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리프레이밍 : 계획이 틀어져도 절대 실패하지 않는 문제 해결 방식
토마스 웨델 웨델스보그, 박정은 ㅣ 청림출판 ㅣ What's Your Problem?
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2022년 06월 01일
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344page/154*225*25/721g
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9788935213801/8935213802
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  • “언제까지 똑같은 해결책만 제시할 것인가?” 똑같은 해결책은 똑같은 결과만 낳을 뿐. 문제를 읽어내는 프레임을 바꾸고 우리 앞에 놓인 문제를 해결하라! “더 나은 문제를 해결하는 막강한 힘을 갖고 싶다면 이 책을 읽어야 한다.” _에릭 슈미트 전 구글 회장 “당신이 지금 어떤 문제에 직면해 있든 이 책을 읽고 나면 문제를 해결하는 새로운 방식을 찾게 될 것이다.” _애덤 그랜트 《오리지널스》 저자 알베르트 아인슈타인과 피터 드러커 등 여러 유능한 이들이 수십 년 동안 ‘리프레이밍’을 강조해왔다. 특히 아인슈타인은 ‘문제가 무엇인지를 아는 것이 가장 중요한 문제다’라는 말을 남겼다. 문제를 이해하는 데 시간을 투자하는 것이 중요하다는 의미이다. 그의 말대로 리프레이밍은 문제를 보는 관점을 전환하여 창의적으로 문제를 해결하는 전략이다. 우리가 어디에서 무엇을 하든, 이 혁신적인 문제 해결 방법은 인생에 큰 도움이 될 것이다. 조직이 처한 끔찍한 위기를 벗어날 때도, 새로운 방법으로 자금을 마련해야 할 때도, 가족 간의 오해를 해결할 때도, 다른 사람을 설득해야 할 때도 우리는 리프레이밍을 활용하여 놀라운 효과를 볼 수 있다.
  • 불확실성의 시대를 이겨내는 유연한 문제 해결 전략, ‘리프레이밍’이란? 엘리베이터 문제 건물 세입자들이 건물주인 당신에게 엘리베이터에 대한 불만을 제기한다. 엘리베이터가 너무 구식이고 느려서 불편을 겪고 있다고 한다. 이때 당신은 이 문제를 어떻게 해결할 것인가? 1. 속도를 개선하기 위해 모터를 교체한다. 2. 새 엘리베이터를 설치한다. 이보다 더 간편한 방법이 있다면? 리프레이밍을 거쳐 해결책을 내면, 손쉽게 문제를 개선할 수 있다. 엘리베이터 안에 거울을 달거나 손 소독제를 설치하거나 음악이 흐르도록 하는 것만으로 문제를 해결할 수 있다! 엘리베이터의 속도는 변하지 않았지만, 사람들은 더는 엘리베이터가 느리다고 느끼지 못할 것이기 때문이다. 이처럼 문제를 명확히 파악하고, 다양한 관점에서 분석하여, 더 간단하고 현명한 해결책을 도출하는 것이 이 전략의 핵심이다. 문제 해결 분야에서 세계적으로 이름을 알리고 있는 토마스 웨델 웨델스보그는 이 책을 통해 리프레이밍의 의미를 면밀히 전하고 있다. 또한 우리가 일상에서 직접 이 전략을 실행해볼 수 있도록 구체적인 단계를 제시하고, 다양한 사례를 통해 이해를 돕는다. 《리프레이밍》을 차근차근 읽어나가다 보면, 문제를 새로운 프레임으로 이해하는 방법을 자연스럽게 익히게 될 것이다. 인생을 위협하는 거대한 문제를 만난다고 해도, 우리가 시도해볼 해결책이 분명 있다. 이제 더 현명하고 유연하게 어려움을 벗어나는 방법을 만나 보자. 겉으로 드러난 문제가 아닌, ‘진짜 문제’를 파악하는 법 지금 어떤 문제를 마주하고 있는가? 당신의 걱정과 불안은 어디를 향하고 있는가? 저자는 우리가 엉뚱한 문제를 해결하는 데 지나치게 많은 시간과 돈과 에너지를 낭비하고 있다고 말한다. 자신의 문제에 깊이 몰입한 상태라면, 이 말에 바로 공감을 표하기 어려울 수도 있다. 어쩌면 반발하는 마음이 앞설지도 모르겠다. 그러나 이 책을 통해 지금까지와는 다른 관점으로 우리의 문제를 보게 된다면, 해결해야 하는 ‘진짜 문제’를 가려낼 수 있게 될 것이다. 더불어 리프레이밍의 필요성을 깊이 인정하게 될 것이다. 리프레이밍을 현실에서 적용하게 된다면, 다음과 같은 큰 변화가 일어날 것이다. 1. 엉뚱한 문제에 불필요하게 에너지와 노력을 쏟는 일을 막게 된다 2. 이제까지는 떠올리지 못했던 창의적인 해결책을 떠올린다 3. 다양한 선택지를 만들어 더 나은 결정을 내린다 4. 남다른 관점으로 문제를 해결하며, 업무 능력을 키우게 된다 리프레이밍은 사회적인 관점에서도 중요한 의미가 있다. 사회가 공유하는 갈등을 해소할 때도 우리는 리프레이밍을 통해 해결책을 찾아나갈 수 있다. 뿌리 깊은 정치적 갈등의 새로운 해결책을 찾는 데에도 이 전략이 사용되어 왔다. 또한, 누군가 의도를 가지고 대중의 생각에 영향을 주려 할 때도 리프레이밍이 큰 도움이 된다. 선동적인 정치가와 나쁜 방향성을 가진 이들에게서 자신을 보호하는 수단으로 활용할 수 있다. 변화와 위기에 대처하는 새로운 프레임을 찾아서 우리는 불확실성의 시대를 겪고 있다. 물가는 끝없이 오르고, 경제 상황은 불안정하고, 국제 정세는 시시각각 변화하며, 전염병으로 많은 이들이 고통 받는다. 어느 것 하나 쉬운 게 없는 이 세상, 어떻게 살아야 할까? 이 책은 과거를 돌아보며 자신이 내렸던 선택을 후회하고, 현재의 어려움 앞에 낙담하고, 미래에 닥칠 위기를 가늠하며 불안에 떠는 우리에게 꼭 필요한 내용을 담았다. 어떤 거대한 문제도 해결할 수 있는 리프레이밍 전략을 갖춘다면, 불확실성이 더 이상 두렵지 않을 것이다. ...
  • 시작하며 문제는 무엇인가? 1부 올바른 문제를 해결하라 1장 리프레이밍 알아보기 2부 리프레이밍을 시작하라 2장 리프레이밍 준비하기 3장 문제를 프레이밍하기 4장 프레임 밖을 보기 5장 목표를 재검토하기 6장 긍정적인 예외 주목하기 7장 자신의 행동 돌아보기 8장 다른 사람의 관점에서 보기 9장 앞으로 나아가기 3부 저향을 극복하라 10장 세 가지 장애물 넘어서기 11장 사람들의 저항을 이겨내기 마치며 해결책을 찾았는가? 추천도서 주석
  • 이 책은 올바른 문제를 해결하는 방법에 관한 책이다. 세상의 문제 해결 능력을 개선하는 것이 목적이다. 이 목적을 달성하고자 ‘문제 리프레이밍’ 또는 줄여서 ‘리프레이밍’이라고 불리는 매우 특별한 기술을 공유할 것이다. 50년 이상 계속된 연구에 따르면 리프레이밍은 아주 강력한 기술이며, 문제 해결 능력만 개선하는 게 아니다. 리프레이밍을 완전히 익힌 사람은 더 나은 결정을 내리고, 독창적인 아이디어를 더 많이 떠올리고, 더 비범한 삶을 사는 경향이 있다. _p. 7 〈시작하며. 문제는 무엇인가?〉 문제를 리프레이밍하려면 먼저 프레이밍을 해서 착수할 대상을 만들어야 한다. 프레이밍하기 위해 다음과 같이 질문하라. ‘해결하려는 문제가 무엇인가?’ 이것이 리프레이밍 과정의 시작점이다. 또 이렇게 질문할 수도 있다. ‘올바른 문제를 해결하고 있는가?’ 혹은 ‘잠시 문제를 다시 살펴보자.’ _p. 91 〈3장. 문제를 프레이밍하기〉 이 이야기는 리프레이밍 과정에 외부인을 초대할 때의 힘을 보여주기도 한다. 주가 문제가 명백하게 재정적인 문제로 보였기 때문에 재정에 밝은 사람들만 회의에 참여하도록 유도됐을 수도 있다. 인사부 임원(재정 전문가가 아니었다)을 회의에 포함한다는 결정 덕분에 그 문제를 더 인간 중심적인 관점에서, 즉 재정적 프레이밍을 넘어서서 볼 수 있었다. 하지만 그저 외부인을 회의에 참여시키는 것으로 항상 충분한 것은 아니다. 그들이 대안적인 프레이밍을 생각해 내도록 적극적으로 요청해야 한다. 줌아웃 전략과 무엇을 놓쳤는지 질문하는 것은 외부인이 아이디어를 떠올리도록 돕는 강력한 방법이다. _p. 101 〈4장. 프레임 밖을 보기〉 문제를 장애물로 생각하는 것은 직관적으로 옳게 느껴진다. 우리는 모두 관료제, 비협조적인 동료, 일부 바보 같은 뇌물방지법에 의해 제지당한 경험이 있다. 하지만 그런 사고방식에는 감지하기 어려운 함정이 있다. 초점을 장애물에 두면(‘그것을 어떻게 극복하지?’) 더 중요한 것, 즉 우리가 도달하려는 목표에 대해 깊게 생각할 수 없다. _p. 118 〈5장. 목표를 재검토하기〉 하나의 문제는 동시에 여러 가지 수준으로 존재할 수 있다. 예를 들어 부패는 개인 수준, 조직 수준, 사회 수준으로 존재한다. 모든 문제가 당신의 행동 때문에 일어나는 것은 아니다. 그리고 모든 문제가 당신이 다룰 수 있는 규모로 발생하는 것도 아니다. 하지만 그렇다고 해서 당신 수준에서 문제를 조금도 해결할 수 없다는 의미는 아니다. 너무 커서 해결할 수 없을 것 같은 문제를 마주한다면 이렇게 질문해 보라. 당신 수준에서 무언가 할 수 있도록 문제를 프레이밍할 방법이 있는가? _p. 190 〈7장. 자신의 행동 돌아보기〉 첫 번째 정답에서 멈추지 말라. 다른 사람들이 무슨 생각을 하는지 추측하거나 그들의 동기를 이해하려고 노력할 때, 첫 번째 답이 맞는 것 같아도 그 너머를 보라. 니컬러스 에플리와 동료들은 그들의 연구에서 다음과 같은 사실을 알아냈다. “조정은 불충분하게 이루어지는 경향이 있는데, 그 이유 중 하나는 사람들이 일단 그럴듯한 추정에 이르면 조정을 멈춘다는 것이다.” 정답인 것 같은 첫 번째 답을 넘어서 더 파고들면 더 나은 결과를 얻을 수 있다. _p. 204 〈8장. 다른 사람의 관점에서 보기〉 단순함을 강조하는 것은 지침이지 철칙이 아니다. 어떤 문제에는 효과적으로 해결하기 위해 복잡하고 다각적인 해결책이 요구된다. 하지만 스티브 드세이저가 그의 치료 경험에 관해 썼듯이, “아무리 끔찍하고 복잡한 상황에서도 한 사람의 행동에서 시작된 작은 변화가 모든 관련자의 행동에서 심오하고 원대한 차이를 ...
  • 토마스 웨델 웨델스보그 [저]
  • 덴마크에서 태어났고, 뉴욕에 살고 있으며, 강연을 위해 세계 곳곳을 누빈다. 덴마크 왕실 근위대 장교 출신이며, IESE 경영대학원에서 경영학 석사, 코펜하겐 대학교에서 문학 석사를 취득했다. 웨델 웨델스보그는 혁신과 문제 해결 분야에서 세계적으로 이름을 알린 전문가다. 지난 10년 동안, 그는 직장 내 혁신과 문제 해결의 현실적인 측면을 연구했다. 그 연구 성과는 〈하버드 비즈니스 리뷰Harvard Business Review〉, 〈선데이 타임스Sunday Times〉, 〈텔레그래프Telegraph〉, BBC, 〈블룸버그 비즈니스위크Bloomberg Businessweek〉, 〈파이낸셜 타임스Financial Times〉 등 수많은 매체에 실렸다. IESE 경영대학원 교수이자 경영컨설턴트인 패디 밀러Paddy Miller와 함께 혁신을 주도하는 기술에 관한 책인 《일상적인 혁신Innovation as Usua》을 썼다. 웨델 웨델스보그는 강연자이자 경영고문으로서 전 세계의 고객들에게 리프레이밍 기법을 공유하고 이를 개선해 왔다. 그의 고객은 시스코, 마이크로소프트, 시티그룹, 타임 워너, 애브비, 캐터필라, 암젠, 푸르덴셜, 유니온 퍼시픽, 크레디트 스위스, 딜로이트, 〈월 스트리트 저널Wall Street Journal〉, 국제연합에 이른다.
  • 박정은 [저]
  • 공무원과 공기업 직원으로 10년 넘게 일하다 번역가로 전향하였다. 바른번역 글밥아카데미 출판번역과정을 수료했고 옮긴 책으로 《사랑하는 사람과 저녁 식탁에서 죽음을 이야기합시다》 등이 있다.
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책이 다 헌책처럼 윗 쪽 끝이 접혀서 왔습니다 아무리 무료 배송이라지만 대단히 불쾌합니다 sjdml*** 2022/07/07 평점 추천 0
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