뷰하여 도출한 필승의 리더십 이 책은 네이버 인기 칼럼니스트이자 경제 신문의 논설위원이기도 한 저자가 지난 3년간 전 세계의 경영 석학과 인터뷰한 내용으로 가득 차 있다. 신문 기자이기도 한 저자의 이력답게 국내만이 아니라 전 세계를 아우르는 실제 회사와 조직의 풍요로운 예시로 가득하다. 예시와 도입에서 해외의 사례만이 아니라 국내의 사례, 그것도 최근 몇 년 동안 기사 속에서 보아왔던 국내 기업의 속내를 보는 일은 번역서가 주류를 이루는 해당 분야의 여느 도서들과는 다른 이 책만의 신선한 힘일 것이다. 어느 예시이건 명쾌한 주장과 함께 이를 뒷받침하는 충실한 이론과 통계가 제시되어 있다. 훌륭한 리더가 되고 싶은가? 저자에 따르면 이런 질문은 적절하지 않다. 우리는 뛰어난 성과를 이루어야 하고 그러기 위해 훌륭한 리더가 되어야 한다. 뛰어난 성과를 이루고 싶은가? 그것도 자신의 조직원 모두와 함께? 이 책은 이러한 질문을 던지는 이에게 비교할 수 없는 탁월한 해답을 내놓을 것이다.
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• 프롤로그 1. 판단을 빼라 : 베스트 직원마저 망칠 텐가 최고의 직원이 최악의 직원으로 20 보스의 확증편향이 문제 25 브레인스토밍이 효과가 없는 이유 28 리더의 의견이 회의실에서 가장 위험하다 34 리더는 의사결정자가 아니라 실험가여야 한다 39 한국의 보스들은 왜 실험가가 되기 어렵나 45 나의 옳음에 중독되지 마라 48 내 마음의 내레이터가 돼라 53 2. 관리를 빼라 : 좀비 직원 만들 텐가 통제 관리 지시하고 싶은 욕망 62 기업에서 CEO가 스트레스를 가장 덜 받는다 65 임원들은 왜 휴일에 회사를 나오고 싶어 할까 69 통제와 관리는 순응을 낳는다 72 순응은 붕어빵 인간을 양산한다 75 순응은 선량한 사람을 살인자로 만든다 80 순응은 좀비 직원을 만든다 85 고래도 춤추게 하는 동기부여의 황금법칙 ARC 89 신입직원이 힘들게 입사한 대기업을 떠나는 이유 94 지시대로만 일하면 차라리 내보내라 98 아예 보스를 없애버린 기업들 103 재능이 아니라 노력을 칭찬하라 111 3. 말을 빼라 : 보스가 입 닫아야 팀 성과가 높다 보스가 말을 줄이기 어려운 이유 123 리더가 말을 줄이면 조직 성과가 높아진다 126 일주일에 하루는 ‘보스 침묵의 날’로 131 회의...실 책상부터 바꿔라 133 직원에게 안전하다는 느낌을 줘라 136 부하는 0.07초 안에 당신을 적으로 인식한다 140 나쁜 소식을 전하는 직원에게 상을 줘야 142 리더의 대화지능을 높여라 147 대화지능을 떨어뜨리는 두 개의 적 152 4. 자신감을 빼라 : 무지야말로 자신감의 원천 무능한 사람일수록 자신감에 넘친다 161 잘되면 내 탓, 못되면 조상 탓 : 운과 실력을 구분 못 한다 169 하나를 하고, 다섯을 했다 생각하는 까닭은 175 자신감이 강한 사람은 배우지 못한다 179 “나는 사심이 없다”는 말은 독선과 독재의 신호 182 겸손 + 결의 = 최고의 리더 187 구글은 겸손한 사람을 뽑는다 189 자기의심 + 결의 = 전진 194 자신감이 낮은 사람이 진정한 대가가 된다 199 5. 야근을 빼라 : 야근을 자주 시키는 상사는 해고하라 워크홀릭은 1위, 업무몰입도는 하위권 210 저녁 있는 삶을 돌려주면 생산성이 올라간다 212 헨리 포드는 100년 전에 깨달았다 218 야근은 올바른 의사결정을 방해하는 주범 221 이중 불행의 삶을 사는 한국 직장인들 226 누군가 야근이 잦다면 그의 상사를 해고하라 230 너무 오래 일하는 동료는 말리는 게 동료애 232 6. 악질을 빼라 : 악행은 전염병이다 악질은 직장을 지옥으로 만든다 244 악질은 개인과 조직을 병들게 한다 247 보스의 뇌 안에는 사나운 개가 산다 250 악행은 전염병이다 255 악질은 자신이 악질인지 모른다 259 악질 보스는 어느새 바보가 되고 만다 265 임팩트와 영향을 구분하라 267 호감이 능력을 이긴다 271 직장 내 악질에는 징벌적 손해배상 적용해야 277 7. 인센티브를 빼라 : 창조성과 내적 동기를 파괴한다 인센티브는 인간에게 효과가 없다 287 인센티브는 내적 동기를 파괴한다 290 인센티브는 창의력을 갉아먹는다 295 왜 인센티브가 유행할까 303 인센티브에 강하게 반응하는 직원 경계해야 306 보너스 없이 애초부터 높은 급여를 줘라 309 직원에게 좋은 게 기업에도 좋다 313
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• 필패 신드롬이 무서운 까닭은 보스의 선량한 의도가 직원을 망칠 수 있다는 점에 있다. 통상적으로 직원을 최악으로 만들어 버리는 보스라고 하면 악질 보스의 이미지가 떠오른다. 부하 직원을 이용만 하고 그의 공을 가로채는 악질 말이다. 그러나 필패 신드롬에 빠진 보스에게는 그런 악한 마음이 없다. 김 보스 씨 역시 이 대리를 괴롭힐 의도는 전혀 없었다. 다만 그가 일하는 방식에 문제가 있는 것 같아 도와주려고 개입한 것이다. ---「최고의 직원이 최악의 직원으로」중에서 “하마(Hippo)는 아프리카에서 가장 위험한 동물 중 하나다. 회의실에서도 마찬가지다.” 그렇다면 회의실의 하마는 누구일까? 바로 ‘급여를 가장 많이 받는 사람의 의견(Highest Paid Person’s Opinion)을 뜻한다. 영문 단어 첫 자를 따서 모으면 Hippo, 바로 하마가 되기 때문이다. 이 말은 결국 CEO나 임원, 부서장 등 보스의 의견이 회의실에서 가장 위험하다는 말과 다름없다. ---「리더의 의견이 회의실에서 가장 위험하다」중에서 “만약 CEO의 생각을 임원들이 내면화한다고 해보죠. 그리고 임원들의 생각을 부장들이 내면화하고, 부장의 생각을 차장과 과장이 내면화하고, 일반 사원들이 차장과 과장의 생각을 내면화한다고 해보죠. 그러면 조직 구성원들은 최고 우두머리인 CEO의 생각과 의견을 중심으로 사고방식이 점점 비슷해질 것입니다.” 결국 통제와 관리는 순응을 낳고, 순응은 조직원을 붕어빵으로 만든다. ---「순응은 붕어빵 인간을 양산한다」중에서 직장 내 악질 중 다수가 보스인 이유는 무엇일까? 보스의 뇌 안에는 ‘사나운 개’가 산다. 그 개는 부하 직원의 감정을 무시하고, 자신의 이익을 위해 부하 직원을 이용하고 착취하려 든다. 훌륭한 리더들의 뇌 안에도 사나운 개가 살기는 마찬가지다. 다만 이들은 개줄을 단단히 부여잡고 스스로 개가 되지 않기 위해 노력한다. ---「보스의 뇌 안에는 사나운 개가 산다」중에서 P&G의 위스콘신 공장에서는 초과근무가 생산성에 미치는 영향을 10년 이상 장기간 추적 조사했다. 직원들에게 초과 근무를 시켜 주당 근무시간을 40시간에서 50시간으로 늘렸더니 생산성이 떨어졌다. 6주 뒤에는 오히려 회사에 손해가 됐다. 초과근무를 통해 얻는 이득보다 비용이 더 커졌기 때문이다. ---「저녁 있는 삶을 돌려주면 생산성이 올라간다」중에서 상당수 기업에서는 직원이 개발한 혁신적인 아이디어로 수익이 발생하면 그중 일부를 직원들에게 인센티브로 돌려준다. 그런데 바우먼 박사팀은 인센티브비율을 10퍼센트에서 90퍼센트로 확 높여 보았다. 그랬더니, 쓸모 없는 제안만 2배로 증가했다. 혁신적인 제안의 증가율은 사실상 0퍼센트였다. 인센티브를 9배나 높였는데 창조적인 아이디어를 얻는 데에는 아무 효과가 없었던 것이다 ---「인센티브는 창의력을 갉아먹는다」중에서
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• 김인수 [저]

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