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도서 > 경제경영 > 경영 실무 > 조직/인적자원관리

#위드코로나 #디지털트랜스포메이션 #MZ세대와의공존 한 치 앞도 내다볼 수 없는 불확실성의 시대를 살아가는 ‘리더’들이 반드시 갖춰야 할 생존전략과 뉴노멀 리더십! 코로나19 사태가 시작된 지 벌써 2년이라는 시간이 흘렀지만, 이 세계적 위기는 여전히 현재진행형이다. 전문가라 자부하는 이들을 포함해 그 누구도 쉽사리 미래를 예측할 수 없는 상황 속에서, 수많은 리더들이 민낯을 드러냈다. 각계각층의 적지 않은 리더들이 자기 자신을 포함해 조직 전체를 위기에 몰아넣은 것이다. 하지만 위기는 곧 기회라 하지 않았던가. 어떤 리더들은 이 미증유의 사태 속에서 조직을 한층 더 성장시키고, 자신을 포함한 구성원 전체의 삶을 지금보다 더 행복한 미래로 이끌었다. 책 『행복한 리더가 끝까지 간다』는 코로나19 사태로 촉발된 불확실성의 시대 속에서 자기 자신과 조직 전체를 행복을 도모하는 ‘생존과 행복의 리더십’에 대해 담고 있다. 현재 모든 리더들이 맞닥뜨린 세 가지 과제 ‘위드 코로나, 디지털 트랜스포메이션, MZ세대와의 공존’에 대한 해법을 다양한 사례를 통해 제시해 나간다. 30년간 기업에서 ‘인사, 인재육성, 혁신’ 등 주요 업무를 수행하고 관련 프로그램을 계발했던 저자는, 현재 한국코치협회 부회장이자 대학교수로 강단에서 리더십을 가르치고 있다. 그 수십 년 연구의 정수만을 골라 담은 이 책은 ‘포스트 코로나 시대의 뉴노멀 리더십’이 무엇인지 생생하게 펼쳐 보이고 있다. 리더의 삶은 리더 자신만의 것이 아니다. 리더에게는 조직과 구성원 전체의 미래를 올바른 방향으로 이끌 의무가 있다. 이 책이 코로나19 사태라는 위기를 딛고, 조직의 행복한 미래를 염원하는 모든 리더들에게 작지만 소중한 이정표가 되어 주기를 기대해 본다.
“진정한 리더는 위기 속에서 역량을 발휘한다!” 만병통치약 같은 경영원칙은 없다. 또한 어떤 경영 이론이나 혁신 기법도 진부해진다. 상황이 다르면 이에 따른 해결책도 다르게 해야 한다. 따라서 끊임없이 도전하고 혁신해야 한다. 우리를 둘러싼 상황 변수는 예를 들면, 조직의 태동시기와 규모, 조직 환경의 불확실성, 조직이 생산하는 제품과 서비스의 기술 특성, 조직 구성원의 성장 욕구 등 다양하다. 따라서 필자는 모든 상황에 적합한 솔루션이 있다기보다 각 회사와 CEO 및 구성원이 처해 있는 상황에 따라 스스로 답을 찾아가야 한다고 믿는다. 이 과정에서 참고가 될 수 있도록 전문가나 학자의 선행 연구 내용과 CEO 등 경영자와 일선 관리자들의 실제 사례도 제시하였다. 여기에 필자의 의견도 덧붙였으니 선택은 독자 스스로의 판단에 맡기는 것이 좋겠다는 생각이다. 필자는 평소 “정답이 없다”는 말을 자주 한다. 왜냐하면 각자 처해 있는 상황이 너무나도 다르기 때문이다. 그리고 과거의 성공이 미래를 보장해 주지는 않는다. 과거의 성공과 실패의 교훈에서 인사이트를 얻어 자신의 상황과 자사의 조직문화에 맞게 적용해야 한다. 이 책에 담긴 칼럼은 주로 조직이 생존하고 지속 성장하며 그 속에서 개인도 성장하고 발전을 통해 행복을 느끼게 되는 데 요구되는 필수 요소를 담았다. 세부적으로는 조직 내에서 개인 차원의 행동, 집단 차원의 행동, 조직 전체 차원에서의 행동 등을 두루 다루었다. 내용 면에서는 목표와 비전/전략 및 영향력, 동기부여, 커뮤니케이션, 의사결정과 부하육성, 그리고 조직문화 등이 망라되었다. CEO, 임원, 팀장 그리고 중견 및 신입사원에 특화된 주제가 있어 자신의 위치와 다른 계층의 관점도 폭넓게 이해할 수 있을 것이다.
추천사 프롤로그 코로나 일상 시대, 새로운 리더를 원한다 1장 - 개인의 삶과 조직생활을 디자인하라 나를 표현하는 ‘올해의 단어’가 있는가?ㆍ23 삶을 바꾸는 데 2분이면 족하다ㆍ27 자신을 객관화해 보자!ㆍ30 나에게 최고의 질문은 무엇일까?ㆍ34 혹시 인생 멘토가 있는가?ㆍ38 소확행과 담대한 목표ㆍ42 조직생활을 디자인하라!ㆍ47 성패는 사람과 일에 대한 본질 파악에 달려있다!ㆍ51 당신이 목표를 달성하려면ㆍ55 인생 청사진과 조직생활의 조화ㆍ59 2장 - 나의 성장을 도와주는 경영시스템을 구축하라 코로나 이후 리더십은 어떻게 변했나?ㆍ67 포스코의 창업 정신과 박태준 회장의 리더십ㆍ72 당신 조직의 ‘그라운드 룰’은?ㆍ76 Push 리더십과 Pull 리더십ㆍ81 해야 할 일과 하지 말아야 할 일 5가지ㆍ86 지금 HR은 무엇을 해야 하는가?ㆍ91 조직생활의 멋과 맛은?ㆍ96 슬기로운 조직생활을 위한 균형 감각ㆍ100 리더로서 성공의 척도는?ㆍ104 누가 나를 리더로 만드는가?ㆍ108 3장 - 효과적인 커뮤니케이션 구조를 마련한다 어려울수록 명료한 메시지와 공감 소통이 필요하다ㆍ115 당신은 어떻게 소통하는가?ㆍ119 ‘오피스 아워’가 필요한 이유ㆍ124 리더로서 ...
에이미 커디는 “신체 언어를 포함한 비언어적 행동이 확장될 때 정신도 확장된다.”라고 주장한다. 면접이나 중요한 시합을 앞두고 원더우먼이나 코브라자세를 약 2분만 취해도 자신감이 상승한다는 이야기다. 무엇인가 시도할 때 그녀가 제시한 강력한 자세를 취해보면 어떨지? 아마 달라질 것이다. 이것이 습관이 되면 인생이 엄청나게(?)달라질 수도 있다 - 〈삶을 바꾸는 데 2분이면 족하다〉 중에서 소확행의 의미 있는 일을 담대한 목표와 연결하도록 조직 구성원을 도와주기에 앞서서 반드시 리더 자신이 먼저 적용해야 한다. 자신이 직접 해 보고 나서 직원들과 대화한다면 의미를 명확히 전달할 수 있고 울림도 클 것이다. 새해 시무식을 하는 주(week)가 적기라고 생각하지만 늦었다고 생각하는 때는 없다. 이를 실행하면 연말에 리더 본인과 조직 구성원 모두 성장과 성취의 보람이 있으리라고 본다. ‘소확행과 담대한 목표’ 이 두 마리 토끼는 바로 당신이 잡아야 할 몫이다. - 〈소확행과 담대한 목표〉 중에서 위기를 기회로 만들고 또 이 기회 속에 위기가 있지는 않은지 살펴봐야 한다. 우리 조직의 한계돌파 역량은 과연 어느 정도인가? 생존을 위해 무엇이 필요한지 끊임없이 고민하고 있는가? 우리 조직의 위기대응 컨트롤타워는 효과적으로 작동되고 있는가? 위기를 돌파하기 위해 누구와 협력하고 있는가? 위기관리를 위한 리더로서 결단력 수준은 어느 정도인가? 우리 조직은 이기는 게임을 위해 Agility를 어느 정도 실행하고 있는가? 리더로서 위기극복 모습을 보여줘야 한다. - 〈코로나 이후 리더십은 어떻게 변했나?〉 중에서 조직 구성원들의 직무만족과 조직 몰입을 이끌어내기 위해 어떻게 동기부여하느냐가 관건이다. 이를 위해 HR은 현업의 부서장들을 코치형 리더로 육성해야 한다. 지금은 조직의 위계질서를 강조한다고 성과가 나는 시대가 아니다. 그들이 기존에 잘해 오던 관리자로서 매니지먼트와 병행하여 이제는 코치형 리더가 되어 구성원들의 성장을 이끌게 해야 한다. 특히 밀레니얼 및 Z세대 조직 구성원들을 존중해 주고 공감해 주며 그들이 스스로 잠재력을 이끌어 내도록 지원하며 소통하는 리더가 되도록 제도적 뒷받침을 해야 한다. - 〈지금 HR은 무엇을 해야 하는가?〉 중에서 리더로서 조직 구성원이나 이해관계자와 대화 시 “우리가 이런 대화를 나누는 것이 당신에게 유익합니까?”라고 물을 수 있어야 한다. 대답이 긍정적이거나 사람들이 열의를 느끼면 진행을 이어가지만, 정반대의 피드백이 나온다면 이때가 자신이 변화를 해야 하는 적기임을 겸허하게 받아들여야 한다. 훌륭한 리더로 지속 성장하려면 자신에게 변화를 가져오게 할 피드백을 이끌어 내는 능력도 요구된다. - 〈리더로서 자기 표현력을 키워라!〉 중에서 매월 고과 면담을 실시하면 일 년에 한두 번 하는 중압감에서도 벗어날 수 있다. 해결할 일이 단위가 커진 다음에는 수습하기 어렵다. 매월 비교적 작은 단위 튜닝을 통해 스스로 진척 사항과 성과 달성도를 알 수 있게 해야 한다. 원인을 미리 발견할 수 있고 즉시 처방도 가능하여 잘못된 결과를 사전에 방지할 수도 있다. GE는 잭 웰치 회장 시절 시범적이긴 하지만 상대평가를 절대평가로 바꿨다. 사내 전용 앱(PD@GE)을 통해 리더와 직원이 상시 피드백을 주고받는 성과 개발 시스템은 우리 기업에도 필요하다. - 〈리더의 가장 큰 고민은?〉 중에서 새로운 조직을 맡게 되면 무엇부터 해야 할지 망설여지거나 또는 내가 하고 있는 일을 잘하고 있는지 등 여러 가지 고민이 있을 수 있다. 이때 자신이 하고 싶은 일과 현재 하고 있는 일을 객관화...
김영헌 [저]
기업에서 30년 이상 인사, 인재 육성, 혁신 등 주요 업무를 임직원으로 수행하였다. 포스코 인사기획과장, PI(Process Inovation)실 인사총무팀장, 경영인사팀장, 비서실장 그리고 포스코케미칼 경영지원부문장, 포스코 미래창조아카데미원장, 포스텍 행정처장 등을 역임했다. 현업에 있을 때 포스코 임원, 실장, 팀장들을 대상으로 각각 장기 교육의 전략대학(戰略大學)을 만들고, 본인이 설계한 임원 과정에 직접 입과하여 검증하였다. 포스코 SEDP(Senior Executive Development Program) 역시 입과하여 체험을 통해 당초 설계한 효과를 주도적으로 입증하였다. 한편 고용노동부 옴부즈맨 위원, 고용노동부 국가기술자격 정책심의위원, 한국산업교육학회장, 전국인재개발원장연합회장, 한국장학재단 주관 대학생 대상 사회지도자급 멘토 등 대외 활동도 적극적으로 했다. 직업능력개발로 국가 산업에 기여한 공로로 산업포장을 받았다. “팀조직이 구성원의 직무만족과 팀성과에 미치는 영향에 관한 연구” 연세대 석사논문과 “조직문화와 조직유효성과의 관계 연구-공유리더십의 조절효과를 중심으로” 경희대 박사논문 그리고 “청암 박태준의 대학경영 리더십”(한국경영사학회 게재) 등 다수의 연구 실적이 있다. 지금은 경희대 겸임교수, CMOE 파트너 코치, 한국코치협회 부회장, 한경닷컴 칼럼니스트 등으로 활동 중이다. 앞으로도 조직 구성원의 동기부여와 소통의 조직문화 및 개인의 행복과 조직의 지속가능성을 위한 리더십 연구를 계속할 것이다.

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