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코로나19와 생성형 인공지능의 등장 이후 기업과 직장인이 나아가야 할 방향은 무엇인가 최고가 되기보다 어제보다 성장하려는 가치가 중요해지고 있다 2020년부터 2023년까지 인류는 코로나19와 챗GPT라는 이전에는 없었던 급격한 변화를 두 차례 겪으면서 사고방식과 생각의 틀이 바뀌었다. 특히 일과 직업에 관한 생각이 변화했다. 이는 “왜 일하는가?”라는 질문에 대해 코로나19 이전의 직장인과 이후의 직장인의 대답이 달라졌다는 것을 의미한다. 또한 “왜 일하는가?”라는 질문을 챗GPT가 개발되기 전의 직장인과 개발된 이후의 직장인에게 던지면 둘에게서 다른 대답을 얻는다는 것을 의미한다. 코로나19와 챗GPT가 만들어낸 가장 핵심적인 변화는 성장, 자율성, 일과 삶의 균형에 더 중요성을 두는 직장 문화다. 또한 수직적 조직문화의 변화 징조도 보이는 등 직장 문화의 변화가 두드러진다. 그중에서도 특히 저자는 성장이라는 키워드에 가장 주목할 필요가 있다고 말한다. 예전 직장 생활에서는 최고가 되길 원했다면 지금의 직장 생활에서는 ‘성장하는 나’가 되기를 원한다. 그래서 직장은 더 이상 경력을 쌓는 곳, 연봉을 높게 주는 곳, 생계를 위한 수단과 같이 인식되지 않는다. 이 책은 경영학 교수로 있는 저자가 코로나19와 챗GPT로 변화된 현실을 짚고 일과 직업의 미래 방향성을 예측하는 내용을 담고 있다. 이때 저자는 미래의 직업과 일이 성장이라는 키워드로 풀면 많은 것이 선명하게 드러난다고 주장한다. 이러한 주장을 뒷받침하는 근거는 지난 10년간 한국 직장인 약 22만 명이 남긴 소셜 네트워크 데이터이다. 직장인들이 언제 만족하고 불만족했는지를 숫자 데이터와 텍스트 데이터를 남겨 놓았고 저자는 이것들을 해석해 미래의 일과 직업이 어떻게 될지 예측한다. 이 책에 쓰인 방법론은 미래를 예측할 때 직관보다는 데이터, 인공지능, 컴퓨터 알고리즘 등의 기계의 판단도 도입하는 것이다. 다만 기계가 학습한 데이터가 과거이기 때문에 미래를 정확하게 예측해서 맞추기에는 다소 어려움이 있으며 기계의 판단에 인간의 해석도 꼭 가미되어야 한다고 주장한다. 미래의 일과 직업은 현재와는 다르게 변화할 것이며 코로나19와 챗GPT가 그 변화의 문을 열어젖혔다. 미래의 일과 직업이 어떻게 변화할지 그 변화의 흐름을 과학적 근거에 기반해 전망하고 싶다면 꼭 읽어야 할 책이다.

전 세계 수많은 직장인이 현재를 살아가는 모습은 베터 댄 베스트다 1장에서는 코로나19와 챗GPT라는 변화의 시작점을 다루며 기술 발전과 디지털 혁명이 우리 일상과 직업에 미친 영향을 설명한다. 산업 혁명과 비교하여 오늘날의 변화 속도가 얼마나 빠른지 강조하고 변화에 적응하는 능력의 중요성을 논의한다. 2장에서는 사람들의 직장 선택 기준이 어떻게 바뀔 것인지를 다룬다. 특히 과거에는 복지와 급여가 중요한 유일한 요소였다. 하지만 앞으로 직장을 구하는 사람들에게 있어서 복지와 급여만이 중요한 요소가 되지는 않을 것이다. 경영진과 조직문화에 대한 만족도가 더 큰 영향을 끼칠 것으로 저자는 전망하고 있다. 3장에서는 코로나19와 챗GPT가 일과 직장에 미친 영향을 분석한다. 재택근무의 확산, 디지털 전환의 가속화, 그리고 인공지능의 도입이 직업의 미래에 어떤 변화를 가져왔는지 설명하고 있다. 코로나19와 챗GPT를 계기로 직업, 직장, 연봉, 상사, 행복 등을 바라보는 정의와 렌즈가 바뀌었다. 역사적인 변화의 흐름을 되짚어보면 근대화 과정을 거치면서 신분이 아닌 소속과 직업이 중요해졌다. 하지만 코로나19는 직업에 성장과 가능성의 의미를 추가시켰다. 코로나19 전에는 직업이 돈을 벌고 안정감을 느끼게 하는 원동력이었지만 코로나19를 계기로 사람들이 직업에 대해 다시 생각하기 시작했다. 코로나19 이후로 직업은 전문성을 갖고 미래를 준비하는 기회이자 성장의 수단이 되었다. 그리고 저자는 생성형 인공지능이 본격적으로 영향을 끼치기 시작하면서 직업의 의미가 또 한 번 더 바뀔 것으로 전망한다. 기술이 발전하면서 개인은 일에서 의미를 느끼고 본인이 중시하는 가치를 실현할 수 있는지를 중요하게 생각할 것이다. 즉 개인은 지속해서 새로운 직업을 찾으며 기존 일에 의미와 가치를 부여할 것이다. 4장에서는 직장 내 인간관계와 조직문화의 변화를 다룬다. 코로나19와 인공지능 기술의 도입으로 인해 조직 내 소통 방식, 상사의 역할, 직장인의 경험 등이 어떻게 변화했는지 설명한다. 특히 친밀한 동료 관계와 상사의 지원이 중요해진다고 강조한다.？ 5장에서는 미래의 일하는 방식을 전망한다. 데이터와 알고리즘을 활용한 인력 계획, 직원 경험 설계, 스킬 관리 등이 중요해질 것이라고 설명한다. 모든 사람이 컨설턴트가 되는 시대를 준비하고, 다양성과 포용성을 이해하는 것이 중요하다고 강조하고 있다. 성장하려는 가치를 바탕으로 직장인과 회사가 함께 바뀌고 있다 결론적으로 일과 직장에서 최고가 되기보다 어제보다 성장하려는 가치가 중요해지고 있다. 그 변화의 흐름 중 하나가 기업이 예전과 같이 단순히 급여만 받는 생계 수단으로 인식되기보다는 직장인의 스킬을 향상시켜주고 학습을 통해 성장시켜주는 곳으로 인식되는 점이다. 미래의 일과 직장에서도 급여는 여전히 중요해 보인다. 하지만 이마저도 자세히 살펴보면 중요성이 점차 떨어지는 추세다. 기존의 인적자본 이론에서는 개인에게 교육과 훈련을 포함한 시간을 증가시킬수록 그에 비례해 성과가 높아질 것이라고 가정했다. 그런데 실제로는 개인이 수행하는 일이 회사 비전과 목표와 연계됐다는 인식이 강할 때, 성장 기회가 충분하다고 인식할 때 조직에 대한 애착과 직무에 대한 만족감이 높아졌다. 그리고 업무 지시와 소통이 명확할 때 이직하고 싶은 의도가 낮을 수 있고 일과 삶의 균형이 잘 이뤄지고 성장 기회가 있을 때 번아웃도 적을 수 있음을 알 수 있었다. 이러한 변화의 흐름에 발맞춰 회사도 바뀌어야 한다. 직장인의 경험을 회사가 어떻게 설계해줄 것인지 회사 차원에...

추천사 살해당한 ‘일의 의미’를 다시 살려내자! 서문 코로나19와 챗GPT가 일과 직장을 바꾸었다 1장 지난 10년간 한국 직장인은 언제 만족하고 불만족했는가 1. 코로나19와 챗GPT가 삶의 패러다임을 변화시키다 성장과 행복을 중시하는 패러다임으로 변화하다 챗GPT가 MBA 학생을 앞서고 변화를 주도하다 2. 직장생활의 만족도 변화 추이를 데이터로 분석하다 워라밸 항목만 10년 전에 비해 만족도가 달라졌다 직무별로, 산업별로 만족도의 변화 양상이 다르다 3. 직장인은 무엇에 만족하고 무엇에 불만을 품는가 SNS에 직장인이 남긴 글을 통해 기업의 장점을 알아보다 직장인들은 성장, 자율성, 일과 삶의 균형이 충족돼야 만족한다 시스템 부족, 성과 압박, 보수적 조직 문화에 불만을 품는다 만족 요소들은 엇비슷하고 불만족 요소들은 산업군별로 다르다 동기요인에 불만을 가져 떠났고 위생요인에 만족해 남았다 4. 직장인은 합리적 이전에 감정적인 존재다 행동경제학으로 만족과 불만족 요소를 설명할 수 있다 감정적 요소가 직장 내 의사결정에 큰 영향을 미친다 기업의 장점에 ...대해 기대하고 단점에 대해 실망한다 직장에서 조직과 리더는 공감을 중요하게 다뤄야 한다 5. 데이터는 예측하지 않는다 기계적 판단이 예측 정확도가 높지만 다 설명할 수는 없다 상관관계에 인간의 해석을 더해 현상의 원인을 설명해야 한다 알고리즘으로 직장인의 만족도를 결정하는 원인을 밝히다 2장 직장 선택 기준은 어떻게 바뀔 것인가 1. 복지와 급여는 중요 요소지만 전부는 아니다 복지와 급여는 최근 물가 상승으로 더 중요해졌다 급여는 특정 수준까지만 중요하고 그 후 다른 요소가 부각된다 향후 경영진과 조직문화가 만족도에 더 큰 영향을 끼칠 것이다 2. 경영진의 자질은 앞으로 더 중요해질 전망이다 마이크로소프트가 다시금 왕좌에 오르다 사티아 나델라의 혁신은 리더의 중요성을 일깨운다 경영진에 대한 지지가 회사의 성장 전망과 추천에 영향을 준다 리더는 목표에 대한 이해를 바탕으로 지시를 명확히 해야 한다 3. 승진이 동기부여와 만족의 원천은 아니다 지속성장하는 기업에는 승진 기회가 많다 수직적으로 올라가는 승진보다 수평적인 배움이 더 중요해진다 4. 근로시간 감소는 필연적으로 이루어질 수밖에 없다 일과 삶의 균형을 지속 추구하게 된다 일과 삶의 균형 유지를 위한 생산성 평가지표가 필요하다 5. 조직문화는 성장과 배움을 독려하는 쪽으로 변하고 있다 성장 마인드셋 렌즈로 구성원을 바라보고 대한다 좋은 조직문화는 일하는 방식이고 성장과 목표 달성에 기여한다 3장 코로나19와 생성형 인공지능에 왜 주목해야 하는가 1. 코로나19를 계기로 일과 직장의 의미가 크게 변화했다 조직문화와 일과 삶의 균형에 대한 만족도 영향이 커졌다 직업, 직장, 연봉, 상사, 행복 등을 바라보는 정의와 렌즈가 바뀌었다 2. 생성형 인공지능으로 인한 세 번째 변화가 도래할 것이다 근대화 과정을 거치며 신분이 아닌 소속과 직업이 중요해졌다 코로나19로 인해 직업에 성장과 가능성의 의미가 추가되었다 생성형 인공지능 도입으로 직업은 가치 창출의 수단이 된다 3. 생성형 인공지능이 만들 직업의 미래는 어떠한가 가장 큰 화두는 인공지능의 일자리 대체다 챗GPT는 광범위한 직업군에 막강한 영향력을 지닌다 인공지능이 인간과 협력해 한계를 보완할 수 있다 변화에 맞춰서 스스로 변화하고 적응해야 한다 4장 코로나 19와 생성형 인공지능은 직장생활을 어떻게 바꿨는가 1. 배울 만한 동료와 일이 되게 도와주는 상사의 역할이 대두된다 구성원 간 친한 관계가 조직 몰입과 유지에 있어 중요하다 상사는 일이 잘되도록 소통하고 도와주는 존재가 되어야 한다 조직 구성원 개념이 확장되어 관리자의 소통 능력이 중요하다 2. 직장은 단기적 경제 교환과 심리적 거래관계로 바뀌고 있다 코로나19 이후로 직장과 직장인의 관계가 변화했다 기존 고용 관계에서는 특수적 자산에 의해 이익을 얻었다 경제적 관계가 전통적 관계를 대체하면서 전문성이 중요해졌다 성과급 같은 변동성 급여의 중요성이 더욱 커진다 3. 인재사관학교 역할을 해주는 직장으로 사람이 몰린다 이직이 훨씬 잦아졌고 미래를 위한 활동으로 인식되기 시작했다 성별과 지역에서 남성과 수도권이 임금을 중요하게 생각했다 스킬을 얼마나 알아봐주고 키워주는지가 급여보다 더 중요해진다 4. 기술에 대한 학습과 대비가 더욱 중요해진다 기술 보유가 미래와 기회를 가져다주는 수단이다 디지털 인공지능 격차는 생존과 직결된 문제다 5. 조직문화가 능력 중심의 수평적 구조로 바뀌고 있다 변화가 삶 전반에 들어왔음을 모두 체감하고 있다 언어 사용에서 수직적 조직문화의 변화 징조가 보여진다 꼰대는 조직 내에서 능력 없이 고인물이 된 사람을 의미한다 6. 공간이 어떤 경험을 선사해주는지가 중요해진다 공간의 물리적 넓이가 아니라 공간이 주는 느낌이 중요해진다 공간의 의미가 바뀌는 것을 넘어 확장되고 있다 5장 미래의 일하는 방식은 어떻게 바뀔 것인가 1. 인력 계획을 할 때 어떤 요소들을 고려해야 하는가 데이터는 우리가 통상적으로 갖고 있는 믿음을 반증한다 인력 계획은 다양한 요소를 고려해 조직적으로 준비해야 한다 데이터나 알고리즘 외에 여러 이론, 사례, 경험도 활용해야 한다 2. 직장인의 경험을 회사가 어떻게 설계해줄 것인가 일, 관계, 제도, 문화 등 다방면에서 직원 경험을 고려해야 한다 회사에서 보내는 시간을 어떻게 인식하고 쓰는지가 중요하다 일의 의미와 성장감이 직장인의 경험을 높인다 3. 직장인의 스킬을 어떻게 관리하고 성장시켜줄 것인가 기존의 관리 체계와 채용 기준보다 스킬이 중요해진다 측정 가능한 스킬을 관리하려는 전략과 방식이 중요해진다 4. 모든 사람이 컨설턴트가 되는 시대를 준비해야 한다 직업 대체는 피라미드의 상단부터 시작된다 수직적 구조가 허물어지고 모든 사람이 관리자가 된다 초지능 구현이 조직에서 직무나 역할 구분을 없앨 것이다 5. 다양성과 포용성을 이해해야 미래를 대비할 수 있다 이제는 평균보다 차이에 주목해야 한다 다양성을 다차원으로 나누어서 관리한다 동료가 중요하게 생각하는 가치를 존중해야 한다 훈련을 통해 무의식적 편견을 인지하고 관리해야 한다 6. 직장인의 호기심과 성장 마인드셋을 키워주어야 한다 호기심이 중요한 자질로 각광받는 때가 왔다 성장 마인드셋은 회복을 돕고 도전으로 이끈다 나오며 어제보다 나아가는 개인과 조직이 중요하다 미주

공교롭게 최근 우리는 패러다임 전환기를 두 번 겪었습니다. 우선 코로나19는 경제, 정치, 사회와 같은 거시 환경뿐만 아니라 우리의 일상을 바꿨습니다. 신한카드 빅데이터연구소에서 펴낸 『넥스트 밸류』는 코로나19 이후 우리가 쓰는 시간의 변화를 데이터로 제시했습니다. 코로나19 이후 한국 사람들이 소비하는 시간대가 변했는데 전과 대비하여 후에 소비가 가장 증가한 시간대는 새벽 5~7시 사이였습니다. 더욱 구체적으로 들여다보면 코로나19 이후 저녁 시간 회식이 줄어들면서 귀가가 빨라짐에 따라 주도적으로 활용하는 저녁 시간이 늘었습니다. 내적 성장과 행복을 중요하게 여겨서 일찍 취침하고 일찍 일어나며 이른 시간에 도서 구매나 자기계발 영상을 소비한다는 것입니다. 이는 오랫동안 당연하다고 여겨왔던 집단 회식과 조직 내 성공보다는 개인 삶으로의 초점 이동과 성장의 강조라는 변화로 설명할 수 있습니다. 이처럼 코로나19는 우리의 삶에 큰 변화를 가져왔습니다. -p. 26 우선 한국 직장인이 이야기하는 기업의 장점은 일곱 가지로 ‘연봉과 복지’ ‘성장 기회 문화’ ‘자유로운 연차와 휴가’ ‘자유로운 출퇴근’ ‘교육 지원 체계’ ’연봉과 조직문화 균형’ ‘다양한 직무 및 글로벌 경험’이 주제로 선정됐습니다. 단점은 아홉 가지로 ‘시스템과 체계 부족’ ‘성과 압박’ ‘야근과 일과 삶의 불균형’ ‘현장 직군 차별’ ‘연봉 불만족’ ‘보수적 조직문화’ ‘부서별 차이’ ‘신분에 따른 차별’ ‘성장 기회 부족’이 주제로 선정됐습니다. 기업의 장점과 단점의 토픽 라벨(의미)은 필자가 토픽모델링 분석 결과를 보고 해석해서 붙인 것이며 근거가 되는 키워드는 표 「기업의 장점에 관한 토픽 라벨과 키워드」와 같습니다. -p. 39 토픽 2번과 3번은 ‘자유로운 연차와 휴가’ ‘자유로운 출퇴근’입니다. 두 주제에서 집중해야 하는 것이 바로 ‘자유로운’이란 형용사입니다. 2023년 SK그룹은 8개 계열사 직원 200명을 대상으로 유연 근무flexible working를 실시했습니다. 그 결과 생산성, 행복, 소통·협업, 소속감 지수가 모두 상승한 것을 알 수 있습니다. 생산성은 7.4점에서 9.1점, 행복은 6.8점에서 8.4점, 소통·협업은 7.1점에서 8.7점, 소속감은 6.9점에서 8.4점으로 증가했습니다. 사실 본 실험에서 주목해야 할 것은 얼마나 일했고 어디서 근무했는지가 아니라 시간과 공간을 개인이 ‘선택’할 수 있었다는 점입니다. 개인이 시간과 공간을 선택함으로써 오는 결과로 생산성, 행복, 소통·협업, 소속감이 증가한다는 것입니다. 이처럼 조직 내 개인의 자율성에 대한 긍정적 효과는 여러 연구와 실험을 통해 잘 알려져 있습니다. 최근에는 어느 범위까지 개인에게 자율성을 줘야 하는지에 대한 후속 논의가 활발한 상황입니다. 결국 직장인에게 만족감을 주기 위해서는 자율성 혹은 선택권을 줘야 한다는 점이 토픽 2번과 3번에 담긴 함의입니다. -p. 40 지금까지 지난 10년간 한국 직장인의 만족도를 여러 통계와 텍스트 데이터로 살펴봤습니다. 2014년부터 2023년까지 직장생활의 전체 만족도가 크게 높아지지 않았던 반면 일과 삶의 균형은 크게 개선된 것을 알 수 있습니다. 이를 직무별, 산업군별로 보았을 때 복지 및 급여도 중요한 역할을 했지만 일과 삶의 균형 못지않게 선택할 수 있는 자율성과 권한, 성장할 수 있는 직무와 조직문화, 그리고 함께 일하는 동료가 중요한 요소인 것을 알게 됐습니다. 뒤에서 더욱 자세히 살펴보겠지만 직장생활에서 일, 직장, 공간, 동료의 의미가 바뀌고 있고 지금까지 살펴본 데이터 분석 결과는 이런 변화를 반영한 것이라고 할 수 있습니다. -p. 53 경영진을 ...지지할수록 기업 추천을 더 많이 하고 성장 가능성을 크게 볼 것인가를 답하기 위해 이번 분석에서도 다중회귀 알고리즘을 활용했습니다. 그 결과 통계적으로 유의한 수준에서 경영진을 지지할수록 회사의 성장 가능성을 크게 인식하고 있었고 타인에게 추천을 더 많이 하는 것을 알 수 있었습니다. 앞서 주식시장이 기업의 미래 가치를 반영하고 있다고 했는데요. 한국 직장인 역시 기업이 성장할 것인가, 그리고 추천할 만한가를 경영진을 보면서 답한다고 볼 수 있습니다. 이처럼 경영진이 직장생활에 미치는 측면은 만족도 관점에서도 크고 더 나아가 비즈니스에서 성장할 것인지를 미리 바라볼 수 있는 지표로도 기능할 수 있습니다. 그러 므로 경영진(리더)은 향후 직장 선택과 유지에 있어서 매우 중요한 요소라고 할 수 있겠습니다. -p. 87 마이크로소프트에서 20년 넘게 근무했던 사티아는 조직의 이런 믿음 체계가 문제라고 생각했고 변화의 시작점을 성장 마인드셋으로 구성원을 바라보고 대하는 것에 두었습니다. 2014년 CEO로 취임하면서 했던 첫 연설에서 “저는 성장 마인드셋 중심의 마이크로소프트를 만들고자 합니다.”라고 강조하며 조직의 변화 방향성을 제시했습니다. 그리고 새로운 시도를 하는 팀과 개인을 격려했고 실패하더라도 이를 통해 배우고 성장할 기회로 삼도록 도왔습니다. 또한 부서 간 장벽을 허물고 개방적이고 협업적인 조직을 만들기 위해 ‘연결connect’이란 가치를 중시하며 리더와 개인 평가 항목에 반영했습니다. 협업의 대상을 단순히 부서 간으로 좁히지 않 고 외부 파트너십으로 적극 확장했고 그 여정 속에 오픈AI와도 함께하게 된 것입니다. 이처럼 성장 마인드셋 렌즈로 구성원을 바라보고 대함으로써 비즈니스를 바꾸는 여정까지 이토록 잘 설명할 수 있는 사례는 많지 않습니다. -p. 104 그러나 코로나19로 인해 “죽음이 멀리 있지 않구나.”라고 인식하고 삶과 일의 우선순위를 재평가하게 됐습니다.3 무엇보다 가족, 건강, 친구와의 관계에 우선순위를 두게 되고 삶의 의미와 목적을 깊이 성찰하기 시작했습니다. 이런 변화가 바로 일과 삶의 균형을 더욱 추구하는 동력이 됐다고 볼 수 있습니다. 또한 조직문화와 경영진 만족도가 증가했는데 앞서 살펴본 대로 코로나19 이후에 우리는 구성원을 위해 과거의 수직적이고 보수적인 문화를 개선하고자 노력해왔고 성장하고 지속가능한 문화를 만들고자 노력하고 있습니다. 경영진 역시 구성원에게 단순히 일을 지시하는 게 아니라 적극적으로 소통하고 설득하려는 모습을 보이기도 합니다. 이처럼 조직문화와 경영진의 변화가 만족도 상승을 이끈 큰 동력으로 추정됩니다. -p. 115 두 번째 관계의 변화는 바로 상사의 의미 변화입니다. 코로나19 전후로 조직 내 상사의 의미 변화가 있었는지 알기 위해서 전과 후로 기간을 구분해서 데이터를 살펴봤습니다. 코로나19 전에 상사·팀장은 주로 ‘눈치’ ‘바쁨’ ‘평가’ 등의 단어가 주로 활용됐습니다. 상사·팀장은 윗사람으로서 눈치를 주로 보고 나를 평가하는 사람이자 바쁜 존재로 인식되고 있었다는 의미입니다. 그러나 코로나19 후 상사·팀장과 관련된 담론에서는 ‘소통’ ‘역량’ ‘실행’이란 표현이 주로 나왔습니다. 상사는 역량 있고 소통하며 실행을 도와주는 동료로서 기대와 인식이 함께 공존하고 있다는 의미입니다. 요약하면 코로나19 전에 상사는 내게 일을 주고 평가하는 ‘윗사람boss’이었다면 후에는 내 일을 도와주는 ‘협력자enabler’로서 인식되고 있다는 점입니다. -p. 138 세 번째 관계의 변화는 조직 구성원 개념이 인공지능과 로봇까지 확장된다는 점입니다. 미국에서 사람과 일 관련해 가장 많은 연구를 진행하는 팀 중 하나인 미국인사관리협회 연구팀은 2023년 초부터 인공지능과 로봇을 조직 구성원으로 정의하고 인간과 협업해야 함을 강조하며 관련 연구를 여럿 진행 중에 있습니다. 조직 내 구성원으로서 인공지능과 로봇의 역할, 과업, 성과 기준, 성공과 실패 등을 정의해야 한다는 것입니다. 이는 인간이 인공지능과 로봇과 협업하면서 조직 목표를 달성해가는 데 중요한 요소들입니다. -p. 141 코로나19를 겪으면서 전 세계적으로 갑작스럽게 대규모 해고가 자연스러워졌고 생성형 인공지능을 포함한 기술 발전이 급속도로 전개되면서 직장과 직장인 간 관계에서 사회 및 심리적 속성과 관계 특수적 자산이 힘을 잃기 시작했습니다. 오히려 직장과 직장인은 모두 개인의 능력에 기반해서 경제적 관계를 더욱 강화하는 측면으로 이동하는 것이죠. 이에 코로나19 후에 직장은 동료, 문화, 연봉, 가능성 등으로 인식됩니다. 누구와 함께 일하고 어떤 문화 속에서 배울 수 있고 내 몸값marketability을 높일 가능성이 얼마인지가 결국 직장이 주는 최고의 가치이기 때문입니다. 한국의 경우 직장에 대한 인식과 고용 관계는 더욱 경제적 관계가 강해질 것입니다. 2030년 생산가능인구가 감소함에 따라 일할 사람이 부족해진다는 것은 구직자 중심 노동시장으로의 이동을 의미하기 때문입니다. 지금까지는 구직자가 회사에 지원하고 면접을 보러 다녔다면 이제는 회사가 우수한 개인을 먼저 찾아서 연락하고 면접을 보는 시대가 멀지 않았다는 의미이기도 합니다. 그리고 이미 일부 직군은 구직자 위주 시장으로 넘어갔고 채용에서도 리크루터recruiter가 주요한 역할을 하고 있습니다. 그들은 인재 커뮤니티talent community에서 잠재력을 보이거나 우수한 구직자에게 먼저 다가가서 관계를 맺고 영입하기 위해서 여러모로 노력하고 있습니다. -p. 145

이중학 [저]

경영학 박사이다. 어제보다 성장하려는 사람을 돕습니다’를 실천하기 위해 매일 공 부하는 학생이자 직장인. 롯데인재개발원에서 DT인재육성팀장으로 근무했다. 현재는 국내기업 경영연구원에서 핵심인재 데이터 관련 업무를 하며, 동국대학교 경영대학 겸임교수로도 일하고 있다. 국내외 논문 10편 이상을 출판하고 『팀장매뉴얼』, 『지금, 상사가 부당한 일을 지시했습니까?』를 저술하고 번역한 바 있다.