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• “이 책은 선물이다” _리처드 탈러 “아름답게 쓰였고, 완벽하게 시의적절하다” _세스 고딘 “올바른 연대와 번영을 이끌어내는 비범한 책” _알랭 드 보통 “힘을 북돋우는 힘에 관한 매력적인 이야기” _마이클 블룸버그 ★ 세계적인 리더십 전문가, 석학, CEO의 무수한 찬사! ★ 조직의 리더라면 반드시 읽어야 할 경영 철학 ‘기빙 파워’ ★ ‘중앙집권형 조직’보다 ‘탈중앙 분산 구조의 조직’이 더 강력한 이유 조직을 성공적으로 이끌고 싶은 리더들에게 죽비 같은 깨달음을 주는 책이다. ‘권력을 독점하려 하지 말고 나누라’는 단 하나의 메시지로 일관하는 책으로, 저자의 독특한 이력에서 나온 현장감 넘치는 스토리텔링이 매력적인 리더십 연구서다. 이에 리처드 탈러, 대니얼 핑크, 알랭 드 보통, 찰스 두히그, 세스 고딘 등 세계적 학자와 경영 전문가, CEO들이 너도나도 추천한 경영 철학서이기도 하다. 저자 매슈 바전은 하버드대 역사학과를 수석 졸업하고 존 케리 상원의원실에서 정치계에 입문한다. 오바마 대통령 선거 캠페인에서 국가재정위원장으로 활동하며 ‘조직의 힘은 권력의 효과적인 분배’에서 나온다는 사실을 몸소 체험한다. 이후 스웨덴과 영국에 주재하는 미국 대사를 역임했고 IT 미디어 씨넷을 경영하며 자신의 노하우를 적용했다. 그에 따르면, 지난 역사를 돌이켜볼 때 기업이든 국가든 단체든 ‘조직의 힘은 구성원들의 자발적 노력’으로 더욱 강력해지며 그러기 위해서 리더는 ‘힘을 나눠주는 용기’를 지녀야 한다. 역사 속 리더들이 어떻게 권력을 나눠줌으로써 더 큰 힘을 얻게 되었는지 사례 중심으로 설명하며 리더십 마인드셋의 전환을 촉구한다. 오바마 전 대통령, 비자 대표 호크, 위키피디아 설립자인 웨일스, 처칠, 피터 드러커의 구루 메리 파커 폴릿 등 흥미진진한 인물들의 이야기가 파노라마처럼 펼쳐진다. 저자가 시종일관 언급하는 ‘별자리 철학’은 위대한 리더들의 공통점을 이론화한 것으로, 위계질서에 불편함을 느끼는 요즘 세대를 위한 하나의 패러다임을 일컫는다. 구성원들이 각자의 자리에서 제대로 빛나면서도 함께 연결되도록 시스템과 프로세스를 구축하라는 것이다. 일 잘하는 조직을 꿈꾼다면, 대담한 조직의 변화를 원한다면, 시대를 앞서가는 리더가 되고 싶다면 ‘기빙 파워’를 실천해보라. 개인의 힘보다 조직의 힘은 언제나 강하다는 사실을 마주하게 될 것이다.
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• 스스로 혁신하는 조직을 만드는 새로운 경영 원칙 “내려놓기, 내어주기, 내버려두기” 최근 기업의 총수들 사이에서는 전체 직원의 절반을 차지하는 MZ 세대와의 소통이 중요한 과제로 떠올랐다. 이재용 삼성전자 부회장은 작은 간담회를 열어 20~30대 직원들과 가벼운 이야기를 주고받는 행보를 보이고 있다. 최태원 SK그룹 회장은 2021년 시작한 인스타그램에 일상을 공유하며 “뿔 달린 괴물 같은 이미지”에서 벗어나려고 시도한다. 하지만 이것이 단순한 이미지 메이킹에 불과하다는 지적도 나온다. 그래서, 실제로 조직은 어떻게 바뀌었는가? 2016년 글로벌 컨설팅 업체 맥킨지에서 한국의 100개 기업, 4만 명을 대상으로 기업문화의 실태를 조사한 결과, 잦은 야근, 비효율적인 회의와 보고 등 업무상 병폐가 심각한 수준으로 나타났다. 2년 후 이런 문제가 얼마나 개선되었는지를 진단한 2차 보고서에 따르면, 대부분 구조적 변화 없이 무늬만 쇄신이었으며 상위 리더에게 권한이 독점되어 구성원들이 자발적으로 개선 활동을 추진하지 못하는 것으로 밝혀졌다. 『기빙 파워』는 조직 개편에 실패하고 정체해버린 리더에게 맞춤한 솔루션을 제시하는 책이다. 어떻게 보여주기식이 아닌 진정한 소통을 이끌어내며 자유롭고 진취적인 문화를 형성하는가? 성공한 외교관이자 사업가 매슈 바전은 파워(권력, 권한, 권위)를 과감하게 내려놓는 것이 그 방법이라고 말한다. 힘을 나누는 것의 힘을 깨달은 위대한 혁신가들의 이야기 “권력을 포기하는 리더는 어떻게 더 큰 힘을 얻는가?” 오늘날 조직을 운영하는 일반적인 모습을 돌이켜보자. 우리는 불분명한 미래를 예측하고자 백년대계를 세우고 「비전2030」 같은 보고서를 내놓는다. 설정된 목표에서부터 거꾸로 계산하여 업무 계획을 수립하고 측정할 수 없는 변수는 제거하며, 핵심성과지표로 구성원을 평가하고 대시보드로 이 모두를 감독한다. 조직을 마치 잘 맞춰진 톱니바퀴처럼 안정화하면서 통솔력이야말로 진정으로 유일한 리더십이라고 믿는다. 저자는 그렇게 힘을 내려놓지 못하는 것이 곧 실패의 원인이라고 지적한다. 뛰어난 지도자가 강력하게 아랫사람을 지휘해야만 조직이 단단해진다는 착각은 리더가 더욱 강한 힘을 추구하도록 유혹한다. 파워를 포기하면 불확실성과 혼란이 찾아오리라는 두려움이 그 저변을 지배한다. 결국 불변성·획일성·효율성을 중시하고 통제한 끝에 빠른 기술적 진보와 사회 변화에 대처하지 못하며 제자리에 머물고 마는 것이다. 이 책에서 다른 리더십을 갖추어 성공한 혁신가들의 사례를 확인할 수 있다. 비자를 창립한 디 호크의 말처럼 “가변성·복잡성·유효성을 이해하고 조화”해낸 사람들이다. 버락 오바마, 미국 건국의 아버지 찰스 톰슨, 피터 드러커의 유일한 구루인 메리 파커 폴릿 등, 힘을 내어주면서 약해지기는커녕 오히려 더욱 큰 에너지를 창출해낸 리더들의 이야기가 펼쳐진다. 상호의존이라는 새로운 질서로 나아가는 길 “핵심은 모두가 영향력이 있는 동시에 취약하다고 느끼는 것” 2012년 구글은 효과적인 팀을 만드는 요인을 알아내기 위해 2년에 걸친 사내 연구를 시작했다. 180개 팀에서 데이터를 수집하고 다양한 기술, 그룹 역동성, 개인적 특성 등 250개가 넘는 속성으로 분석한 결과, 가장 중요한 요인은 바로 ‘상호의존’으로 나타났다. 팀원들이 호혜적으로 헌신하며 관계를 맺을 때 진정한 팀으로 거듭난 것이다. 이 책은 1935년에 설립된 단체 ‘익명의 알코올중독자들(AA)’의 이야기로 성공적인 상호의존을 예시한다. 예나 지금이나 혼자서 참거나, 죄를 짓지 말고 자제하라는 높은 사람들의 꾸짖...음을 듣는 많은 이가 금주에 실패한다. 마찬가지로 술에 찌들어 살았던 주식중개인 빌 W.는 자신이 알코올중독에서 벗어날 유일한 방법이란 다른 중독자들을 구원하려고 노력하는 것이라고 생각하며 AA를 세웠다. 그는 서로 특별한 관계를 맺고 함께하는 원칙을 개발해 조직을 운영했고, 이 단체는 현재 180개국 13만 개 지부에서 사람들의 치료를 돕고 있다. 강력한 힘을 휘두르다가는 사람들이 윗사람에게 지나치게 의지하게 된다. 한편 지시를 강요하다가 좌절을 맛본 몇몇 리더는 본능적으로 혼자서 일하려 한다. 이러한 조직에서는 다들 적당히 타협하며 기계적으로 업무를 보거나 각자도생하므로 팀워크를 발휘할 수 없다. 의존도 독립도 정답이 아니다. 저자는 나의 힘으로 남을 도우면서도 내가 부족한 만큼 타인을 필요로 하는 상호의존만이 우리가 추구해야 할 방향이라고 주장한다. 리더십 대전환의 시대 “피라미드에서 내려와 별자리로 도약하라!” 1989년 출간된 베스트셀러 『성공하는 사람들의 7가지 습관』에서 스티븐 코비는 의존에서 독립으로, 독립에서 상호의존으로 나아가는 습관을 제시했다. 하지만 출간 15년 후 그는 사람들이 독립은 쉽게 하지만 상호의존하는 데에는 어려움을 겪는다는 사실을 깨닫고, 이를 돕고자 『성공하는 사람들의 8번째 습관』이라는 책을 냈다. 문제는 그 후로 다시 15년이 지났음에도 여전히 상호의존하기를 힘들어한다는 것이다. 왜 그럴까? 우리가 ‘피라미드 사고방식’에 길들었기 때문이다. 이 마인드셋은 위계질서 아래에서 외부의 위협에 대응하는 안정성을 제공한다는 장점이 있다. 하지만 명확히 설정된 경계 너머를 바라보는 눈을 가리며 조직을 굼뜨게 만든다. 창의적이고 유연한 사고가 더욱 중요해진 오늘날, 이제는 피라미드 꼭대기에서 내려와야 한다. 이 책은 새로운 마인드셋으로 ‘별자리 사고방식’을 제안한다. 여기서는 정상을 향해 등반하기보다는 가능성을 향해 스스로 움직이도록 가지를 치면서 수많은 경로를 허용한다. 자라난 가지가 어떤 모양일지는 분명하지 않다. 하지만 오바마 선거캠프에 참여한 자원봉사자나 위키피디아에 자발적으로 글을 쓰는 기고자 등의 사례는 그런 불확실성이 성장의 동력으로 전환될 수 있음을 증명한다. 『기빙 파워』는 독단적인 나 중심이 아닌 함께하는 우리의 리더십, 각자도생과 불확실성의 시대를 돌파하는 새로운 마인드셋을 제시한다. 급변하는 세상에서 방향성과 전략의 부재로 인해 조직에 불안감이 커진다면, 저자의 목소리에 귀 기울이며 별자리로 도약해보자.
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• 사이먼 시넥이 보내온 편지 서문 1장 잃어버린 별자리 2장 별자리의 창조자들 3장 두 가지 사고방식 4장 내려놓기 5장 자라도록 내버려두기 6장 우리 사이의 견해 차이 7장 다른 종류의 아마도 감사의 글 미주 참고 문헌
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• 업무를 보며, 혹은 평소에도 사람들을 기능에 따라 구분한다. 설정된 목표에서부터 거꾸로 계산해 세부 계획을 수립한다. 아웃풋을 예측 가능한 선에 묶어두기 위해 과제를 정의한다. 구조, 효율성, 예측 가능성, 거기서 파생되는 권력에 관심을 고정하여 불확실성을 제거하려고 노력한다. 이런 사고방식은 본질적으로 위계적이며 그 방식이 설정한 명확한 경계선 바깥을 보는 우리 능력을 약화한다. (50쪽) 하버드경영대학원은 가장 영향력 있는 리더십 구루 200명의 명단을 발표하면서, 그들에게 자신의 사고에 가장 큰 영향을 미친 사람이 누구인지 밝혀달라고 부탁했다. 달리 말해 ‘구루들의 구루’라는 새로운 리스트를 작성하려 한 것이다. 피터 드러커는 그 리스트의 맨 위에 올랐 다. 말년이 되자 드러커는 자신에게도 구루가 있었음을 밝히는, 말하자면 ‘구루들의 구루의 구루’에 관한 에세이를 썼다. 그의 구루는 1920년대 비즈니스 연설가 그룹에서 인기가 가장 높았고, 드러커에 따르면 “기업 경영이라는 창공에서 가장 빛나는 별”이었다. 그의 이름은 메리 파커 폴릿이다. (89쪽) 지난 10년간 미국의 기업 인사부서에 확고하게 뿌리를 내린 유용한 문구가 있다. “다양성은 사실이고, 포용은 선택이다.” 다양성은 우리 주변 어디에나 있고 항상 그래왔으며, 다양성을 인정하는 게 첫 단계이긴 하지만 그걸로 충분하지는 않다는 것이다. (…) 하지만 그걸로는 턱없이 부족하다. 포용으로 적절한 사람을 테이블에 앉힐 수는 있지만, 힘든 작업은 ‘그때부터’ 시작된다. 우리가 할 일은 개인의 성취보다 더 큰 뭔가를 만들어내기 위해 사람들 사이에서 에너지와 유대가 생겨나도록 하는 일이다. (108쪽) 그는 리더들에게 모든 구성원이 자기 관점을 공유하며 각자의 지식을 회의 테이블로 가져와 당면한 문제를 다양한 각도에서 연구하도록 허용하라고 독려했다. 팀에서 이렇게 일한다면, 독단적인 개인 파워라는 함정과 비인격화된 파워라는 위험을 피하면서도 여전히 파워를 가질 수 있다. 하지만 그 파워는 다른 사람에게 ‘행사하는 파워(power-over)’가 아닌 ‘함께하는 파워(power-with)’가 될 것이다. (111쪽) ‘능력이 뛰어난 개인’이라는 1단계에서 시작해 차례대로 단계를 밟아 피라미드를 올라서 5단계의 위대함을 달성하기를 바랄 수는 없다. 위대한 성취는 정해진 목적지를 향한 고독한 경주가 아니다. 다른 사람들을 향해, 그리고 그들과 함께, 그들을 통해 이루는 도약이다. (120~121쪽) 얼마나 정당하건 얼마나 설득력이 있건 상관없이, 논쟁에서 이기려고 노력하지 말라. 대신 모든 사람이 둥글게 모여 앉아서 각자 느끼는 공포와 희망을 공유하자고 요청해보라. 노트패드를 들고 가서 거기에 모든 내용을 적으라. 일단 모두가 자신을 표현하고 나면, 그들은 종종 당신에게 다가와서 그런 대화를 나누었다는 사실에 감사를 표할 것이다. (179쪽) 우리는 삶에서 모든 다양성과 복잡성, 움직임을 보면서도, 왜 이것들을 혼돈으로밖에 여기지 못하는 사고방식을 선택할까? (…) 불확실성을 피하기 위해서라면 우리는 거의 어떤 일이라도 할 것이기 때문이다. 기억하라. 삶 속에서 우리는 무언가를 성장시키지 않는다. 그들이 자라도록 내버려둬야 한다. 그것을 피할 방법은 없다. 성장과 불확실성은 한 묶음으로 거래된다. (198~199쪽) ‘아이디어’라고 하면 떠오르는 이미지를 그려보라고 요청하면, 거의 모든 사람이 정확하게 똑같은 스케치를 한다. 바로 공중에서 홀로 이상하게 떠다니는 노란색의 백열전구다. 어떤 것과도 연결돼 있지 않지만, 거기서 광선이 조금씩 나오며 여전히 환히 빛난다. 이...것은 고립되고, 상호의존을 도외시하고, 모든 일을 혼자서 할 수 있다고 생각하려는 우리 본능의 표상이다. 하나의 아이디어는 좋게 봐줘야 불이 꺼진 전구다. 빛을 생산하려면, 전구에게 필요한 요소가 우리에게도 필요하다. 바로 에너지와 연결이다. (269쪽)지 않는다. 우리가 옥수수 씨앗을 심고, 재배하고, 비료를 줄 수는 있지만 사실 옥수수는 스스로 성장한다. 별자리가 어떻게 성장하고 어떤 패턴을 따르는지 살펴보며, 우리가 통제할 수 있는 것과 없는 것을 다 함께 인식해야 한고 촉구하고 싶다. (160~161쪽) 얼마나 정당하건 얼마나 설득력이 있건 상관없이, 논쟁에서 이기려고 노력하지 말라. 대신 모든 사람이 둥글게 모여 앉아서 각자 느끼는 공포와 희망을 공유하자고 요청해보라. 노트패드를 들고 가서 거기에 모든 내용을 적으라. 일단 모두가 자신을 표현하고 나면, 그들은 종종 당신에게 다가와서 그런 대화를 나누었다는 사실에 감사를 표할 것이다. (179쪽) 우리는 삶에서 모든 다양성과 복잡성, 움직임을 보면서도, 왜 이것들을 혼돈으로밖에 여기지 못하는 사고방식을 선택할까? 제이콥스가 성장에서 근본적이고, 불가분의 관계가 있고, 피할 수 없는 측면이라고 본 것, 즉 불확실성을 피하기 위해서라면 우리는 거의 어떤 일이라도 할 것이기 때문이다. 기억하라. 삶 속에서 우리는 무언가를 성장시키지 않는다. 그들이 자라도록 내버려둬야 한다. 그것을 피할 방법은 없다. 성장과 불확실성은 한 묶음으로 거래된다. (198~199쪽) 다른 사람들에게 그들의 희망과 공포가 무엇인지 물어보고(ask), 그것을 우리 자신의 희망과 공포와 연결하고(link), 우리 사이에 관계를 맺고(serve), 우리 자신을 열어 보인다(open up). a.l.s.o.는 언제나 더 많은 것을 위한 공간이 있다는 뜻을 내포한다. 즉 당신의 기여, 그의 기여, 오늘과 내일, 우리의 감정과 희망과 우려를 위한 공간이 있다는 것이다. (244쪽) ‘아이디어’라고 하면 떠오르는 이미지를 그려보라고 요청하면, 거의 모든 사람이 정확하게 똑같은 스케치를 한다. 바로 공중에서 홀로 이상하게 떠다니는 노란색의 백열전구다. 어떤 것과도 연결돼 있지 않지만, 거기서 광선이 조금씩 나오며 여전히 환히 빛난다. 이것은 고립되고, 상호의존을 도외시하고, 모든 일을 혼자서 할 수 있다고 생각하려는 우리 본능의 표상이다. 하나의 아이디어는 좋게 봐줘야 불이 꺼진 전구다. 빛을 생산하려면, 전구에게 필요한 요소가 우리에게도 필요하다. 바로 에너지와 연결이다. (269쪽)
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• 매슈 바전 [저]

• 스웨덴과 영국 주재 미국 대사로 일한 외교관이자 사업가다. 2008년 당시 상원의원이었던 버락 오바마의 대통령 선거 캠페인에 자원하여 지지자를 중심으로 소액의 정치자금을 모금하는 활동을 이끌었으며, 2011년과 2012년에는 오바마의 재선 캠페인에서 국가재정위원장national finance chair으로 일했다. 1993년 씨넷CNET에 네 번째 직원으로 입사하여 11년 동안 최고전략책임자CSO 등 다양한 경영직을 역임했다. 현재 미국 켄터키주 루이빌에서 아내 브룩 브라운 바전 그리고 세 아이와 함께 지내고 있다.

• 이희령(李熙玲) [저]

• 이화여자대학교 영문과를 졸업하고 서강대학교와 미국 워싱턴 대학교에서 경영학과 법학을 공부했다. 국내외 기업과 로펌에서 다양한 국제 거래 및 벤처캐피털, 경영 컨설팅 업무를 진행했으며 현재는 바른번역 소속 번역가로 활동 중이다. 옮긴 책으로는 『하버드 비즈니스 리뷰 경영 인사이트 BEST 11』, 『그들만의 채용 리그』, 『스토리셀링』 등이 있으며, 「하버드 비즈니스 리뷰」와 이코노미스트의 『세계대전망』 한국어판 번역에도 참여했다.

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