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기본부터 실전까지 일러스트로 이해하는 《피터 드러커의 경영 수업》 성공을 꿈꾸는 우리에게 지금 필요한 것은 경영 수업이다! 자신의 강점을 찾아라! 변화하는 세상, 가지각색의 사람들 사이에서 주체적으로 살아가고 싶다면 자기 생각과 의사가 중요하다. 자신의 가치를 스스로 판별하고 자기를 경영해야 한다. 내가 처한 상황과 내가 일을 처리하는 방식을 파악해야 자신의 가치를 높일 수 있다. 드러커는 자신의 강점을 어떻게 살리면 좋을지 고민하는 것이 중요하다고 강조한다. 두 장의 종이를 준비한다. 한 장에는 자신의 강점을, 다른 한 장에는 자신의 약점을 적어보자. 그리고 약점을 적은 종이는 접어서 서랍에 넣어두거나 버리자. 성공을 위해 중요한 것은 당신이 적은 강점 종이뿐이다. 드러커는 ‘오직 자신의 강점으로만 성과를 낼 수 있다’고 했다. 타인이 하기 싫어하는 일을 묵묵히 하는 것도 강점이고, 이야기를 잘 들어주는 것도 강점이다. 사소한 강점이란 존재하지 않는다. 강점 종이에 아무것도 쓰지 못했어도 걱정할 필요 없다. 강점이 없는 사람은 없다. 다만 인지하지 못하고 있을 뿐이다. 드러커는 강점을 찾지 못하는 사람들에게 피드백 분석을 제안한다. 피드백 분석의 첫 단계는 ‘언제까지 무엇을 하겠다’와 같은 구체적인 목표를 설정하는 것이다. 세운 목표를 머릿속으로만 간직하지 말고, 반드시 기록해 둔다. 직접 글로 작성하는 과정을 통해 좀 더 구체적으로 목표에 다가갈 수 있게 된다. 정해진 기한이 되면 결과를 되돌아본다. ‘계획대로 되었는지’, ‘문제가 있었는지’, ‘또 다른 좋은 방법이 있었을지’ 등을 검토하다 보면 자신이 잘하는 것이 무엇인지 알게 되고, 강점이 드러나게 된다. 강점이 드러나지 않은 것이라 미리 걱정하지 말자. 우리는 모두 자신이 유리한 쪽으로 생각하게 되어 있다. 반드시 강점을 찾을 것이다. 드러커는 50년 동안 피드백 분석을 꾸준히 했고, 지식의 거인이 되었다.

성과를 내는 습관에 익숙해져라! 작은 성과에서 성취감을 느끼기 시작하면 큰 성과를 향해 나아갈 수 있다. 그렇게 성과를 내는 습관이 몸에 배는 것이다. 드러커는 성과를 내는 사람들의 5가지 습관을 제시한다. 첫째, 시간을 체계적으로 사용한다. 시간은 유한하기 때문에 희소한 자원이다. 공짜로 주어지기에 낭비하는지 모르고 흘려보내게 되지만, 우리에게 공평하게 주어진 자산은 시간뿐이다. 시간을 생산적으로 사용하려면 고군분투할 가치가 없는 열후순위의 일을 과감하게 포기할 수 있어야 한다. 과거보다 미래에, 문제가 아닌 기회에, 보편성이 아닌 독자성에, 무난함이 아닌 변혁에 우선순위를 두자. 둘째, 주변에서 기대하는 바가 무엇인지 내가 어떤 공헌을 할 수 있을지 의식한다. 좋아하는 것과 능숙한 것은 다르며, 하고 싶은 것과 공헌할 수 있는 것은 다르다. 잘 할 수 있어도 요구가 없으면 가치가 창출되지 않는다. 하고 싶은 일이 확고해도, 주변의 기대와 바람을 무시하면(공헌하지 않으면) 성공을 확신하기 힘들다. 셋째, 강점에 집중한다. 강점에 시간 물자 돈을 집중적으로 투자하고 계발한다. 약점에 대해서는 무시하거나 뒤로 미뤄도 된다. 약점을 극복하기보다는 강점을 살리는 데 집중한다. 적어도 무기 하나를 가진 사람이 이도 저도 아닌 사람보다 강한 법이다. 넷째, 중요한 일부터 먼저 집중해서 끝낸다. 여러 가지 일을 병행하여 잘 할 수 있는 사람은 거의 없다. 하고 싶은 일, 해야 할 일이 산재해 있어도 중요한 일부터 하나씩 착수하고 집중하여 처리한다. 다섯째, 의사결정을 제대로 한다. 세상은 늘 결단의 연속이다. 자신을 개선하려면 문제를 정확히 파악하고, 문제 해결에 필요한 조건을 확인한 후, 무엇이 옳은지 고민하고 결정을 실행에 옮긴다. 다만, 여기서 끝내면 실수와 오류도 반복될 뿐이다. 검증하고 문제가 있다면 문제를 파악하는 일부터 다시 시작한다. 기회를 포착하고 도전하라! 변화무쌍한 세상에서 생존하려면, 변화를 기회로 포착할 수 있는 안목을 갖춘 체인지 리더가 되어야 한다. ‘기존의 방식을 포기할 수 있는가? 지속해서 개선할 수 있는가? 항상 성공을 추구하는가? 혁신을 향해 추진력을 발휘하고 실행에 옮길 수 있는가?’를 항상 자문하고 실천하는 태세를 갖춰야 기회를 성공으로 연결할 수 있다. 미래의 변화를 예측하고 도전할 때는 장기적인 관점에서 성과를 봐야 한다. 시행착오 단계에서는 실패 경험도 따르기 마련이라는 사고방식으로 임한다. 다만 가능성과 더불어 리스크에도 대비할 수 있어야 한다. 반드시 감수해야 할 리스크는 피하지 말고 대책을 세우며, 실패해도 손해가 적은 리스크에는 적극적으로 도전한다. 두려움으로 도전하지 않고 피하면 시대에 뒤처질 리스크도 있다는 것을 항시 염두에 두되, 실패하면 손해가 큰 리스크에 무모함을 발휘하면 안 된다. 평범한 사람도 조직으로 연대하면 비범한 성과를 낼 수 있다! 최상의 성과를 꿈꾼다면 사람을 중요하게 여겨야 한다. 평범한 사람들이 힘을 합침으로써 비범한 성과를 만들어내는 것이 조직의 강점이다. 그러기 위해서는 첫째, 공헌을 가치로 삼아야 한다. 공헌은 대의적 책임감과 목표 의식에 기반한다. 타인을 위한 공헌이 나를 향한 공헌과 합쳐질 때 성공이 가까워진다. 서로가 공헌하는 관계로 연대를 구축하면 소규모 조직이라도 강력한 힘을 발휘할 수 있다. 중요한 것은 공헌의 시야는 세상을 향해야 한다는 사실이다. 우리의 가치와 강점, 우리의 제품과 서비스가 사회에 어떤 공헌을 하고 있는지 관찰하고, 어떤 공헌을 해야 하는지 고민해야 한다. 우리...가 궁극적으로 성장해야 할 곳은 조직 안이 아니라 세상이기 때문이다. 둘째, 진정성을 필수 덕목으로 삼아야 한다. 진정성은 ‘정직, 높은 도덕성, 성실한 태도, 확고한 신념’이다. 진정성이 없으면 학습과 경험도 무용지물이 될 만큼 절대적인 자질이다. 자신보다 우수한 사람을 곁에 모으고 머물게 하는 힘, 갈등과 혼란을 발전의 원동력으로 바꾸는 힘, 실패를 성공의 기반으로 삼는 힘은 결국 진정성에서 나온다. 셋째, 사람들의 의견에 귀를 기울이고 상호 이해를 동반하는 커뮤니케이션을 한다. 드러커는 커뮤니케이션의 주체는 수신자라고 한다. 상대방이 이해할 수 있는 표현으로 이해시키고, 기대되는 목표를 제안하며, 바라는 요구사항을 전달한다. 커뮤니케이션은 주관적으로 정보 전달은 객관적으로 한다. 기업 전략을 분석하라 치열한 경쟁을 벌이고 있는 기업을 관찰하면 다양한 전략이 드러난다. ‘총력을 다해 기회를 장악하고 지배할 것인가? 누군가의 도전을 모방하고 더 나은 결과물로 개선할 것인가? 경쟁하지 않고 생존할 수 있는 적소를 찾을 것인가? 새로운 가치와 효용을 창조할 것인가?’ 계획이 확실해도 전략이 모호하면 생존을 장담할 수 없다. 기업 전략을 관찰하고 나의 강점에 맞는 생존 전략을 모색하자. 총력 전략은 새로운 산업, 시장, 시스템을 창출하여 처음부터 시장을 장악하고 지배하는 것을 목표로 한다. 성공하면 업계를 대표하는 기업으로 자리매김할 수 있어 최고의 기업가 전략으로 꼽히지만, 작은 실패도 용납되지 않으며 성공 경험에 매몰되면 도전자에게 자리를 뺏길 수 있다. 창조적 모방 전략은 오리지널 제품을 모방하여 더 나은 제품으로 개선하는 전략이다. 이미 수요가 있고 시장이 형성되어 있기 때문에, 시장 조사를 통해 고객의 니즈를 파악하기 쉽다. 기술을 보유했으나 제품화가 어렵거나, 제품화는 가능하지만 판매를 어려워하는 연구개발형 기업에 적합하다. 유도전략은 타사의 실패하거나 방치한 제품을 연구하고 문제점을 개선하는 전략이다. 타사가 앞서 개척한 시장을 무경쟁으로 확보할 수 있다. 소니, 세이코, 캐논 등이 이 전략으로 성공하였다. 틈새 전략은 동식물이 경쟁을 피해 적소에 서식하는 방식을 흉내 내는 생태학적 틈새 전략이다. 대기업이 들어오지 않는 작은 시장에서 활발한 비즈니스를 전개할 수 있다. 틈새 전략에서 파생된 전문 시장 전략도 있다. 경험과 학습을 통해 타깃 시장에 정통한 전문가가 되어 특정 시장에 대한 노하우를 무기로 삼는다. 타깃 시장을 넓힐수록 학습 대상이 확대되므로 주의해야 한다. 가치 창조 전략은 제품의 의미를 고객 관점에서 재검토하고, 새로운 가치를 제안함으로써 시장과 고객을 확보하는 전략이다. 제품의 효용 가치를 제안하면 구매대행보다 더 높은 수익률을 확보할 수 있다. 효용 창조 전략은 고객의 사정에 맞춰 제품과 서비스를 제안하고 시장과 고객을 확보하는 전략이다. 야간 세탁소, 24시간 편의점, 야식 배달 등 고객의 시간에 맞춘 효용을 제공하거나, 세트 상품을 단품으로도 판매하고, 특급 배송을 제공하는 등 고객의 사정에 맞춘 효용을 제공할 수 있다. 고객 기점에서 마케팅하고 고객 창조로 혁신하라! 제품을 선택하고 구매하는 것은 고객이다. 따라서 무엇을 팔고 싶은지가 아니라 고객이 원하는 것을 만들어야 한다. 그것이 고객 기점 사고방식이다. 드러커는 ‘진정한 마케팅은 고객으로부터 시작된다’고 말한다. 고객 기점에서 발상하고 팔리는 구조를 만드는 마케팅은 고객의 사용 상황과 구매 현장에서부터 거슬러 올라가면서 시스템을 구축하는 것이다. 또한, 우리는 시장을 독점할 수 없고 항상 치열한 경쟁에 노출되어 있다. 따라서 우리가 원하는 가격으로 제품을 구매해 줄 고객을 창조해야 한다. 그러기 위해 가격 외 요소로 다른 제품과의 차별화를 도모할 수밖에 없다. 혁신은 노하우 고객 니즈, 시장 등 이미 존재하는 것을 더욱더 발전시키거나 새로운 발상으로 새로운 가치를 창출하는 것이다. 더 좋은 제품, 더 많은 편의, 더 큰 욕구를 충족시키기 위해 끊임없이 개선하고 혁신을 거듭해야 한다. 목표를 중심에 놓고 성과를 검토하라! 사람의 마음가짐에 따라 일하는 방식이 크게 달라진다. 성과를 내는 조직 문화를 만들기 위해서는 핵심 활동과 목표를 조직의 중심에 둔다. 명확한 의의와 목적을 가지고 6가지 사업 기준(마케팅, 혁신, 생산성, 경영자원, 사회적 책임, 이익)을 구체적인 사업 목표로 설정한다. 성과를 검토하는 수단도 목표를 기반으로 해야 한다. 단, ‘고객 만족으로 연결되는가? 이를 위해 지혜를 모아 노력하고 있는가’라는 발상을 중심으로 해야 한다. 그 이유에 대해 드러커는 ‘목표를 검토하는 이유는 지식을 얻기 위해서가 아니라 행동하기 위함’이라고 말한다. 마케팅 ㆍ 고객이 기존 제품에 만족하는가? ㆍ 새로운 시장을 창조하고 새로운 제품을 제공할 수 있는가? ㆍ 고객은 우리 회사를 신뢰하는가? 혁신 ㆍ 제품과 제공 방법에 혁신의 여지가 있는가? ㆍ 모든 변화에 대응해서 꼭 실행해야 하는 혁신이 있는가? 생산성 ㆍ 물적자원, 인적자원, 자금이 균형 있게 사용되고 있는가? ㆍ 최대의 성과를 올릴 수 있도록 활용되고 있는가? ㆍ 경영자원은 적절하게 사용되고 있는가? 경영자원 ㆍ 시설, 설비, 원재료 등의 물적자원이 적시에 사용될 수 있을 만큼 충분한가? ㆍ 인재를 필요한 만큼 확보하고 있는가? ㆍ 미래를 위한 자금을 보유하고 있는가? 이익 ㆍ 준비 자금은 충분히 보유하고 있는가? ㆍ 현재의 이익으로 기업이 존속할 수 있는가? ㆍ 기업 존속을 위해 달성해야 할 이익은 어느 정도인가? ㆍ 투자 준비금은 충분한가? 사회적 책임 ㆍ 소비자를 진심으로 배려하고 있는가? ㆍ 소비자를 기만하는 행위(예: 불량 제품)를 하고 있진 않은가? ㆍ 환경을 생각하고, 사회에 공헌하고 있는가? 항상 질문하고 확실히 답하라! 기업을 둘러싼 국가, 경제, 산업, 비즈니스 환경과 고객의 가치관은 끊임없이 변화하고, 한 번의 성공이 계속 이어지리란 보장도 없다. 존속하고 성장하는 기업이 되려면 항상 다음의 질문에 명확한 답을 찾고자 노력해야 한다. ■ 우리의 사명은 무엇인가? ■ 우리의 고객은 누구인가? ■ 우리가 추구하는 고객 가치는 무엇인가? ■ 우리는 어떤 성과를 내고 있는가? ■ 우리의 목표는 무엇인가? 드러커는 시장 외부에서 일어나는 변화는 수요 구조 자체가 변화하는 시점이므로 혁신의 기회라고 했다. 즉 ‘가장 필요한 것’이 바뀌기 때문이다. 장시간 지속하는 코로나 19 상황도 예외는 아니다. 코로나 19의 발생을 예측할 수는 없었지만 이미 발생한 상황의 영향은 예측할 수 있다. 그리고 우리는 완전한 이전 상태로 돌아갈 수 없음도 알고 있다. 《피터 드러커의 경영 수업》은 이러한 변혁의 시기에 시장의 변화를 어떻게 인식하고 대응해야 사업 기회를 창출할 수 있는지 깨닫게 해 줄 것이다.

시작하며 프롤로그 ① ‘지식의 거인’ 드러커는 어떤 인물일까? 프롤로그 ② 드러커의 사고방식이란 무엇인가? 프롤로그 ③ 드러커에게서 무엇을 배울 수 있을까? Chapter 1 드러커에게 배우는 ‘경영의 핵심’ 1 경영이란 무엇인가? 사업 / 관리자 / 인력 및 업무 2 기업의 목적은 ‘고객 창조’이다 독자화 / 차별화 3 ‘고객 기점’이 기업 활동의 전부이다 마케팅 / 삼현주의 4 혁신은 기술 분야에만 한정된 것이 아니다 기술 / 제도 / 사회적 혁신 5 ‘고객은 어디에 있는가’ ‘고객은 누구인가’ 사업의 방향 6 목표 설정을 위한 6가지 관점 마케팅 / 혁신 / 생산성 / 경영자원 / 사회적 책임 / 이익 7 목표를 달성하기 위해서는 전략 계획이 필수적이다 의사결정 / 조직 활동 / 성과 비교 8 일과 노동은 분리해서 생각한다 보람과 생산성 9 생산성을 높이기 위해서는 성과 중심으로 사고한다 인풋과 아웃풋 10 의사결정에서는 ‘정답’이 아니라 ‘문제에 대한 정확한 이해’가 중요 유효한 결정 11 목표 달성을 위해 양질의 조직 문화를 조성한다 성과에 대한 장기적 관점 Column 1 알려지지 않은 드러커의 인물상 ① 명문가 출신의 사회생태학자 Chapter 1... KEYWORDS Chapter 2 드러커에게 배우는 ‘최강의 조직론’ 1 조직이란 목표 달성을 위한 구조이다 조직 설계 2 조직을 설계하는 목적을 명확히 한다 핵심 활동 분석 3 조직 개선을 위한 2가지 분석 의사결정 분석 / 관계(공헌) 분석 4 조직이 갖춰야 할 7가지 조건 좋은 조직의 조건 5 조직 형태의 장단점을 파악한다 사업부 체제 / 기능별 조직 6 조직을 잘못된 방향으로 이끄는 4가지 요인 주요 요인 / 목표 관리 7 조직은 서로 공헌하는 관계가 되어야 한다 공헌 관계 8 신사업에는 조직을 화합시키는 리더가 반드시 필요하다 제너럴리스트 9 스페셜리스트에게는 성과만 요구한다 성과와 책임 10 만장일치로 의사결정하지 않는다 다각도로 의견 검증 11 부하 직원 입장에서 상사를 경영해야 한다 상사의 성과 지원 12 가족 기업이 번영을 위해 우선시 해야 할 일 친족 경영진 Column 2 알려지지 않은 드러커의 인물상 ② 사회의 본질을 관찰한 미래학자 Chapter 2 KEYWORDS Chapter 3 드러커에게 배우는 ‘리더의 조건’ 1 진정한 리더십이란 무엇인가? 해야 할 일을 하는 사람 2 리더는 구조를 만드는 존재이다 모티베이션 3 진정성은 리더의 필수 덕목이다 진정성 4 리더는 미래를 예측해야 한다 4가지 리스크 5 리더는 변화를 기회로 삼는다 체인지 리더 6 현장에 권한을 위임하는 것도 리더의 역할이다 현장 관리자 7 리더는 위기에 대비해야 한다 도피 / 대기 / 준비 8 정보를 공유하는 것도 리더의 의무이다 정보 공유 9 항상 직원의 의견에 귀를 기울인다 커뮤니케이션 10 업무의 규모를 생각하고 적절히 설계한다 적절한 업무 11 사람에 대한 호불호가 아닌 업적을 기준으로 평가한다 성과 중심 12 직원을 문제, 비용, 적으로 여기지 않는다 인적자원 Column 3 알려지지 않은 드러커의 인물상 ③ 혼란의 시대에 사회와 돈의 관계를 깨닫다 Chapter 3 KEYWORDS Chapter4 드러커에게 배우는 ‘시간 경영’ 1 시간의 성질을 알아야 한다 희소한 자원 2 시간 관리의 3가지 프로세스 시간 사용법 3 시간 낭비의 원인을 찾아서 해결한다 통합된 시간 확보 4 성과를 내는 사람은 시간과 일을 통합한다 집중 5 목적을 분명히 하여 가치 있는 회의로 만든다 공헌 요구 6 성과가 나지 않을 일은 포기한다 열후순위 7 과거가 아닌 미래를 선택한다 우선순위 8 자신의 강점을 위해 시간을 투자한다 자신만의 자원 Column 4 알려지지 않은 드러커의 인물상 ④ 수많은 유명 인사에게 영향을 주다 Chapter 4 KEYWORDS Chapter 5 드러커에게 배우는 ‘자기 경영’ 1 성과를 내는 사람들의 5가지 습관 이그제큐티브 2 업무의 진정한 가치는 회사 밖에 있다 사회에 대한 공헌 3 자기 자신을 경영한다 지식근로자 4 피드백 분석으로 자신의 강점을 찾는다 목표와 달성 분석 5 가르칠 때 가장 많이 배운다 배우는 조직 / 가르치는 조직 6 자신의 가치관에 자부심을 가진다 근로자의 가치관 7 가치관이 맞는 곳에 속해야 진정한 실력 발휘가 가능하다 적재적소 8 성과를 높이는 의사결정 5단계 실무 차원의 결정 9 나만의 안식처를 만든다 제2의 인생과 직업 Column 5 알려지지 않은 드러커의 인물상 ⑤ 동양화에 매료되어 평생 수집하다 Chapter 5 KEYWORDS Chapter 6 드러커에게 배우는 ‘기업 전략’ 1 업계 정상을 노리는 총력 전략 최고의 기업가 전략 2 다른 기업의 성공을 연구하여 일부 모방하는 창조적 모방 전략 게릴라 전략 3 타사의 실패를 활용하는 유도 전략 타사의 실패 개량 4 비경쟁 상황을 만드는 생태학적 틈새 전략 효율과 효과의 차이 5 타깃 시장의 노하우를 무기로 삼는 전문 시장 전략 시장 통찰력 6 고객의 가치를 기반으로 가치 창조 전략 효용 가치 7 가격의 의미를 바꾸는 가격 전략 서비스 혁신 8 고객의 사정을 고려한 효용 창조 전략 고객 맞춤화 Column 6 알려지지 않은 드러커의 인물상 ⑥ 60년을 함께한 사랑하는 아내 도리스 Chapter 6 KEYWORDS Chapter 7 드러커에게 배우는 ‘혁신을 일으키는 방법’ 1 예기치 못한 성공을 활용한다 경영 환경 변화의 징조 2 예기치 못한 실패도 활용한다 새로운 가치 창출의 징조 3 상식과 확신을 의심한다 수요와 실적의 부조화 / 현실과 인식의 부조화 4 오만과 독단을 멈춘다 기업과 소비자 가치관의 부조화 / 프로세스의 부조화 5 3가지 니즈를 발견한다 프로세스 / 노동력 / 지식 6 혁신을 창출하는 5가지 전제 프로세스 니즈 7 변화의 타이밍을 놓치지 않는다 산업 구조의 변화 8 연령 구성의 변화는 혁신의 호기 시장 외부의 변화 9 관점이 달라지면 니즈도 변화한다 인식의 변화 10 새로운 지식 기반으로 혁신을 일으키다 심층 분석 / 전략적 시장 진입 / 경영자의 리더십 11 아이디어만으로 혁신이 탄생하는 것은 아니다 영감의 영역 Column 7 알려지지 않은 드러커의 인물상 ⑦ 가르치는 것을 좋아한 다채로운 문필가 Chapter 7 KEYWORDS 피터 드러커 연표 마치며 주요 참고문헌

기업의 목적은 ‘고객 창조’이다 기업의 목적은 도대체 무엇일까요? 고객이 제품과 서비스를 구매하지 않으면, 기업은 존속할 수 없습니다. 기업이 존속하기 위해서는 기존의 니즈를 충족시키거나, 새로운 니즈를 창출해야 합니다. 즉, 기업이 원하는 조건으로 제품과 서비스를 구매해 줄 고객을 지속해서 창출하는 것이 기업의 목적이자 생존 조건입니다. 시장을 독점할 수 없는 대부분의 기업은 항상 치열한 경쟁에 노출되어 있습니다. 타사와 대등한 조건에서 경쟁하려면 가격 경쟁을 피할 수 없고, 살아남으려면 상황에 맞는 적절한 가격으로 제품을 판매해야 합니다. 따라서 기업이 원하는 가격으로 제품을 구매해 줄 고객을 창조해야 합니다. 그러기 위해 가격 외 요소로 다른 제품과의 차별화를 도모하는 것이 중요합니다. (20-21p) ‘고객 기점’이 기업 활동의 전부이다 제품을 선택하고 구매하는 것은 고객입니다. 따라서 기업이 무엇을 팔고 싶은지가 아니라 고객이 원하는 것을 만들어야 합니다. 마케팅은 고객의 니즈를 탐색하고, 고객이 원하는 가격과 유통 채널을 제공하는 ‘고객 기점 구조’를 만드는 과정입니다. 드러커는 ‘진정한 마케팅은 고객으로부터 시작된다’고 말합니다. 많은 기업이 고객의 니즈를 파악하기 위해 비용을 들여 리서치 업체에 시장 조사를 의뢰하지만, 그것만으로는 충분하지 않습니다. ‘현장에 나간다, 현물을 접한다, 현실을 파악한다’라는 ‘삼현주의’를 실천해야 비로소 보이는 것들이 있기 때문입니다. 드러커는 현장에 나가, 자세히 들여다보고, 경청하는 것이 중요하다고 강조했습니다. (22-23p) 조직이 갖춰야 할 7가지 조건 드러커는 조직이 충족해야 할 최소한의 조건 7가지를 제안했습니다. ‘①이해하기 쉬워야 한다, ②경제적이어야 한다, ③방향에 일관성이 있어야 한다, ④업무가 명확해야 한다, ⑤의사결정이 용이해야 한다, ⑥조직구조가 안정적이어야 한다, ⑦존속해야 한다’ 이것이 좋은 조직의 조건입니다. ①~⑤를 보면, 드러커가 ‘명쾌함’을 중요시함을 알 수 있습니다. ⑥과 ⑦의 조건은 조직이 안정된 동시에 환경에 적응할 수 있어야 함을 말합니다. 일을 둘러싼 환경에 민감하게 대응하는 것도 중요하지만, 민첩함이 지나쳐서 매번 대규모 조직개편을 단행하면 사람들이 침착하게 일에 전념할 수 없습니다. 반면, 안정성을 지나치게 추구하면 조직이 기동력을 잃게 됩니다. 균형을 고려하여 조직을 구축해 가는 것이 중요합니다. (50-51p) 진정한 리더십이란 무엇인가? 리더십이란 목적을 위해 집단을 하나로 묶고 이끄는 능력을 말합니다. 능숙하게 카리스마를 발휘하는 리더도 물론 존재하지만, 선천적 자질이 없다면 리더쉽을 발휘할 수 없을까요? 오히려 중요한 것은 해야 할 일을 하는 것입니다. 진정한 리더쉽은 해야 할 일을 일상 업무에 투입하고, 일상 업무 활동을 최종적인 목표로 연결하는 것입니다. 드러커는 리더의 절대적인 자질은 ‘진정성’이라고 말합니다. 진정성은 정직하며, 높은 도덕성을 가지고 행동하는 것입니다. 또한, 진정성과 더불어 체계적인 ‘학습’과 ‘경험’이라는 요소도 필요하다고 설명하고 있습니다. 단, 학습과 경험 모두 꼭 필요한 것은 아닙니다. 학습과 경험이 제로(0)가 아니라면 다른 요소로도 보완할 수 있습니다. (72-73p) 성과를 내는 사람은 시간과 일을 통합한다 처리해야 할 업무량이 많다면, 시간을 통합하고 한 가지 일에 집중하는 것이 매우 중요합니다. 근무 시간 내에 일정 시간이라도 통합된 시간을 만들면 빠르게 일을 처리할 수 있습니다. 메일 회신, 업무 보고 등의 잡무는 퇴근 시간 전에 처리하고, 회의나 협의... 등은 특정 요일을 정하는 등 시간을 분류하여 정리합니다. 바쁠수록 ‘집중하는 방법’에 능숙해야 합니다. 드러커는 ‘성과를 내는 사람들은 가장 중요한 일부터 시작하며, 한 번에 한 가지 일만 처리한다’고 고찰합니다. 시간과 에너지를 한 가지 일에 집중시키면 짧은 시간 내에 일을 끝낼 수 있지만, 동시에 여러 가지 일을 처리하려고 하면 어느 하나에 문제가 생겼을 때 전체가 멈춰버립니다. (106-107p) 자신의 강점을 위해 시간을 투자한다 조직에 속해 있으면 자신의 의지대로 일을 진행하기 쉽지 않고, 회사 정책, 직위, 직책, 주어진 재량에 의해 제한을 받습니다. ‘하고 싶은 일을 하지 못한다’며 한탄한다고 성과와 효율이 높아지는 것은 아닙니다. 성과와 효율을 높이고 싶다면 남보다 우세하고 뛰어난 요소를 활용해야 합니다. 타인을 어설프게 모방해봐야 억지스럽고 버겁기만 할 뿐, 본인에게 효율적이지 못합니다. 말을 잘하든, 분위기 파악이 빠르든 뭐든 좋습니다. 자신의 강점이 무엇인지 생각해 봅시다. 타인의 이목이 쏠리는 존재와 타인의 버팀목이 되어주는 존재 중 자신은 어떤 유형에 해당하는지 분석해 볼 수도 있습니다. 드러커가 ‘오직 자신의 강점으로만 성과를 낼 수 있다’고 말했듯이, 강점은 자신만의 자원이므로 강점을 활용하면 성과로 연결하기 쉬워집니다. (114-115p) 나만의 안식처를 만든다 ‘사생활은 전혀 신경 쓰지 않고, 일에만 전념하고 몰두한다’는 태도가 긍정적으로 받아들여지던 시대는 이제 옛날이야기가 되었습니다. 요즘에는 일과 개인적 삶의 균형을 중요시하는 사람이 많습니다. 드러커는 본업 외 영역에서 성취감을 느끼길 추천합니다. 드러커는 ‘역경의 시기에는 단순히 취미를 넘어 제2의 인생과 제2의 직업이 큰 의미가 있다’고 말합니다. 본업 외에 제2의 인생과 제2의 직업으로 나만의 안식처를 만들 수 있습니다. 그렇게 하면 마음의 여유가 생기고 시야도 넓어집니다. 본업에 얽매이거나 좌절을 경험하더라도, 본업 외 영역에서 활동하면서 보람과 기쁨을 느낀다면 다시 본업으로 돌아갈 수 있는 자신감도 얻을 수 있습니다. (136~137p) 변화의 타이밍을 놓치지 않는다 오랜 시간 안정적이었던 업계도 산업 구조의 변화로 인해 커다란 영향을 받을 수 있습니다. 음악 유통 서비스 변화로 인해 큰 타격을 받은 CD 판매 산업을 대표적인 예로 들 수 있습니다. 드러커는 산업 구조의 변화가 일어나는 시점을 3가지 특징으로 정리했습니다. ‘①특정 산업이 급속히 성장하면서 산업 규모가 2배가 되었을 때, ②다양한기술이 결합했을 때, ③업무 방법과 활동 방식이 크게 변화했을 때’입니다. (174p) 관점이 달라지면 니즈도 변화한다 컵에 반쯤 들어 있는 물을 ‘반이나 있다’고 보느냐, ‘반이나 없다’고 보느냐에 따라 의미는 크게 달라집니다. 드러커는 세상의 인식이 ‘물이 반이나 있다’에서 ‘물이 반이나 없다’로 바뀔 때 혁신의 기회가 생긴다고 말합니다. 과거에는 사람들이 물은 공짜라고 생각했지만 ‘비용을 지불하더라도 좋은 것을 사고 싶다’는 사람들이 늘어나면서 생수 시장이 탄생했습니다. 인식의 변화는 새로운 니즈의 탄생을 의미합니다. 단, 인식의 변화는 일시적일 수도 있고 영구적일 수도 있습니다. 따라서 새로운 니즈에 대응하기 위해 시작한 사업의 결과를 예측하기는 거의 불가능합니다. 인식의 변화를 혁신으로 연결하려면, 실패에 대비하면서 소규모로 제한한 범위에서 신속하게 사업을 시작하는 것이 중요합니다. (178~179p)

후지야 신지(藤屋伸二) [저]

후지야경영연구소 소장 겸 차별화 전략 컨설턴트이다. 1956년에 드러커 이론을 적용시킨 차별화 전략, 중장기 경영 계획, 조직 구조, 목표 관리, 사원 교육 등 경영을 하나의 시스템으로 간주하는 독자적인 컨설팅을 통해 기업의 성과 향상을 돕고 있다. 또한 세미나 및 강연, 집필 활동에도 힘을 쏟고 있다. 주요 저서로는 '20대부터 쉽게 배우는 드러커 사고법', '20대부터 쉽게 배우는 드러커 마케팅 사고법', '그림으로 배우는 드러커 이론 입문', '그림으로 배우는 드러커 전략', '드러커 경영 전략 실전 워크북', '드러커 경영의 모든 것을 알 수 있는 책' 등이 있다.

서희경 [저]

서울대학교에서 아동가족학을 전공했다. 교육기업에서 콘텐츠 및 학습전략 팀장, 직장인 대상 자기계발 프로그램 출제 위원이었다. 현재는 교육 칼럼 집필과 실용·건강·교육·자기계발서 기획 및 번역을 하고 있다. 최근 번역한 책으로 《10초 스트레칭》《당신이 아픈 이유는 날씨 때문입니다》《가장 쉬운 행동경제학》《가장 쉬운 손자병법》《평생 걷게 하는 뼈 만들기》《몬테소리 교육×하버드 식 두뇌계발》《우리 아이 마음 키우는 법》 그래픽노블 《마우스 가드 : 용감한 볼드윈과 영웅의 시작》《마우스 가드 : 경비대의 전설》시리즈 등이 있다.