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뷰카(VUCA) 시대, 일 잘하는 리더 : 모든 것이 변하고, 불확실하며, 복잡하고, 모호한 세상
배선희 ㅣ 서울엠
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2020년 04월 06일
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232page/154*225*14/358g
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9788973081714/8973081713
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  • 변화하고, 불확실하고, 복잡하고, 모호한 뷰카의 세상, 기업과 조직과 리더가 갖춰야 할 자질과 자세! 4차 산업혁명 시대로의 이동이 우리 일상의 모든 면을 가속화시키고 있는 오늘날, 복잡성과 모호성, 불확실성으로 가득한 환경 변화 속에서 기업과 인재들은 어떻게든 혁신을 이루고 새로운 리더상과 조직상을 세워야 한다. 선도적인 글로벌 다국적 기업들에서 30년 동안 일하며 뷰카의 개념에 주목하게 된 저자는 다양한 채널을 통해 얻은 지식과 현장의 경험에서 얻은 교훈과 팁들, 그리고 많은 성찰과 고민을 바탕으로 얻어낸, 독자들이 실질적으로 활용할 수 있는 제안들을 이 책에 담아내고 있다. 뷰카 시대에 성공할 수 있는 리더의 특성은 지금까지와는 다르며 뷰카 환경에 맞는 리더십을 새롭게 정립해야 한다. 저자는 이 책에서 직원들의 학습과 성장을 촉진하는 구조화된 대화로서의 코칭 리더십, 집단 지성과 창의력을 높이는 퍼실리테이티브 리더십, 조직의 다양성을 수용해 긍정적 성과와 문화를 만들어가는 포용적 리더십, 선한 영향력을 행사하는 진성 리더십, 여러 세대가 조화롭게 함께 일하고 특히 최근 부상하는 밀레니얼 세대를 이해하고 지원하는 다세대를 위한 리더십 등을 뷰카 시대에 부응하는 리더십 유형들로 제시한다. *뷰카(VUCA)란 변동성(Volatility), 불확실성(Uncertainty), 복잡성(Complexity), 모호성(Ambiguity)의 첫 글자들을 조합한 신조어이다.
  • 뷰카란 무엇인가? 불확실성으로 가득한 경영 환경에서 확실성을 찾는 기업과 리더와 직원들을 위하여 “우리는 나룻배에서 갤리선, 그리고 증기선과 우주선으로 발전했지만, 우리가 어디로 가고 있는지는 아무도 모른다.” 유발 하라리의 이 말에는 뷰카의 뜻이 함축되어 있다. 뷰카(VUCA)란, 변동성(Volatility), 불확실성(Uncertainty), 복잡성(Complexity), 모호성(Ambiguity)의 첫 글자들을 조합한 신조어이다. 군사 용어로서 전쟁터의 변화무쌍한 상황을 표현하는 데 처음 사용된 뷰카는 복잡하고 불확실한 상황과 위험이 점점 커지는, 그리고 즉각적이고 유동적인 대응 태세와 경각심이 요구되는 작전 지대로서의 현대 비즈니스 환경을 압축해 보여주고 있다. 4차 산업혁명 시대로의 이동이 우리 일상의 모든 면을 가속화시키고 불확실성을 증대시키고 있는 오늘날, 외부 비즈니스 환경의 변화는 기업과 조직 내부에도 영향을 미치고 있다. 복잡성은 생산성에 영향을 미치고, 사람들은 다중성 사이에서 혼란을 느낀다. 복잡성과 모호성, 불확실성으로 가득한 환경 변화 속에서 기업과 인재들은 어떻게든 혁신을 이루고 새로운 리더상과 기업상, 조직상을 제시해야 한다. 선도적인 글로벌 다국적 기업들에서 30년 동안 일하며 뷰카의 개념에 주목하게 된 저자는 다양한 채널을 통해 얻은 지식과 현장의 경험에서 스스로 체득한 교훈 및 팁들, 그리고 많은 성찰과 고민을 바탕으로 얻어낸, 독자들이 실질적으로 활용할 수 있는 제안들을 이 책에 담아내고 있다. 예측 불허의 도전들로 가득한 뷰카 시대에 적합한 리더의 모습은 무엇인가? 저자는 4차 산업혁명 시대에 성공할 수 있는 리더의 특성은 전통적인 산업 시대의 리더십과는 다르며 모든 환경을 새로이 구축하게끔 요구하는 뷰카 환경에 맞게 리더십도 새롭게 정립되어야 한다는 점을 주목한다. 이 책은 직원들의 학습과 성장을 촉진하는 구조화된 대화로서의 코칭 리더십, 집단 지성과 창의력을 높이는 퍼실리테이티브 리더십, 조직의 다양성 수용을 통해 긍정적 성과와 문화를 만들어가는(즉 ‘다양한 사람들을 파티에 초대하고 함께 춤을 추는’) 포용적 리더십, 선한 영향력을 행사하는 진성 리더십, 여러 세대가 조화롭게 함께 일하고 특히 최근 부상하는 밀레니얼 세대를 이해하고 지원하는 다세대를 위한 리더십 등을 뷰카 시대에 부응하는 리더십 유형들로 제시한다. 완벽함보다 속도가 우선인 시대, 어떻게 탁월함을 구축하고 유지할 것인가? 경쟁 우위를 유지한다는 것이 보통 어려운 일이 아닌 뷰카 시대에 경영과 업무 현장에서 탁월함을 획득하고 유지하기 위한 다양한 연구와 노력들이 진행되고 있으며, 저자는 이들을 하나하나 독자들에게 소개하고 있다. 저자는 뷰카 시대의 비즈니스 환경에서 조직들이 수평적이고 자율적이고 분권형인 조직, 이른바 ‘애자일(Agile) 조직’으로 변화할 필요가 있음을 강조한다. 구조, 역량, 문화 등 여러 면에서 이런 조직들이 수직적이고 위계적인 조직에 비해 훨씬 민첩하고 유연하게 대응할 수 있기 때문이다. 이 책은 이런 조직에서 특히 중요한 부분이 계산된 위험을 기꺼이 감수하고 실패해도 비난받지 않을 것임을 믿을 수 있는 심리적 안전감임을 각인시키며 이를 증진할 수 있는 방안들을 사례와 함께 제시한다. 또한 저자는 오늘날 선도적인 기업들이 앞다퉈 도입 및 적용하고 있는 ‘디자인 씽킹’을 주목한다. 디자인 씽킹은 복잡성을 이해하고 혁신을 추구하기 위한 구조화된 프레임워크를 제공하는 통합적인 사고방식이며, 사용자와의 공감에서 시작한다. 저자는 이와 관련해 유용...
  • 서문 제1장 리더십 직원들의 육성과 학습을 촉진하는 코칭 리더십 집단 지성과 창의력을 높이는 퍼실리테이티브 리더십 조직의 다양성 수용을 통해 긍정적 성과와 문화를 만들어가는 포용적 리더십 리더십의 기본으로 돌아가 선한 영향력을 행사하는 진성 리더십 여러 세대가 함께 일을 조화롭게 하는 다세대를 위한 리더십 제2장 탁월함 뷰카(VUCA) 시대의 탁월함은 어떻게 만들 것인가? 성공하는 조직의 특성: 조직 구조, 조직 역량, 조직 문화 미래를 위한 중요한 스킬 조직의 경쟁 우위를 확보하는 인재 관리 변화된 환경에 적절한 성과 관리 시스템 제3장 민첩성 뷰카(VUCA) 시대에 중요한 역량을 갖춰라 학습 민첩성의 구체적인 요소를 이해하라 학습 민첩성의 수준을 파악하라 학습 민첩성의 개발에 집중하라 학습 민첩성의 적용을 시도하라 제4장 협력과 파트너십 협력, 뷰카(VUCA) 시대에 더욱 중요하게 필요한 능력 협력적 리더십을 발휘하라 조직에서 중요한 파트너인 상사를 관리하라 타 부서와의 파트너십을 강화하라 더욱 복잡하고 서로 연결이 되어 있는 갈등을 관리하라 에필로그
  • 유발 하라리(Yuval Harari)는 〈사피엔스(Sapiens)〉에서 “우리는 나룻배에서 갤리선, 그리고 증기선과 우주선으로 발전했지만, 우리가 어디로 가고 있는지는 아무도 모른다”라고 했다. 뷰카(VUCA)는 이러한 현재 상황을 잘 표현하고 있다. 우리는 기술과 생활의 진보를 이루어왔지만, 현재 상황은 명확하지 않고 막상 우리는 어디를 향해 가고 있는지가 불확실하다.우리가 할 수 있는 것, 해야 하는 것은 이러한 변화와 방향을 잘 예측하도록 노력하고, 준비하고, 대응하는 것일 것이다. 그러면 우리는 이러한 변화들을 어떻게 받아들이고 대응해야 할까? 이러한 환경에서 지속적으로 살아남고, 성과를 만들며, 성공해 나가기 위해서는 어떻게 해야 할까? (17~18쪽: 서문 中). 그 이후에 필자는 그분이 많은 사람들로부터 호감과 존경을 받고 있었다는 것을 알았다. 회사 내부 직원들뿐만 아니라 외부 고객들에게도 똑같은 긍정적인 피드백을 받고 있어서 그분을 더욱 관찰하게 되었다. 그분은 명문 대학 출신이 아니었고, 화려한 외양이나 유창한 언변을 가지고 있지도 않았다. 하지만 리더로서 기대되는 본인의 역할을 잘 이해하고 실천했으며, 다른 사람들과 공감을 하고 장기적인 관계를 만드는 데 탁월해 보였다. 그리고 무엇보다 겸손해서 자기 수양이 되어 있었다. 그렇게 함으로써 그 팀의 성과도 아주 좋았다. 그 부서장은 하버드 비즈니스스쿨 빌 조지(Bill George) 교수가 얘기한 진정한 리더의 다섯 가지 차원, 즉 목적과 열정, 가치와 행동, 관계와 연결성, 목표를 위한 자기 수양과 일관성, 그리고 마음과 연민을 모두 가지고 있었다. (50쪽: 제1장 “리더십” 中). 출산과 육아 휴직을 사용하고 돌아온 여직원은 아주 만족스러워했고 회사의 배려에 감사했다. 이것이 좋은 선례가 되어 다른 동료 여직원들에게도 가능성을 열어준 것이다. 프로젝트 팀에서는 현실적인 어려움하에서도 여성 영업 직원들의 육아 휴직 사용을 지원하기 위한 방안을 더욱 강구하기로 했다. 실제 육아 휴직을 사용한 여직원으로부터 피드백을 듣고, 또한 다른 여직원들의 기대를 어떻게 관리해 나갈 것인지를 검토했다. 예를 들면 좀 더 오랜 기간의 육아 휴직을 원하는 경우, 한 팀에서 여러 명이 동시에 육아 휴직을 사용하는 경우 등 다양한 사례를 회사에서 어떻게 관리해 나갈지를 검토했다. (105쪽: 제2장 “탁월함” 中) 용어의 정의가 말해주듯이 학습 민첩성은 과거의 경험을 새로운 또는 처음 하는 업무에 적용할 수 있는 기회를 제공하는 것이다. 이것은 본인이 하던 업무가 아닌 다른 업무일 수도 있고, 새로운 프로젝트일 수도 있고, 전사적인 TFT(task force team)일 수도 있다. 가능한 한 이전에 전혀 경험하지 않았던 새로운 업무를 통해 어떻게 일을 해나가는지를 관찰해 볼 수 있다. 그리고 필요하다면 그 업무를 하는 데 필요한 스킬 교육을 제공한다. 참여를 하는 사람들은 아이디어를 제안하고, 문제를 해결하고, 다양한 부류의 사람들과 협력을 하고, 리더십을 발휘하면서, 결과를 만들어가는 의미 있는 경험을 할 수 있다. 이러한 익숙하지 않은 상황에서의 경험을 통해 학습 민첩성이 많이 길러질 수 있다. (161쪽: 제3장 “민첩성” 中) 그다음 날 B 이사를 만나서 회의에서 필자가 보고 느꼈던 것들을 얘기했다. ‘팀원들이 역량 있는 인재들인데도 능력 발휘를 충분히 하고 있다고 보이지 않고 기가 죽어 있다. 시급히 상황을 개선하지 않으면 서로에게 도움이 되지 않을 것 같다’라고 얘기했다. ‘더군다나 그날 회의에 참석한 인원들은 관리자들인데, 그 관리자들이 또 같이 일하는 팀원들에게 똑...
  • 배선희 [저]
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