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• 현직 컨설턴트가 수많은 기업의 경영자들을 만나서 대화를 나누고 기업의 내부에서 경험한 여러 문제와 해결책의 핵심을 담은 책. 다양한 예시와 컨설팅 방법론 등을 함께 제시하고 있어서 중국과 관련 있는 기업에 종사하거나 중국 사업에 관심 있는 직장인, 중국 비즈니스 또는 경영 컨설팅에 관심을 가지고 있는 대학생 등이 쉽게 읽을 수 있는 중국 비즈니스 입문서. 중국 시장에서 성공하기 위한 적절한 대안을 명료하고 쉽게 제시하고 있다. 중국 시장에서 소비자, 협력기업, 중국 정부로 이루어진 생태계를 구축하는 락인 이론에서부터 한국과는 달리 중국에서만 존재하는 다양한 변수들을 알기 쉽게 설명하고 있다.
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• 중국 경제와 비즈니스의 핵심을 짚어 주는 기본 입문서! 성공적인 비즈니스 생태계 구축을 위한 저자의 명쾌한 대안들! ■ 중국 비즈니스에 대한 냉정한 진단! 한국 기업들이 중국 시장에서 밀려나고 있다. 1992년 수교되고 조금씩 증국으로 진출하던 한국 기업들이 2000년대 후반에는 골드러시처럼 중국으로 몰려 들어갔다. 그로부터 10여 년이 지난 지금 한국 기업들은 조용히 하나둘씩 중국에서 철수하고 있다. 그 이유에 대해서는 의견이 분분하다. 중국 정부의 자국 기업 키워주기 정책으로 인한 피해를 주장하거나 사드 문제와 같은 국가 간의 정치 외교 문제를 탓하기도 한다. 하지만 저자의 생각은 다르다. 많은 사람들이 생각하는 것과는 달리 한국 기업의 문화와 한국에서의 성공 공식에 대한 믿음이 자초한 실패로 보는 것이다. 즉, 중국에서는 먹히지 않는 전략을 단지 한국에서 성공했다는 이유만으로 고집하는 한국 기업을 이제 중국 시장과 중국 소비자 그리고 중국인들이 외면하기 때문에 실패할 수밖에 없다고 진단한다. 더욱이 이 문제에 대한 해결책을 엉뚱한 곳에서 찾고 있어 해결의 실마리조차 풀지 못하고 있다는 데에 문제의 심각성이 있다. 2007년부터 중국에서 거주하며 경영 컨설턴트로 활동해온 저자는 중국 기업은 물론 한국 기업, 외국 기업, 그리고 중국 정부기관에 이르기까지 수많은 컨설팅 프로젝트를 수행해왔다. 그 과정에서 경험한 여러 기업들-현재 최고의 중국 기업들(화웨이, 알리바바, 텐센트, 오포), 성공한 외국계 기업들(스타벅스, 애플), 그리고 한국의 기업들(삼성, 롯데, SPC, CJ)의 사례를 분석하고 연구한 결과 알게 된 한국 기업의 실수가 무엇이었는지를 정리해 이 책에 소개하게 되었다. 동시에 중국에서 비즈니스 생태계를 어떻게 구축해야 하는지를 대안으로 제시한다. 지금까지의 대다수 중국 관련 서적들이 중국 거시경제나 도표 중심의 숫자 나열이거나, ‘~한 것 같다’는 식의 근거 없는 추측이라는 점에서 이 책은 차별화된다. 현직 컨설턴트가 수많은 기업의 경영자들을 만나서 대화를 나누고 기업의 내부에서 경험한 여러 문제와 해결책의 핵심이 담겨 있기 때문이다. 이를 위해 다양한 예시와 컨설팅 방법론 등을 함께 제시하고 있어서 중국과 관련 있는 기업에 종사하거나 중국에 관심 있는 직장인, 중국 비즈니스 또는 경영 컨설팅에 관심을 가지고 있는 대학생 등이 쉽게 읽을 수 있는 입문서이다. ■ 과연 한국 기업은 중국에서 성공할 수 있을까? 많은 한국 기업들이 중국 시장에서 기대 이하의 성적을 내고 조용히 철수 중이다. 이를 두고 외교문제나 중국 정부의 편파적인 자국 기업의 지원을 비난하는 한국인들이 대부분이지만, 실상은 다르다. 외부의 영향력보다는 내부의 문제점들이 더 큰 실패의 요인으로 보인다. 한국인들은 중국을 너무나 잘 안다고 착각했으며, 한국에서 성공한 공식을 그대로 대입하려고만 했기 때문이다. 이제 문제는 무너진 한국 기업의 중국 비즈니스를 어떻게 다시 살릴 것인가이다. 어차피 세계 1, 2위를 다투고 있는 경제 대국이자 막강한 시장을 소유하고 있는 중국을 외면한 채 한국 경제가 살아나갈 수는 없기 때문이다. 따라서 한국 기업은 중국 시장으로 턴어라운드, 다시 돌아갈 수밖에 없다. 이제부터라도 무엇이 문제였는지 차근차근 복기해 가면서 재부상할 방법을 준비해야 한다. 이 책은 중국 비즈니스 종사자들에게 이러한 문제의식을 심어주고 해결 방법을 모색할 대안을 제시하고자 기획되었다. 우선 저자는 비즈니스 생태계를 새로이 창조해야 한다고 주장한다. 자연 생태계와 마찬가지로 비즈니스 ...생태계도 몇 가지 중요한 개체들로 구성되어 있다. 자연 생태계인 사바나 초원과 비교해보면, 초원에 해당하는 소비자들이 있다. 얼룩말에 해당하는 소비재 기업이 있고, 이와 먹이사슬로 연결되어 있는 기업간 거래 기업(B2B)들이 있다. 그리고 이를 모두 관장하는 정부가 바로 환경의 역할을 한다. 이들 소비자와 기업들이 서로 균등하게 가치를 주고받으며 ‘균형’을 이루고 지내는 것이 생태계의 핵심이다. 이 생태계에서 생존을 좌지우지하는 결정적 요소가 있다. 바로 락인(lock in)이다. 하나의 생태계를 떠나면 살아남지 못하게 하는 억지력이다. 이 락인이 없이는 생태계에서 살아남지 못한다. 일례로 샤오미라는 중국 기업은 소비자를 자신의 생태계에 락인시킴으로써 생태계를 확장하고 유지해 간다. 중국에서 성공한 스타벅스는 협력 파트너 기업들을 자신에게 락인시킴으로써 생태계를 유지한다. 이렇게 중국에서 성공한 기업들은 로컬 개체들을 락인시킴으로써 생태계를 발전시키고 있다. 한국 기업은 중국 시장에 적합한 자신만의 생태계를 구축하지 못했기 때문에 중국 비즈니스에서 있으나마나 한 미미한 존재에 불과했고 그저 버티다가 급기야는 짐을 싸게 된 것이다. 한국 기업들이 중국에서 가장 먼저 할 것은 자신의 생태계를 구축해 놓고 소비자, 협력기업, 중국 정부 등의 개체들을 끌어들여 견고하게 락인시키는 것이다. 그 다음으로 유의해야 할 것이 중국 시장 내에 존재하는 변수들이다. 개체들이 생태계 안으로 모두 진입했다고 해서 끝난 것이 아니다. 이제 어떤 변수에도 흔들리지 않도록 ‘진화’ 시켜야 한다. 한국에서는 만나기 힘든 변수들을 처리해야 ‘한국 기업 생태계’가 아닌 ‘중국 비즈니스 생태계’를 만들 수 있는 것이다. 첫 번째 변수는 ‘속도’다. 한국에서는 비즈니스의 속도가 갈수록 완만해지고 있다. 경제발전의 속도가 둔화되고 있고, 인구 증가가 느려지고, 월급 인상도 정체되어 있다. 반면에 중국은 모든 게 상대적으로 빠르다. 그렇기 때문에 한국에서처럼 느린 대응을 하다가는 뒷통수를 맞기 쉽다. 아마존이 중국에서 실패한 이유는 중국 소비자의 변화에 대해 느린 대응을 했기 때문이다. 이 틈을 알리바바와 징동닷컴이 노렸고 결국 그들이 중국 인터넷 쇼핑몰 시장을 점령했다. 두 번째 변수는 크기다. 중국이 우리보다 크다는 것은 누구나 알고 있다. 문제는 그 크기에서 오는 관리의 문제다. 한국 사람들은 작은 공간에서의 콘트롤을 비즈니스 능력이라 불렀다. 중국은 다양성을 수용하고, 여기서 선택/집중하는 것을 경영 능력이라 부른다. 중국 자체가 너무 커서 동시에 관리하기 힘들기 때문이다. 가령 SPC그룹은 파리바게트를 한 도시에서 성공시켜서 이를 주변으로 확장하는 전략을 사용했다. 한꺼번에 중국 전역에 매장을 오픈했다가 관리에 실패한 경쟁사와는 다른 차별점이었다. 세 번째 변수는 사고방식 및 문화 차이다. 한국인은 관계를 맺을 때 형식을 중시하고, 중국인은 명분을 중시한다. 언뜻 보면 같은 동북아 한자 문화권에서 술을 나눠 마시는 사람들이지만, 인간 관계를 맺는 과정이 다르다. 또 문제 해결 방식도 다르다. 한국인은 문제를 해결할 때 포지티브(positive) 방식으로 접근한다. ‘청소년은 주스를 마실 수 있다’라는 명제가 그 예다. 술처럼 마실 수 없는 것을 강조하는 것이 아니라 가능한 것을 강조한다. 반면 중국인은 네거티브(negative) 방식으로 불가능한 것을 제시한다. ‘청소년은 술을 마실 수 없다’가 그 예다. 문제는 ‘콜라를 청소년이 마실 수 있는가’라는 질문을 받았을 때다. 한국은 처음 제기된 문제이기에 검토에 검토를 반복하면서 시간을 허비한다. 반면 중국은 콜라가 술이 아니므로 ‘마실 수 없다’에 포함되지 않는다라는 명쾌한 근거로 쉽게 문제를 해결된다. 이러한 사고방식과 문화의 차이는 관리 방법에 있어 큰 차이를 가져온다. 문제가 생겼을 때 법적인 규제에 따른 해결 방법과 속도부터 다르다. ‘할 수 있다’로 사고할 경우 해당되는 것만 할 수 있기에 모든 규정과 경우의 수를 모두 살펴야 하지만, ‘할 수 없다’일 경우는 해당 규정에 속하는 것 말고 다른 것은 모두 허용되기 때문이다. 그래서 중국은 새로 개발되는 것의 시행에 있어 규제가 덜하다. 그래서 시장이 빠르게 변화한다. 시장에서 먼저 시행해 보고 문제가 발생할 때 법으로 규제하는 식이다. 한국 기업은 할 수 있는지 없는지에 대한 검토가 복잡하기 때문에 보고서 문화가 발달했다. 이를 중국에서도 적용한다면 어떻게 될까. 중국인 직원들의 사고와는 전혀 다른 방식을 요구하는 것이고 그들이 여기에 제대로 적응할 수 있을지 의문이다. 그럼에도 한국 기업은 불필요한 보고서 문화와 주재원이라는 독특한 시스템을 만들어냈다. 이 모든 것은 한국식의 생태계를 중국 시장에 억지로 심으려는 그릇된 판단에서였다. 결국 이질적인 환경 탓에 생태계 내의 개체들은 모두 멸종하고 만다. 마침내는 짐을 싸야 할 것이다. 따라서 저자는 중국 내 한국 기업들에게 모든 개체들이 멸종되어 생태계가 무너지기 전에 제로베이스 사고를 할 것을 권한다. 모든 한국 기업들이 자신들의 생태계 그려 보기를 제안한다. 어떤 개체들이 있는지, 그들이 어떻게 균형을 이루어야 하는지, 그리고 무엇보다 어떻게 서로 락인되어야 하는지. 이 과정이 지금 없다면, 향후 중국에서 한국 기업은 더더욱 찾아보기 힘들 것이라고 경고하고 있다.
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• 들어가며_ 아주 짧은 한국 기업 중국 진출 현대사 제1부_생태계 창조 제1장 왜 생태계인가? 제2장 창조론 1_나의 존재 가치 정의 제3장 창조론 2_중국 소비자 찾기 제4장 창조론 3_파트너 끌어들이기 제5장 창조론 4_환경 활용하기 제6장 창조론 5_락인(Lock-In) 만들기 제2부_생태계 진화 제7장 속도 변수 제8장 크기 변수 제9장 문화 변수 마치며_ 제로베이스 설계 부록_ 애플의 생태계
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• 김민혁 [저]

• 경영전략 컨설턴트.
  현재 글로벌 컨설팅 회사 엑센츄어(Accenture) 중국 사무소의 매니징 디렉터로 근무중이다.
  2007년부터 중국에 거주하면서 현지 중국 기업들 및 중국 정부를 대상으로 컨설팅 프로젝트를 수행하고 있다.
  저서로 2015년에 출간한 소설 『중국 비즈니스의 모든 것』이 있다.

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