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• 당신은 ‘편견 없는’ 사람입니까? 선량한 차별주의자가 되기 싫다면 반드시 알아야 할 편견의 함정과 탈출법 인사평가 시즌마다 직장인들은 한숨이 는다. 인사도 사람이 하는 일이다 보니 완벽하게 객관적인 평가란 존재하지 않는다. 모두가 색안경을 끼고 상대를 바라보고 누군가는 자괴감을 느끼며 괴로워한다. 부장님은 학연이든 지연이든 자신과 공통분모가 있는 사람을 편애하게 마련이고(내집단 편향), 사장님의 머릿속에는 1억 원을 벌어들인 프로젝트보다 1억 원의 손실을 낸 프로젝트가 강렬한 인상을 남긴다(부정 편향). 당신도 마찬가지다. 타인은 행동을 기준으로 판단하지만, 자신은 자기 의도를 기준으로 판단하는 ‘내로남불’을 남발한다(귀인 편향). 모두가 공정한 판단을 소망하지만 아무도 실천법을 모르는 상황. 이 복잡한 미로 속에서 어떻게 탈출할 수 있을까? 편견 없는 세상은 닿을 수 없는 유토피아일까? 편견의 함정을 넘어서는 마인드셋부터 다름을 껴안는 네트워킹 전략과 인재관리 프로세스까지, 더 평등한 세상을 위한 무의식적 편견 대처 가이드.
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• 당신은 ‘편견 없는’ 사람입니까? 선량한 차별주의자가 되기 싫다면 반드시 알아야 할 편견의 함정과 탈출법 인사평가 시즌마다 직장인들은 한숨이 는다. 인사도 사람이 하는 일이다 보니 완벽하게 객관적인 평가란 존재하지 않는다. 모두가 색안경을 끼고 상대를 바라보고 누군가는 자괴감을 느끼며 괴로워한다. 부장님은 학연이든 지연이든 자신과 공통분모가 있는 사람을 편애하게 마련이고(내집단 편향), 사장님의 머릿속에는 1억 원을 벌어들인 프로젝트보다 1억 원의 손실을 낸 프로젝트가 강렬한 인상을 남긴다(부정 편향). 당신도 마찬가지다. 타인은 행동을 기준으로 판단하지만, 자신은 자기 의도를 기준으로 판단하는 ‘내로남불’을 남발한다(귀인 편향). 모두가 공정한 판단을 소망하지만 아무도 실천법을 모르는 상황. 이 복잡한 미로 속에서 어떻게 탈출할 수 있을까? 편견 없는 세상은 닿을 수 없는 유토피아일까? 진정으로 ‘편견 없는’ 사람이 되기란 물론 불가능하다. 편견은 인간의 자연스러운 본성이며 “나는 편견이 없다”라고 말하는 것은 자신의 뇌가 제대로 작동하지 않는다고 말하는 것과 같다. 편견이 문제가 되는 이유는 우리의 판단과 의사결정에 영향을 미쳐 부정적인 결과를 초래할 수 있기 때문이다. 모든 사람이 자신의 잠재력을 한껏 발휘할 환경을 조성하기 위해서는 성별, 인종, 장애 유무, 나이, 학력, 출신 지역 등 정체성의 차이로 인한 근거 없는 편견을 허물어야 한다. 그렇다면 잘못된 편견을 바로잡고 연결을 강화하고 성과를 높이는 구체적인 방법은 무엇일까? 개인과 조직 차원에서 어떤 노력이 필요할까? 세계 최고 리더십 교육기관 프랭클린코비사에서 펴낸 《무의식적 편견》(원제: The Leader’s Guide to Unconscious Bias)에 그 답이 있다. ‘무의식적 편견’ 연구의 선구자인 저자 3인은 사회에 만연한 편견의 대상이 되어온 사람들이다. 패멀라 풀러는 자폐아 아들을 둔 워킹맘으로서 흑인, 여성, 장애인에 대한 차별을 일상적으로 겪는다. 동성애자인 마크 머피는 커밍아웃 이후 사회와 단절된 시간을 보냈고, 타이완계인 앤 차우는 AT&T 사상 최초의 유색인종 여성 CEO가 되기까지 유리천장에 숱하게 부딪혔다. 내밀한 경험담과 30년 연구 성과를 한 권으로 정리한 이 책은 “앞으로 몇 년 동안 많은 사람이 가치를 느끼고 읽고 참고하는 자료가 될 것”이라는 평을 받으며 출간 즉시 아마존 베스트셀러에 올랐다. 편견의 함정을 넘어서는 마인드셋부터 다름을 껴안는 네트워킹 전략과 인재관리 프로세스까지, 무의식적 편견 대처 가이드를 따라 더 평등한 세상으로 가는 최단 경로를 찾아보자. 편견은 버리고 일의 격을 높여라! 다양성(Diversity)·형평성(Equity)·포용성(Inclusion) DE&I 시대, 두려움 없는 조직을 만드는 4가지 전략 인구 구성이 다양해지고 글로벌 기업화가 가속화되는 시대. 지금 세계는 ESG(환경, 사회, 지배구조) 경영을 넘어 DE&I(다양성, 형평성, 포용성) 경영에 주목하고 있다. 미국과 유럽의 기업들은 DE&I 전담부서를 신설해 인사 및 복지 체제를 쇄신 중이다. 국내에서도 IT, 바이오 업계를 필두로 공정하고 포용적인 조직문화의 필요성이 높아지고 있다. 기술 혁신을 두고 치열히 경쟁하는 와중에 기업들이 사내 조직문화 개선에 시간과 비용을 투자하는 이유는 무엇일까? 장기적으로 전체의 목표를 달성하는 가장 확실한 방법이 개인의 ‘심리적 안전감’을 높이는 것이기 때문이다. 시스템이 자신에게 불리하게 설계되었고 이곳에서 큰 프로젝트를 이끌거나 높은 연봉을 받을 기회가 없다고 느낄 때 사람들은 조직을 떠난다. 지속 가능한 성...과를 얻기 위해서는 한 사람 한 사람이 채용되고, 경력을 쌓고, 승진하거나 이직하는 주기를 고려한 제도와 문화가 필요하다. 1. 공정하다는 착각: 일상의 편견을 확인하는 뇌과학적 방법 당신은 직장에서 소속감을 느끼는가? 사회적 차별 때문에 출근을 두려워하는 동료는 없는가? 입사부터 퇴사까지, 평사원부터 임원까지 승진과 포상이 공정하게 이뤄지고 있는가? 1부에서는 편견이 어떻게 자신의 인식, 가치, 신념을 형성해왔는지 스스로 되돌아볼 수 있는 유용한 도구를 제공한다. 신경과학 지식과 마음챙김 훈련을 통해 뇌를 속이는 무의식적 편견을 포착하는 방법을 배울 수 있다. 2. 서로의 다름에 대해 사과하지 말 것: 차이를 극복하고 소속감을 키우는 네트워킹 기술 종교적 신념으로 채식을 고수하는 외국인 상사, 육아와 업무를 병행하느라 재택근무를 하는 동료, 언어는 통하지만 대화는 통하지 않는 Z세대 부하직원… 어떻게 차이를 극복하고 유대감을 키울 수 있을까? 2부에서는 다름과 다름을 연결하는 네트워킹 기술을 전한다. 호기심과 공감을 통해 서로를 알아가고, 이해하고, 소통하는 데 성공한 모범 사례들을 참고해보라. 3. 손에 손잡고 두려움을 넘어서: 사회적 차별에 함께 대항하는 마인드셋 어떤 편견이 자신과 주변에 어떤 영향을 미치고 있는지 확인하고, 편견에 함께 대항할 동맹자를 찾고, 편견을 선제적으로 막을 대책을 마련하기 위해서는 용기가 필요하다. ‘자신과 다른’ 누군가를 모임에 초대하거나 후원금이나 멘토링을 제공하거나 소외된 동료의 이야기를 들어주는 등 용기의 종류와 형태는 다양하다. 3부에서는 사회적 차별을 허물기 위해 지금 우리에게 필요한 마인드셋을 전한다. 4. 인사 잘하는 조직이 살아남는다: 편견 없는 조직을 만드는 인재관리 프로세스 4부에서는 조직에 ‘적합한’ 인재가 없다고 불평하기보다 조직이 먼저 다양한 인재를 포용하는 환경을 갖추기를 권하고 DE&I 시대에 걸맞은 구인, 채용, 온보딩 프로세스를 소개한다. 고위급부터 아래로 인재관리 시스템을 하나씩 점검해보라. 어쩌면 무의식적 편견 때문에 과소평가된 인재가 있을 수도 있다. 자신이 포용적인 사람인지 늘 성찰하라. 목표를 성취했다면? 다 함께 축하하자.
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• 추천의 말: 왜 지금 ‘무의식적 편견’인가? 머리말: 더 포용적인 세상을 꿈꾸며 서론: 편견과 일, 삶, 성공의 상관관계 PART 1. 공정한 판단이라는 착각: 편견 확인하기 01. 정체성 탐구하기 02. 신경과학 이해하기 03. 편견의 함정 인식하기 04. 마음챙김 실천하기 PART 2. 서로의 다름에 대해 사과하지 말 것: 연결 강화하기 05. 소속감에 집중하기 06. 호기심과 공감 활용하기 07. 인맥의 힘 활용하기 08. 어려운 대화 헤쳐나가기 PART 3. 손에 손잡고 두려움을 넘어서: 용기 선택하기 09. 용기란 무엇인가? 10. 인식하는 용기 11. 대처하는 용기 12. 동맹하는 용기 13. 옹호하는 용기 PART 4. 인사 잘하는 조직이 살아남는다: 인재관리 전반에 적용하기 14. 채용 15. 기여와 참여 16. 승진 결론: 다름이 두려움의 이유가 되지 않도록 감사의 말 주 찾아보기
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• 무의식적인 편견을 갖고 있는 것은 부끄러운 일이 아니다. 이는 우리가 어떤 결정을 내리거나 반응할 때, 타인과 상호작용할 때 나타나는 자연스러운 인간의 본성이다. 인간관계, 팀, 조직에서도 마찬가지다. 우리 모두 편견을 가지고 있음을 인정하고 개선해보자. _15쪽 미국 인구조사와 인종, 출신 국가, 성별, 장애, 재향군인 여부 등의 사회적 지표의 비율을 봤을 때, 직원 구성은 이런 수치를 반영하고 있는가? 조직의 인적 구성에 우리 사회가 반영되어 있는가? (...) “다양성은 파티에 초대받는 것이고, 포용성은 함께 춤추자는 요청을 받는 것이다.” _126쪽 언어의 파급 효과는 회사의 공식 경영 방침에 명백히 드러난다. ‘출산휴가 또는 육아휴직’과 ‘부모휴가 또는 유대감 형성을 위한 휴가’ 같은 용어의 차이는 중요하다. 이런 언어는 아이를 돌볼 수 있는 다양한 상황을 포함시켜 혜택의 경계를 넓힌다. _136쪽 “어디에서 오셨어요?” “댈러스포트워스 지역에 살고 있지만 뉴저지에서 성장했습니다.” “아니, 원래 어디에서 오셨어요?” “아, 어디에서 태어났냐는 말씀이신가요? 중서부에서 태어났습니다.” “아니, 원래 출신이 어디세요?” “아, 어느 민족이냐는 뜻이군요. 저는 타이완계 미국인입니다.” (...) 젊은 시절 나는 이 질문에 퉁명스럽게 대답했다. 성숙한 나는 이것이 가르침의 순간이라는 것을 알기에 위의 질문들에 이렇게 끝맺음한다. “당신이야말로 어디서 오셨나요?” _188~189쪽 “마크, 이 사람들은 창립자들이고, 서로 수년간 알고 지낸 사이라는 사실을 잊지 말아요. 이들은 자신이 매우 자랑스러워하고 신뢰하는 무언가를 만들어냈고, 서로의 의견을 신뢰해요. 내부적으로 해결책을 찾으려는 편견이 있죠. 아직 당신에게 동일한 신뢰를 보일 만큼 당신에 대해 충분히 알지 못해요. 이 사람들과는 당신이 알고 있는 내용을 바로 공유하기보다 그들이 아는 것을 먼저 공유하고 거기서부터 시작해봐요.” _221~222쪽 마라톤에 비유해보자. 완주한 사람들은 모두 어려운 일을 해낸 것이다. 하지만 당신이 의족을 착용하고 마라톤을 완주했다면, 비장애인들에게는 없는 장벽을 극복한 것이다. 나에게 특권이 있다고 해서 내가 이룬 성취가 부정되는 것은 아니지만 다양한 장벽이 존재하는 것은 사실이다. 이 중 일부는 감지하기 힘든 수준이지만 다른 일부는 가혹할 정도다. _267쪽 사람들의 삶을 변화시키는 데 거창한 용기가 필요한 경우는 많지 않다. 진심을 담은 응원 몇 마디의 영향력은 참으로 놀랍다! _275쪽 시간이 지남에 따라 경험이 왜곡되지 않도록 면접 직후에 내용을 보고해 프로세스를 완료하라. 면접과 보고 사이의 시간이 길어질수록 실제로 일어난 일보다 면접을 통해 느낀 것에 더 의존하게 된다. _326~327쪽 사실 나는 경력에서 ‘위로 올라간다’는 개념을 좋아하지 않는다. 왜? 그것이 ‘기업의 사다리’라는 낡은 개념과 연결되어 있다고 생각하기 때문이다. 이 용어는 우리가 모두 열망해야 하는 일이 단 하나이며, 그것은 사다리 위로 올라가는 것임을 암시한다. 내 경험상 이는 진실과는 거리가 멀다. 생각해보라. 모든 사람이 ‘위로 올라가고’ 싶어 한다면 그중 대부분은 ‘떨어질’ 것이다. _363~364쪽 당신이 승진시키고 싶은 사람들이 거울에 비친 당신의 모습은 아닌지 자문하라. 그들은 당신과 같은 방식으로 그 자리까지 왔는가? 당신과 같은 학교에 다녔는가? 당신과 같은 정체성을 지니고 있는가? 이런 식별자의 경계 밖에 있을지도 모르는 후보자를 생각해보라. _366~367쪽
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• 한국리더십센터그룹 [저]

• 프랭클린코비센터의 한국 파트너. 1994년부터 《성공하는 사람들의 7가지 습관》의 효과적인 습득과 실생활 적용을 위한 프랭클린코비센터의 독특한 자기계발 프로그램과 기업교육 노하우를 전파해왔다.

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