MS·삼성·IBM 등 100여 개 글로벌 기업이 채택한
2A4 문제해결의 기술
지메일과 크롬을 탄생시키고 구글을 세계 최고의 기업으로 만든 ‘스프린트’ 기술을 한국 기업들은 왜 어려워하고 외면하는 것일까? 경제·기술·환경 등 모든 것이 바뀐 21세기를 살아가고 있지만 여전히 20세기의 구태한 태도와 노하우로 업무에 참여하는 이들이 조직 내에 너무 많기 때문이다. 코로나19라는 미증유의 사태 속에서 수많이 기업이 위기에 놓여 있다. 크고 작은 조직의 리더로서 이 난관을 타파하기 위해서는 무엇을 해야 할까?
《심플 퀘스천》은 오직 ‘문제해결’에 집중하라고 강조한다. ‘2A4 문제해결의 기술’은 MS·삼성·IBM 등 100여 개 글로벌 기업에서 채택한 가장 간단하면서도 효과적인 업무 프로세스다. 이 책의 저자인 심재우 대표는 세계 최고의 인재사관학교로 불리는 GE 재직 당시, 삼성·현대·기아 등 국내 기업들과 수천억 원 규모의 계약을 맺는 전설을 남겼고, 35년간의 글로벌 비즈니스 경험을 토대로 기업 컨설팅을 하고 있다. 이런 그의 노하우를 총정리한 것이 바로 ‘2A4 문제해결의 기술’이다.
우리는 회사 안에서든 밖에서든 늘 새로운 문제와 마주한다. 하지만 많은 이들이 문제를 직시하고 풀어나가기보다는 회피하거나 떠넘기려고만 한다. 그러나 조직의 리더 또는 중요한 이해관계자(‘Problem Owner’라 부른다)라면 문제를 회피하기보다 문제를 적극적으로 바라보고 분석하고, 너무 큰 문제라면 이것을 작은 크기로 쪼개어 해결해야 한다. 이것이 단순히 살아남는 기업을 넘어 ‘한 단계 도약하는 기업’을 만들기 위한 최선의 방법이다.
최고의 리더는 왜 ‘단순한 질문’을 던질까?
사회생활을 하면서 가장 필요한 능력은 무엇일까? 바로 문제해결 능력이다. 신입사원부터 최고경영자에 이르기까지 사회인이라면 누구나 끊임없이 새로운 문제에 직면하게 되고 해결을 통해 성취하고 성장한다. 매 순간 하나 이상의 문제에 맞닥뜨리게 되고 앞으로 나아가려면 문제를 해결해야만 한다. 그러니 유능한 인재 혹은 최고의 기업이 갖춰야 할 역량 또한 문제해결 능력일 수밖에 없다.
그렇다면 문제해결 능력은 어떻게 갖출 수 있는 것일까? 기업 컨설팅 전문가이자 《심플 퀘스천》의 저자인 심재우 대표는 수많은 기업을 상대로 세일즈, 커뮤니케이션, 문제해결 등 교육컨설팅을 담당하면서 어떤 기업, 어떤 상황에도 적용할 수 있는 가장 간단하면서도 효과적인 문제해결 방법인 ‘2A4 문제해결의 기술’을 만들어냈다.
‘2A4 문제해결의 기술’은 총 6단계로 이루어져 있다. 앞의 세 단계는 그저 골치 아프게 생각하여 문제해결을 어렵게 만드는 원인이 되는 문제 그 자체를 다른 시각에서 바라볼 수 있게 해준다. 뒤의 세 단계는 문제를 제대로 파악한 후 이를 해결하는 단계다. 그리고 이 전체 과정에서 가장 중요한 역할을 하는 것이 바로 ‘질문’이다.
기적 같은 성과를 부르는 ‘6단계 질문’
에디슨이 수많은 도전과 실패를 거치면서 결국 성공할 수 있었던 비결 역시 ‘질문’이 있었기에 가능했다. 저자는 ‘2A4 문제해결의 기술’을 통해 질문의 힘을 보여준다. 이 책에 수록되어 있는 6단계 질문은 물론이고 문제해결을 위한 회의와 토론에서 적용할 수 있는 다양한 질문 방법들 역시 기업에서 쉽고 간편하게 활용할 수 있다.
복잡하고 어려운 질문이 아니라 가장 핵심적이고 간단한 질문, ‘심플 퀘스천’이야말로 우리가 문제를 다양한 관점에서 바라보고 빠르게 해결책을 찾도록 도와주는 최고의 도구이자 방법임을 저자는 강조하고 있다. 무엇보다 저자가 35년간 수많은 기업 현장에서 적용하고 성공을 거둔 방법인 만큼 위기를 맞은 기업이나 인재들이 원하는 답을 얻고 목표에 한 걸음 더 다가갈 수 있으리라 본다.
또한 저자가 제시하는 다양한 질문들을 기업이 직면하는 다양한 상황과 문제에 적용하다 보면 인적 자원은 물론이고 시간, 비용은 최소화하고 성과를 극대화하는 효율적인 조직을 만드는 데도 도움을 받을 수 있게 된다. 반복되는 문제로 위기를 겪는 기업, 미팅과 토론을 해도 문제해결이 쉽지 않은 조직이라면 이 책을 정독해 창의적이고 혁신적인 성장을 도모하길 바란다.
추천의 말 | 일류 프로세스가 일류 기업을 만든다
- 인생과 경영은 모두 문제해결의 연속
- “삼성에서는 배울 것이 없다”는 말에 받은 충격
들어가는 말 | 오늘날 조직이 직면하는 위험들
- 경제·기술·환경… 모든 것이 변했다
- 픽사 사례: 과거의 결정이 미래에 끼친 영향
1장 어떤 상황에서든 최고의 성과를 내는 조직
1 업무란 결국 문제를 해결하는 과정
- 구글이 지메일과 크롬을 만들 수 있었던 비결
- 구찌에 닥친 위기: 올드하다는 인식
- 아이디어는 무한한 힘을 가지고 있다
2 현재 상황과 바라는 목표 사이의 간격
- 회피하지 마라
- “그게 진짜 문제야?”
- 목표를 확인하기 위해 리더가 던져야 할 질문
3 다른 각도에서 바라보면 완전히 다른 세상이 보인다
- 손님이 많아서 대기열이 길다 → 손님을 줄인다?
- 해결형 과제와 목표형 과제 구분하기
- 작은 불만도 감지해내는 예리함
- 이마트는 보지 못한 시장을 발견한 마켓컬리
- ‘미친 생각’이 벌어온 380억 달러
4 문제해결에도 기술이 있다
- 항해를 하려면 지도가 필요하듯이
- A4 종이 2장이 부르는 마법
- 당신의 조직은 어떤 사고법을 사용하고 있는가
5 때로는 ...창의적인 해결책이 필요하다
- 우리는 왜 창의력 없는 사람들이 되었는가
- 반론에 맞서는 반론
6 “다 함께 해결책을 이야기해봅시다”
- 회의가 무의미해지는 10가지 원인
2장 모든 해결은 문제를 인식하는 것에서 시작한다
1 1단계 - 목표 설정
- 만년 꼴찌 야구팀을 리그 승자로 만들 수 있을까?
- 목표를 세울 때는 리더가 나서야 한다
- 모두가 하나의 의견을 공유하라
2 2단계 - 문제 정의
- 허쉬 초콜릿을 온라인에서 구매하게 만들기
- 현재 놓인 상황을 제대로 파악하려면
3 3단계 - 원인 분석
- 어디부터 잘못되었을까?
- 뛰어난 리더는 무의식적으로 2A4 기술을 사용한다
3장 실현되지 않은 계획은 무의미하다
1 4단계 - 방안 수립
- 고객의 말에 답이 숨어 있다
- 여러 선택지 중 한 가지를 고르려면
2 5단계 - 방안 실행
- 누가 언제 무엇을 어떻게 할 것인가
- 나쁜 문제는 없애고 좋은 시도는 늘려라
3 6단계 - 결과 점검
- 스스로 피드백을 얻기 위한 5가지 질문
부록 | 언택트 시대에 필요한 문제해결의 기술
- ‘비대면=비효율’이라는 편견
- 오프라인 회의와 온라인 회의의 차이점
- 코로나19 이후 더욱 중요해진 리더의 역할
해외에서 성공하고 검증이 완료된 새로운 혁신기법이나 방법론이 한국에 들어오면 죽음의 무덤 속에 빠져 흔적도 없이 사라진다. 식스시그마, 워크아웃 타운미팅, 트리즈, PI, TPS, 린스타트업 등 해외에서 성공했고 지금도 활용도가 높은 방법론들이 한국에서는 자취를 감추었다. 웬만한 혁신 방법론은 한국인들에게는 절대로 먹히지도 않고 감히 범접하기 어려운 난공불락이다. _p.031
우리들이 직면하는 문제에도 크기와 난이도가 있다. 작고 난이도가 낮은 문제는 쉽게 해결할 수 있지만, 크고 난이도가 높은 문제는 해결하는 데 수많은 노력과 시간, 시행착오, 실패 등이 뒤따른다. 아무리 여러 번 시도해도 좀처럼 풀리지 않는 문제라면 어떻게 해야 할까? 왜 여러 번 시도했는데도 불구하고 문제가 풀리지 않는 걸까? _p.068
문제를 타개하기 위해서 고심하던 감독은 어느 날 경기력을 수치와 통계로 분석하는 업무를 담당한 스태프로부터 의견을 들었는데, 이 말을 흘리지 않고 되새기면서 무언가 새로운 돌파구가 있을지도 모른다는 생각을 한다. 그래서 스태프에게 그의 이론과 분석에 대한 상세한 설명을 듣게 되고, 감독은 스태프의 논리에 따라 팀 운영 방식을 혁신한다. _p.141
허쉬가 택한 디지털 전략은 오프라인 매장만이 아니고 온라인에서도 허쉬를 구매하도록 하는 것이며 이를 위해 데이터를 수집하고 분석했다. 그리고 구글과 아마존 검색 데이터를 분석해서 소비자들은 검색 시에 히트상품이 아니고 맛을 묘사하는 키워드 검색을 하고 있음을 발견했다. 그래서 아마존 페이지 상위에 노출시킬 대표 상품을 브랜드가 아닌 맛을 기준으로 선택했다. _p.161~162
5 Why 기법을 통해 우리가 얻고자 하는 것은 나무의 뿌리와 같이 원인 분석 과정에서 구조적이고 상호 연관되는 원인을 찾아내어 전체적인 큰 그림을 보는 것이다. 그래야만 나중에 해결 방안을 찾을 때, 나무가 아닌 숲을 보면서 창의적인 해결책을 찾을 수 있다. 타운미팅을 진행하면서 참가자들이 가장 어려워하고 많은 시간이 소요되는 과정이 ‘5 Why’ 기법을 활용하는 원인 분석이다. _p.175
도트 보팅은 여러 개의 아이디어 중에서 자신이 가장 중요하다고 생각하는 것에 작은 원형 스티커를 붙여 투표하는 것으로, 가장 많은 표를 얻은 순서대로 세 개를 고르면 된다. 개인별로 투표하는 스티커의 개수는 전체 투표 대상 아이디어의 총 개수를 3으로 나눈 개수만큼 스티커를 붙이면 된다. 이런 공식으로 아이디어를 선정해야 변별력을 가질 수 있다. _p.197
“그동안 관행화되고 상식으로 생각했던 오프라인 사무실 근무 방식과 교실 교육 방식이 최선이었던가?” 코로나19 사태 이전까지는 몇몇 혁신가들이 변화의 필요성을 주장했지만, 모든 것을 일시에 바꾸는 것은 불가능했다. 가장 큰 장벽은 기득권 세력에 의한 강한 저항으로 누구도 썩은 환부를 도려내는 수술은 감히 시도조차 하지 못하고 포기한 상태였다. _p.221
심재우 [저]
1958년 1월 25일 서울 출생. 기업의 핵심 인재들에게 글로벌 비즈니스 역량을 가르치며, CEO에게 글로벌 리더십을 컨설팅하고 있는 글로벌 비즈니스 역량과 인재 육성 전문가이다. 국내는 물론 전 세계를 무대로 수많은 비즈니스를 했으며, 기업기술가치평가사, 타운미팅, CAP 액션러닝 마스터코치, SB컨설팅 대표이다. GE를 포함한 25년간의 글로벌 비즈니스 경험으로 다국적 기업과 대기업 임직원들을 대상으로 GE 방식의 '세일즈', '질문 스킬', '커뮤니케이션', '프레젠테이션', '제안서 작성', '코칭', '협상', '창의력과 문제해결', '강의 기법', '미팅 스킬', '리더십', '워크아웃-타운미팅', '액션러닝', 'Change Acceleration Process(CAP)', '변화 관리 및 변화 리더십', 'Global CEO Leadership', '프로젝트 매니지먼트' 등에 관한 교육 컨설팅 및 트레이닝을 실시하고 있다. 저서로는 '잭 웰치처럼 프레젠테이션 하라', 'GE처럼 커뮤니케이션 하라', '세일즈 커뮤니케이션 및 질문 스킬 가이드북', '잭 웰치의 세일즈 노트', 'GE 변화리더십 101', 'GE 미팅기술 101', 'GE의 핵심 인재는 어떻게 단련되는가'가 있고, 역서로는 'MBA에서도 가르쳐 주지 않는 프레젠테이션'이 있다.
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