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• *뉴욕타임스 베스트셀러 *단톡, 사내 메신저, 이메일에서 벗어난 협업의 미래 제시 끝없이 몰아치는 단톡, 이메일 때문에 정작 중요한 일에 몰입하지 못했다면 “이제 하이브 마인드에서 벗어나라” 오늘도 울리는 업무 단톡, 사내 메신저, 그리고 이메일 폭풍… 답변해주다 보니 정작 내 할 일은 못했는데 하루가 다 갔다. 단톡과 메신저로 언제 호출될지 모르니 항상 긴장 상태다. 가장 큰 문제는 이 지속적인 소통이 우리가 일에 집중하는 시간을 수시로 방해한다는 것이다. 일과 생산성, 디지털 문화의 전문가이자, 잠재되어 있던 문제를 표면화하고 그 대안을 제시하며 많은 팬을 보유하고 있는 칼 뉴포트는 이 책에서 업무 중 수시로 주고받는 메시지 때문에 우리의 주의가 분산되며, 이는 정작 중요한 업무에 몰입할 수 없게 만든다고 말한다. 그래서 결국 조직 전체의 생산성이 떨어진다는 것이다. 여기에서 칼 뉴포트는 ‘하이브 마인드 활동과잉hyperactivehive mind’이라는 새로운 개념을 이야기한다. 그렇다면 어떻게 이메일과 단톡 과부하에서 벗어나, 중요한 일에 집중하고 생산성을 올릴 수 있을까? 얼핏 봐서는 효율적인 듯 보이는 이 소통 수단들로 인해 우리는 즉각적인 답변을 얻는 대신 잦은 질문, 서로에게 책임을 떠넘기거나 분산하는 습관을 얻었다. 칼 뉴포트는 이 책에서 그 대안으로 우리 뇌의 능력을 최대한 끌어올리는 방법, 태스크 보드를 활용해 체계화된 절차를 만들고, 사전에 업무를 조율하는 규칙을 만드는 방법, 전문적이고 더 가치 있는 일에 치중할 수 있게 하는 방법을 유용한 생산성 도구들 추천과 함께 상세하게 제안한다. 《하이브 마인드, 이메일에 갇힌 세상》을 통해 우리는 단톡, 사내 메신저, 이메일 없는 세상에서 더 짧은 시간 안에 더 완성도 있는 일을 해낼 수 있다.
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• 우리는 단톡, 이메일에 답하는 것을 진짜 일과 혼동한다 하루에 얼마나 많은 단톡과 이메일을 보내는가? 당신이 컴퓨터 프로그래머든, 마케팅 컨설턴트든, 경영자든, 신문 편집자든, 교수든, 대다수의 지식노동자들은 수신함과 채팅창에 파묻혀 정작 중요한 일에 머리를 쓰지 못하는 것이 현실이다. 칼 뉴포트는 우리가 모두 느끼고는 있었지만 명명하지 못했던 것들, 크게 문제라고 생각하지 못했던 것들을 ‘딥 워크’, ‘디지털 미니멀리즘’, ‘타임 블로킹’처럼 명확한 이름을 붙인다. 그렇게 한번 개념화가 되고 나면, 문제를 직면하고, 그것을 해결하기가 용이해지기 때문에 많은 팬들의 지지를 받고 있다. 이번 책 《하이브 마인드, 이메일에 갇힌 세상》에서는 ‘하이브 마인드 활동과잉hyperactivehive mind’이라는 새로운 개념을 내세우며 단톡과 이메일 소통 같은 잡무에 많은 시간과 집중을 허비하는 업무 흐름으로부터 벗어나야 한다고 주장한다. ‘하이브 마인드 활동과잉’이란 끝없이 이어지는 대화에 의존하는 업무 흐름을 말한다. 끊임없는, 끊임없는 멀티태스킹 광란 그러면 왜 하이브 마인드가 문제가 되는 걸까? ‘주의 전환’이 이뤄짐으로써 집중을 해치기 때문이다. 일하다 말고 수신함이나 채팅창을 확인하러 가는 매 순간, 우리 뇌는 인지적으로 맥락 전환을 수행하게 된다. 집중하는 대상을 ‘일’에서 ‘일에 대한 대화’로, 거기서 다시 ‘일’로 맥락을 자주 전환시키기 때문에 지식노동자들이 정작 중요한 일에 자신의 능력을 충분히 활용하지 못하고, 집중력과 명확하게 생각하는 능력도 저하되며, 피로감과 불안감도 야기된다. 각종 실험 결과, 지식노동자들은 이메일, 단톡, 슬랙 같은 인스턴트 메신저를 평균 6분에 한 번씩 확인하고, 수신함을 하루에 평균 77번, 가장 심한 경우 매일 400번 넘게 확인하는 것으로 드러났다. 또 비즈니스 이메일을 주고받는 데 하루에 3시간 이상을 쓰는 것으로 나타났다. 끝없는 소통에서 벗어나 일을 다시 생각하다 칼 뉴포트는 이번 책 《하이브 마인드, 이메일에 갇힌 세상》에서 ‘하이브 마인드 활동과잉’에서 벗어날 대안으로 우리 뇌의 능력을 최대한 끌어올리는 방법, 트렐로, 퍼스널 칸반 등 태스크 보드를 활용해 체계화된 절차를 만들고, 오피스 아워를 정하는 등 사전에 업무를 조율하는 규칙을 만드는 방법, 잡무가 아니라 전문적이고 더 가치 있는 일에 몰입할 수 있게 하는 방법을 제안하고 있다. 실제로 어떤 식으로 활용할 수 있는지 자신의 경험과 여러 회사들의 사례를 들어 상세하게 설명하고 있다. 요즘 우리는 한시도 스마트폰을 손에서 놓지 않는다. 그 말은 곧 우리가 늘 수신함과 하이브 마인드의 위험에 노출되어 있다는 뜻이다. 중요한 것들을 놓치게 만드는 산더미 같은 메시지와 엄청난 양의 의사소통에서 벗어나 더욱 중요한 일에 몰입할 수 있을 효율적인 대안을 따라 가보자.
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• 머리말 왜 하이브 마인드에서 벗어나야 할까? 1부 우리는 어떻게 이메일에 갇히게 되었나 01 단톡과 이메일은 끝없는 소통을 부른다 -하이브 마인드 활동과잉의 숨겨진 비용 -끊임없는, 끊임없는 멀티태스킹 광란 -뇌는 주의 전환에 취약하다 -단톡과 이메일은 일이 아니다 -하이브 마인드를 넘어서 02 이메일이 우리를 불행하게 만든다 -고통스러운 침묵의 유행병 -인간의 뇌는 사회적 요구를 무시하지 못한다 -디지털 메시지 소통은 왜 비효과적인가 -이메일은 오히려 일을 늘린다 -불행의 메커니즘을 파헤치다 03 이메일은 어떻게 하이브 마인드를 불러왔는가 -이메일이 빠르게 부상하다 -기술은 무엇을 원하는가 -하이브 마인드와의 조우 -피터 드러커와 주의 공유지의 비극 2부 끝없는 소통에서 벗어나 일을 다시 생각하다 04 주의 자본 원칙: 뇌의 능력을 끌어올리다 -포드의 모델 T와 지식노동에 관하여 -마케팅 회사가 하이브 마인드를 버린다면 -자율성을 중심으로 체계를 세우자 -맥락 전환과 과부하를 최소화하자 -불편을 두려워하지 말자 -조립라인은 노동자들에게 끔찍한 것이었을까? -양해를 구하지 말고 협력자...를 찾아라 05 절차 원칙: 체계화된 절차가 지식노동을 구한다 -절차의 힘, 최소한의 약속은 필요하다 -최적화를 하는 사람들에 대한 최적화 -누가 무엇을 어떻게 하는가? 효율적 절차 -한눈에 상황이 보이는 태스크 보드 혁명? -퍼스널 칸반, 개인용 태스크 보드를 활용하라 -A 다음에는 B, 자동적 절차 -개인적인 작업의 자동화 06 프로토콜 원칙: 최적의 협력 방법을 설계하다 -프로토콜, 업무를 조율하는 규칙 -온라인 미팅 일정 서비스를 사용하라 -오피스 아워를 정하는 것의 이점 -고객과 사전에 규칙을 정해 소통하라 -이메일 주소를 개인과 연계하지 마라 -이메일은 5문장 이하로 작성하기 -정기적인 현황 점검 미팅 07 전문화 원칙: 누구든 더 가치 있는 일을 해야 한다 -생산성의 수수께끼 -극한 프로그래밍, 애자일을 최대치로 끌어올리다 -덜 하되, 더 잘하라 -스프린트 방식으로 일하되 헤매지 마라 -주의 예산을 수립하라 -지원을 강화하라 맺음말 21세기의 달 탐사 감사의 글 한국 독자들을 위한 작가 인터뷰 주석
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• 이 책은 이 위기를 해결하기 위한 나의 시도다. 나는 이 책에서 우리가 쉼 없는 의사소통 문화에 직면하게 된 양상, 그리고 그것이 생산성과 우리의 정신건강에 미치는 영향에 대해 이제 우리가 아는 모든 것을 최초로 종합할 것이다. 또한 대안에 대한 설득력 있는 비전 들은 어떤 내용인지 알아볼 것이다. ‘이메일 없는 세상 A World Without Email’이라는 아이디어는 니시 아차리아의 허를 찌를 만큼 파격적이다. 하지만 나는 그것이 가능할 뿐 아니라 사실상 불가피하다고 믿게 되었다. 이 책에서 내가 이루려는 목표는 다가오는 혁명에 관한 청사진을 제공하는 것이다. 앞으로 나올 내용을 정리하기 전에 우리가 현재 직면한 문제부터 명확하게 이해할 필요가 있다. _머리말 〈왜 하이브 마인드에서 벗어나야 할까?〉 중에서 나는 지식 부문의 현재 상태를 엿보고 더욱 내밀하게 이해할 수 있었다. 쉼 없는 의사소통은 진정한 일을 방해하는 것이 아니었다. 그것은 오히려 일이 실제로 이뤄지는 방식과 완전히 뒤엉키게 되었다. 그에 따라 더 나은 습관이나 이메일 없는 금요일처럼 간단한 경영적 시도를 통해 주의 분산을 줄이려는 노력들이 소용없게 되었다. 진정한 개선을 이루기 위해서 할 일은 분명해졌다. 전문적인 노력을 체계화하는 방법에 근본적인 변화가 필요하다. 또한 이런 변화가 시급하다는 사실도 분명해졌다. 이메일 과부하는 2000년대 초반만 해도 유행하는 골칫거리에 불과했지만 최근 들어 훨씬 심각한 문제로 발전했다. 많은 사람들은 이른 아침이나 저녁 혹은 주말에나 실질적인 생산성을 간신히 올리고, 반면에 평일에는 시시포스처럼 수신함과 끝없이 씨름해야 하는 포화점에 이르게 되었다. 이는 일을 하기 위해 고통을 초래하는 특이한 접근법이 아닐 수 없다. _머리말 〈왜 하이브 마인드에서 벗어나야 할까?〉 중에서 션은 “우리도 메신저를 시도해보기로 했어요”라고 말했다. 그 결과 의사소통이 오가는 속도가 빨라졌다. 특히 까다로운 고객사가 회사 채널에 접근할 수 있게 된 후로 더욱 심해졌다. 그들은 내킬 때마다 들어와서 질문을 해댔다. 결국 션은 매일 끊임없이 방해를 받아야 했다. 션은 ‘메시지’에서 ‘일’로, 다시 ‘메시지’로 주의를 급격하게 전환할 때마다 명료하게 생각하는 능력이 떨어진다고 느꼈다. 그는 휴대폰 알림음을 혐오하게 되었다. “정말 싫었어요. 지금도 그 소리를 들으면 소름이 끼쳐요.” 그는 말했다. 션은 이 모든 의사소통 때문에 쏟아야 하는 정신적 에너지 소비가 회사의 효율성을 떨어트릴까 봐 걱정스러웠다. 그는 이렇게 말했다. “매일 새벽 1시까지 일했어요. 방해받지 않는 유일한 시간이었으니까요.” _01 〈단톡과 이메일은 끝없는 소통을 부른다〉 중에서 “이제 사람들은 이메일에 답하는 걸 진짜 일과 혼동해요”라고 편집자 스테파니는 썼다. “이메일을 작성하고 모두에게 참조를 거는 게 ‘나는 이만큼 일하고 있어요’라고 알리는 퍼포먼스처럼 되었어요. 정말 짜증 나요.” HR 컨설턴트 안드레아는 이렇게 문제를 정리했다. “적어도 50퍼센트의 메시지에는 여전히 답변하기 힘든 질문들이 있어요. 사람들은 내가 어떻게 답변할 수 있을지는 신경 쓰지 않고 그냥 이메일을 보내버리는 것 같아요.” _01 〈단톡과 이메일은 끝없는 소통을 부른다〉 중에서 지식노동과 관련하여 조금 무리한 비유를 하자면 우리는 공동의 시간과 주의를 과도하게 뜯어먹고 있다. 다시 말해서 하이브 마인드 활동과잉의 부정적 영향은 개인적 습관을 조금 바꾸는 것으로 해결될 가능성이 낮다. ‘이메일 없는 금요일’ 같은 일회성 실험을 하는 등 전체 조...직의 행동을 유도하려는 좋은 의도의 시도도 실패할 수밖에 없다. 지식노동자의 전문적인 업무를 완전히 체계화할 수 없다는 드러커의 지적은 옳다. 그러나 그 업무를 둘러싼 업무 흐름에도 그런 관점을 적용해서는 안 된다. 예를 들어, 관리자는 카피라이터에게 뛰어난 광고를 고안하는 방법을 알려줄 수 없다. 하지만 관련 작업을 할당하는 방식, 카피라이터에게 맡길 수 있는 다른 의무, 고객의 요구를 처리하는 방법에 대해서는 말할 수 있다. _03 〈이메일은 어떻게 하이브 마인드를 불러왔는가〉 중에서 라쎄 라인간스는 5시간 근무제 실험을 지금까지 2년 동안 진행했으며, 한동안은 이런 방식을 바꿀 생각이 없다고 밝혔다. (…) 이메일을 너무 자주 확인하지 말라고 말하는 것으로는 부족했고, 결국 그는 외부 코치를 고용하여 “이메일이나 소셜 미디어를 항상 확인하는 것은 도움이 되지 않는다”는 인식을 심어주어야 했다. 코치들은 또한 명상처럼 스트레스를 줄여주는 마음챙김 수련을 하거나 요가 같은 운동을 통해 건강을 개선하도록 권장했다. 라인간스의 목표는 모두가 속도를 늦추게 만드는 것이었다. 그래서 일에 보다 신중하게, 덜 정신없게 접근하도록 하고, “아무 성과 없이 항상 뛰어다니기만 한다”는 사실을 깨닫게 만드는 것이었다. 이런 변화가 자리 잡자 업무시간인 5시간은 갑자기 업무를 완수하는 데 충분하고도 남는 시간이 되었다. _04 〈주의 자본 원칙: 뇌의 능력을 끌어올리다〉 중에서 당신은 플로우에서 당신에게 할당된 업무 카드를 확인한 다음 집중하여 업무를 마치고 카드를 업데이트한다. 가끔 당신은 더 복잡한 논의나 결정이 필요할 때 회의에 참석한다. 회의 결과는 즉시 플로우에 반영된다. 이 프로젝트 중심 절차는 마찬가지로 일에 대한 소통을 하는 데 소요되는 시간을 최소화하고 실제로 생산적인 활동을 하는 데 필요한 시간을 극대화한다. _05 〈절차 원칙: 체계화된 절차가 지식노동을 구한다〉 중에서 나는 어큐이티 Acuity라는 온라인 일정 수립 서비스를 사용해왔다. 향후 몇 달 동안 미팅을 할 수 있는 모든 시간을 시스템에 수동으로 입력한다. 그래서 미팅 일정을 잡을 때 어큐이티에서 가능한 시간을 선택하면 된다. 이 서비스를 유용하게 만드는 점은 구글 캘린더와 동기화가 된다는 것이다. 어큐이티에서 약속을 잡으면 자동으로 나의 캘린더에 뜬다. 마찬가지로 중요한 점은 내가 직접 캘린더에 일정을 잡으면 어큐이티에서 해당 시간이 자동으로 제거된다는 것이다. (…) 어큐이티Acuity, 스케쥴원스 ScheduleOnce, 캘런들리 Calendly, 그리고 물론 엑스닷에이아이 같은 도구들은 다른 사람들이 당신이 한가한 시간에 당신과 미팅 일정을 잡는 일을 쉽게 만들어준다. 누군가가 미팅을 요청하면 간단하게 일정 수립 서비스의 링크를 보내면서 가장 좋은 시간을 고르라고 말하기만 하면 된다. _06 〈프로토콜 원칙: 최적의 협력 방법을 설계하다〉 중에서 그런데 이게 왜 문제가 되는 걸까요? 이렇게 끊임없이 의사소통을 살펴야 하는 상황을 우리 뇌가 지원할 수 없기 때문입니다. 일하다가 말고 수신함이나 채팅창을 확인하러 가는 매 순간, 우리 두뇌는 인지적인 맥락 전환을 수행하게 되죠. 이게 대가가 큽니다. 시간도 걸리고요. 수신함을 체크한 후 다시 하던 일로 돌아오면, 이 인지적 맥락 전환의 여파로 집중력도 떨어지고 명확하게 생각하는 능력도 저하되며, 피로감과 불안감도 야기됩니다. 하이브 마인드 활동과잉은 쉽고, 편하고, 탄력적으로 느껴지죠. 하지만 이 때문에 지식노동자들이 정작 중요한 일에 두뇌를 활용할 수 있는 능력이 저하되고 있는 겁니다. _〈한국 독자들을 위한 작가 인터뷰〉 중에서 한계치에 달한 거예요. 책에서도 소개한 UX? 디자인 회사의 경우, 처음에는 슬랙을 없앴고, 결국 이메일도 거의 안 쓰게 됐어요. 특별한 공지사항을 전달할 때 아주 가끔 이메일을 쓰긴 하지만, 일상적인 업무처리에는 이메일을 쓰지 않는다고 하더라고요. 그 회사가 그런 변화를 꾀하게 된 이유는 다름 아닌 직원들의 번아웃 때문이었어요. (…) “더는 이런 식으로 일을 못 하겠다”고 하면서요. 그때 회사의 공립 창립자 중 한 명이 과감한 결단을 내린 거죠. “여기까지예요. 우리 회사에서는 이제부터 슬랙을 쓰지 않습니다. 온종일 이메일 교환만 하는 일도 없을 거고요. 이것 때문에 회사 문을 닫게 된다면 차라리 문 닫겠습니다. 이렇게 계속 가다간 우리 모두 미쳐버릴 거에요.”라고 공표했죠. _〈한국 독자들을 위한 작가 인터뷰〉 중에서
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• 칼 뉴포트 [저]

• 조지타운 대학교 컴퓨터공학과 조교수이며 분산 알고리즘 이론을 연구한다. 다트머스 대학교를 최우수 장학생으로 졸업하고 MIT에서 컴퓨터공학 박사 학위를 받았다. 미국 아이비리그 우등생 클럽인 파이 베타 카파(Phi Beta Kappa)의 회원이었다. 학습 전문가로서 다수의 텔레비전, 라디오 방송에 출연했으며 이 분야 최고의 인기 블로그 ‘스터디 핵스(Study Hacks)’를 운영하고 있다. MIT 박사과정 시절 무서운 집중력을 보였던 천재적인 교수에게서 딥 워크의 단초를 깨쳤다는 저자는 이후 자신도 딥 워크를 통해 ‘저녁과 주말이 있는 삶’을 유지하면서 변함없이 연구 실적을 올리고 책까지 쓸 수 있었다고 고백한다. 저서로 열정보다 실력이 우선임을 주장해 큰 반향을 일으킨 『액트 빅, 씽크 스몰(So Good They Can't Ignore You)』, 학습법을 다룬 『성공하는 사람들의 대학생활백서(How to Win a College)』, 『대학성적 올에이 지침서(How to become a Straight-A Student)』가 있다.

• 김태훈 [저]

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