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일본전산 이야기 : 불황기 10배 성장, 손대는 분야마다 세계 1위, 신화가 된 회사
김성호 ㅣ 쌤앤파커스
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2023년 03월 29일
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268page/153*224*22/587g
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9791165346935/1165346931
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  • “왜, 지금, 다시, ‘일본전산’인가?” 50만 독자가 감동한 15년 장기 베스트셀러, 모두가 한입 모아 말하는 “불황기에 읽어야 할 필독서” 지난 15년 동안 수많은 기업의 경영인들은 물론이고 자기계발에 힘쓰는 사람들에게 큰 공감을 끌어낸 《일본전산 이야기》가 ‘50만 부 돌파 리커버’로 새롭게 출간되었다. 따라가기 힘들 정도로 쉴 새 없이 바뀌는 비즈니스의 세계에서 일본전산과 나가모리 시게노부 회장의 이야기가 15년이 넘는 시간 동안 여전히 신뢰받으며 읽히는 이유는 무엇일까? 일본전산은 처음만 해도 1973년 사장을 포함한 단 4명이 보잘것없는 자본금을 가지고 세 평짜리 시골 창고에서 시작한 회사였다. 그러나 오일쇼크와 10년 불황 속에서도, ‘모터’라는 단 하나의 키워드에 집중하여 일류 기업이 되었고, 2022년 기준 매출 약 20조 원에 직원 13만여 명을 거느린 막강한 기업으로 성장하였다. 일본전산은 노트북, 스마트폰에서부터 로봇, 전기자동차 등 거의 모든 구동 제품에 들어가는 정밀모터를 생산한다. 컴퓨터에 들어가는 스핀모터 시장의 점유율은 80%로 압도적 1위이고, 휴대전화용 소형 정밀모터에서도 세계 1위이다. 나가모리 회장이 창업 직후 내건 “돌아가고 움직이는 모든 분야에서 No.1 업체가 되자”는 목표는 지금도 일본전산의 장기 비전이다. 나가모리식 경영의 핵심은 좋은 인재를 선발하여 효율성을 높이는 것이 아니다. 이 책은 강조하고 있다. “고생이야말로 이자가 붙는 재산이다!”라고. “안 된다는 보고서 쓰는 습관을 없애라!”, “신입 사원일수록, 살벌한 실전에 배치시켜라!”는 원칙은 일본전산의 독특한 문화를 만들었다. 처음부터 명문대 출신의 엘리트 인재를 뽑을 수는 없었지만, ‘밥 빨리 먹는 사람’, ‘목소리 큰 사람’, ‘화장실 청소 잘하는 사람’을 등용해 최고의 성과를 창출해낸 이야기도 시선을 잡아끈다. 가장 위기일 때야말로 ‘철저한 기본기’와 ‘할 수 있다’는 패기로 불황을 극복할 기회라는 나가모리 회장의 경영철학은 시대가 변할수록 더욱 빛을 발하고 있다.
  • 불황기 10배 성장, 손대는 분야마다 1위, 신화가 된 회사 다시 돌아온 나가모리 시게노부 회장의 불패의 경영철학! 2022년 4월, 경영 일선을 떠난 지 10개월 만에 나가모리 시게노부 회장이 일본전산의 CEO로 다시 돌아왔다. 나가모리 회장은 1만 3,800엔이었던 일본전산의 주가가 10개월 동안 8,800엔까지 하락하는 모습을 보며 경영 복귀를 결심했다고 말했다. 이후 일본전산은 보란 듯이 2022년 3분기(7~9월)에 역대 최대 이익을 달성하며 침체에 빠진 기업을 회생시키는 나가모리 회장만의 방식, 소위 ‘나가모리이즘’을 또다시 증명했다. 조직과 자본의 힘으로는 절대 극복할 수 없는 나가모리 회장만의 방식이 있는 것이다. 오일쇼크와 ‘잃어버린 10년’이라 불리는 일본 최악의 장기 불황 속에서 10배를 성장시키고, 손대는 분야마다 세계 1위로 올라서고, 위기에 처한 기업만 골라 인수해서 재건시키는 나가모리이즘의 비밀은 무엇일까? 나가모리 회장은 ‘철저한 기본기’와 ‘할 수 있다’는 패기만이 위기를 넘는 동력임을 강조한다. 행동 지침도 구체적이다. “‘안 된다’는 보고서 쓰는 습관을 없애라”, “신입 사원일수록 살벌한 실전에 배치시켜라”, “두 배로 일해서 부족한 실력을 커버하고, 납기일은 절반으로 줄여서 신뢰를 쌓아라”, “남들이 못하겠다고 손든 일을 하고, 끝까지 포기하지 마라. 그것이 바로 부전승이다!”, “아끼는 직원일수록 눈물이 쏙 빠질 정도로 호통을 쳐서 혼내라”와 같은 지침으로 일본전산만의 열정 넘치고 끈질긴 업무 문화를 만들었다. 그는 잔재주를 부리는 경영이론 따위는 쓸모없다고 믿는다. 회사에 정말로 필요한 것은 현장 노하우를 바탕으로 한 ‘능력 본위의 무한경쟁’이며 이를 위해서는 학력, 연공서열에 따른 특권의식을 모조리 혁파해도 좋다. 요즘처럼 ‘워라벨’이 중요시되는 시대에 회사에 대한 헌신을 직원들에게 강요하는 게 시대착오적이지는 않은지 의심이 들기도 한다. 하지만 놀랍게도 일본전산은 일본 내에서도 가장 높은 수준의 장기근속률을 자랑한다. 직원들은 매일같이 혼만 내는 나가모리 회장을 평생 믿고 따르겠다고 말한다. 왜 직원들은 이런 혹독한 회사에서 퇴사하지 않는 걸까? 일본전산은 회사의 성장만큼이나 직원들의 성장에도 진심이기 때문이다. 나가모리 회장은 ‘교육이야말로 최고의 복지’라는 철칙 아래, 처음부터 명문대 출신 엘리트를 뽑기보다, 평범하거나 조금 수준이 떨어지는 인재를 뽑아 일류 인재로 육성하는 일을 지난 50년 동안 해왔다. 꾸중할 때는 개인적으로 꾸중하지만 칭찬할 때는 꼭 공개적인 자리에서 대대적으로 칭찬하고, 감점주의가 아닌 가점주의를 통해 동기를 부여하며, 성별이나 나이 상관없이 먼저 손을 드는 사람에게는 업무를 맡기고 기회를 준다. 회사에서 열심히 일하는 것이 아낌없는 자기 계발의 과정과 완전히 일치한다면, 직원들도 열심히 하지 않을 이유가 없을 것이다. 인수하는 기업마다 흑자 재건, 무한성장의 신화를 만든 마이더스 손, 지금, 다시, ‘일본전산’을 배워라! 미국 굴지의 자산운용사 오크트리캐피탈의 하워드 막스 회장은 최근 투자자들에게 보내는 서한에서 “SEE CHANGE”라는 표현을 사용했다. 영원할 것 같은 바다의 푸른 빛 파도와 수평선이 완전히 뒤바뀔 정도의 상전벽해를 빗댄 영어 표현이다. 세계는 지금 지정학적, 기술적 대전환기 앞에서 현세대가 한 번도 겪어보지 못했던 경기침체에 빠졌다. 하늘 높은 줄 모르고 치솟던 기업들의 주가가 곤두박질치고 있다. 하지만 일본전산은 오히려 이를 기회라고 생각하고 있을지도 모른다. 역사적으로 이런 시기에는 진짜 옥석과 같은...
  • 50만 부 돌파 감사의 말 프롤로그 10년 불황을 뛰어넘은 일본전산의 뚝심 - 정말 강한 기업은 위기에 더욱 강해진다 01 위기에 강한 직원이 회사를 살린다! - 이익도 성과도, 위기를 헤쳐 나갈 묘안도 ‘사람’에게 있다 1 어설픈 정신상태의 일류보다, 하겠다는 삼류가 낫다 - 일본전산의 ‘직원 트레이닝’ 방법 마지막에 웃는 놈이 이기게 돼 있다 | 강한 직원을 만드는 3대 정신 | 너 같은 괴짜는 회사에 필요 없어! | 기존의 방식으론 인재를 뽑을 수 없다 2 ‘무엇이든 할 수 있다’는 정신상태만 본다 - 궁여지책이 낳은 ‘채용 시험’ 골 때리는 입사 시험 | 긍정적 태도를 점검하는 ‘밥 빨리 먹기’ 시험 | 프로세스를 엿보는 ‘화장실 청소’ 시험 | 투지를 테스트하는 ‘오래달리기’ 시험 3 실력이 없으면 깡으로 해라, ‘배’와 ‘절반’의 법칙 - 일본전산이 말하는 ‘투입-산출의 원리’ 배(陪)로 투자하라(두 배 더 오래 일하라) | 강한 놈이 아니라, 빠른 놈이 이긴다 | 고객을 얻는 건 서비스가 아니라 약속을 지키는 ‘실행’이다 | 쉬운 것만 찾는 놈은 성공할 수 없다 | 오직 현장에만 답이 있다 | 일을 ‘서로 지기 싫어 미치도록 몰두하는’ 게임이 되게 하라 4 ‘안 된다...
  • 일본전산은 그리 주목받던 회사가 아니다. 별것 없는 회사, 직원들도 별 볼일 없는 회사가 어떻게 지금의 경쟁력을 갖추게 되었는지, 사람들은 궁금해한다. 지금도 학벌을 보고 사람을 뽑지는 않지만, 설립 당시에는 더더군다나 도시 출신의 최고 명문대를 졸업한 인재들이 교토 외곽에 있는 조그만 회사를 찾아줄 리 만무했다. 그런 열악한 환경에서 어떻게 창의적인 아이디어가 나오고 치열한 업무 성과가 도출됐는지, 모르는 사람 입장에선 고개를 갸웃거릴 수밖에 없다. 뛰어난 경영자의 역량으로 몇 년 정도 성과가 나올 수는 있어도, 지속적으로 효과를 발휘하긴 힘들다. 리더들을 포함한 직원 전체의 노력이 없이 30년에 걸친 지속적인 성장은 불가능한 일이다. ---p.25 마지막에 웃는 놈이 결국엔 이기게 돼 있다 나가모리 사장은 짧게나마 직장 생활을 하면서 ‘안일한 사고방식’들과 자주 대립했다. 수차례 새로운 제안을 해도 ‘안 될 것’이라 지레 무시하고, 문제에 부딪히면 몇 번 해보다가 포기한다. 애초에 시작할 때부터 ‘안 되면 말지.’ 하는 태도로 접근하니 안 되는 건 당연지사다. 그는 뻔히 기회가 보이는데도 기존의 방식만 고집하며 새로운 시도를 하지 않으려는 그런 태도에, 환멸감을 느꼈다. 그래서인지 그와 창업 멤버들은 일을 시작하면서, “세상의 모든 문제에는 반드시 해결책이 존재한다.”는 말을 입버릇처럼 해왔다. 지금까지 일본전산은 ‘해결하지 못한 문제’나 ‘만들어내지 못한 제품’이 없다고 단언한다. 조금이라도 ‘안 될 것 같다’는 뉘앙스의 말을 하는 직원이 있으면, “그렇게 안 된다고 설명할 시간에 차라리 새로운 방법을 찾아라. 끝까지 해보아서 안 되었다면 인정하겠다. 하지만 해보지도 않고 안 된다는 말을 하는 건 용납할 수 없다.” 하고 호통을 친다. 된다고 생각해도 넘어야 할 산이 많은데, 안 된다고 말하는 구차한 변명 따위를 듣느라 시간 낭비할 수는 없다는 것이다. 나가모리 사장은 ‘끝까지 밤새워 방법을 찾아보는 사람들이 성공할 수 있도록 돕는 것’이 일본전산의 창립 취지라고 강조한다. 한마디로 ‘어정쩡하게 살지 말라’는 것이다. ---p.39 기존의 방식으론 인재를 뽑을 수 없다 일본전산이 ‘지적 하드워킹’을 내세우는 데는 이유가 있다. 업무 시간에 발휘하는 기능적인 면만 가지고 성과를 평가하지 않겠다는 것이다. 이들이 연간 행사로 개인과 팀이 아이디어를 발표하고 제안할 수 있는 다양한 ‘경진 대회’를 개최하고 있는 것도 그런 이유 때문이다. 1등 상인 사장상의 경우 1천만 엔의 상금이 지급된다. 이런 유형의 대회가 매년 수십 회 열린다. 이는 평소 자신의 일과 회사의 발전을 위해 많이 고민하고 연구하는 직원들에게 기회를 부여하기 위한 방침이다. 즉 보이지 않는 곳에서 애사심을 가지고 고생하는 직원이라면, 모두 인정받을 기회가 주어져야 한다는 것이다. 똑같이 출근해서 8시간 일을 했더라도 퇴근 후에 자기계발을 하는 사람도 있다. 또 출퇴근 시간, 밥 먹는 시간, 출근을 준비하는 시간, 잠자리에 드는 시간, 운동이나 산책을 하는 시간에 ‘일에 대해 생각하는’ 사람들이 많다. 근무 시간 8시간 동안은 ‘몸’으로 노동한다면, 나머지 시간은 ‘생각’으로 노동한다는 말이다. 이렇게 ‘생각으로 일하는 시간’을 많이 내는 사람일수록, 조직에서 더 좋은 성과를 내는 것이 당연하다. 나가모리 사장은 자신이 솔선해서 ‘생각으로 일하는 시간’에 투자하는 직원을 최고로 꼽는다. 일 자체에 에너지와 시간을 쏟는 것도 중요하다. 하지만 일을 쉬고 있을 때나 무의식중에도 자신의 일에 대해 고민하는 사람, 풀리지 않은 문제에 대...
  • 김성호 [저]
  • 현 솔로몬 연구소 대표. 일본대학 산업경영전공, 한국 외국어대학 대학원. 다수의 현상논문 입상(대학 학생논문 우수상, 문부성 후원 소화재단 논문상, 동경라이온스클럽 논문상 등). 동경유학시절 성공철학과 기업의 성공사례연구, 심리학적 접근을 통한 동기부여를 연구했으며, 비즈니스 분야에서 오랫동안 통번역 일을 해왔다. 이런 다양한 경험을 토대로 각 조직에 밀착하여 '변화코칭'과 '발상의 전환'이라는 테마 등으로 프로그램을 운영하고 있으며, 삼성을 포함한 국내의 유수기업과 금융업계의 보험사나 증권사 등에서 강의를 진행하고 있다. 또한 산업단지에 들어선 우수기업들과 장기적으로 진행하는 '도시락 강의'가 고나심을 끌고 있다. 현재 인문, 사회과학분야 번역작가 활동과 집필활동을 겸하고 있다. 번역서로 『조선을 석권한 미니카이백화점』 등이 있다.
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