인터넷서점 인터파크도서

세계 시장점유율 1위를 제패한 이나식품공업의 회장이 전하는 경영 철학 한천을 원료로 하는 이나식품공업은 일본 내 시장점유율 80%, 세계 시장점유율 1위를 차지한 작지만 강한 회사다. 창업 이후 50여 년간 단 한 번의 적자도 없이 성장을 지속했으며, 경제 불황으로 고용이 어려운 시기에도 꾸준히 신입사원을 채용해왔다. 세계 시장을 제패한 숨은 1등 기업 CEO들의 경영 철학과 통찰을 제시하는 「서돌 CEO 인사이트 시리즈」인 이 책에서 지방의 작은 영세기업에서 세계 시장을 제패한 1등 기업으로 키워낸 츠카코시 히로시 회장의 독특한 경영 철학과 성공 비결을 만날 수 있다. 학은 저성장의 시대, 새로운 길을 모색하는 경영자들에게 새로운 경영 비법을 제시해줄 것이다.

나이테를 보면 안정적으로 꾸준히 성장하는 것이 얼마나 옳은 선택인지 알 수 있다. 나이테는 추위, 더위, 비바람 등 환경의 영향을 받아 같은 종류의 나무라도 폭이 조금씩 다르다. 그러나 아예 안 생기는 일은 없다. 나이테는 반드시 생긴다. 그리고 나이테만큼 나무는 조금씩 성장해간다. 이런 모습은 회사가 나아가야 할 ‘본연의 모습’과도 일맥상통한다. -본문 중에서 ‘나이테 경영’이 해답이다 세계 금융위기의 여파가 아직도 전 세계를 뒤흔들고 있는 가운데, GM, 리만 브라더스 등 결코 무너지지 않으리라 생각했던 세계적인 거대기업들이 줄줄이 파산했고, 국내의 경우 무리한 인수합병으로 유동성 위기에 몰린 금호아시아나그룹이 워크아웃을 신청했다. 이처럼 무리한 세력 확장에 나섰던 경영자의 오판은 회사를 위기에 빠뜨렸을 뿐만 아니라 수많은 직원들과 사회에까지 혼란을 가져왔다. 대부분의 기업은 초고속 성장과 이윤의 극대화를 추구하며, 이를 위해서는 구조조정과 해고, 임금 삭감도 불가피하다고 믿는다. 그런데 이와는 달리 단 한 번의 구조조정과 임금 삭감도 없이, 창업 이후 50여 년이 지난 지금까지 단 한 번의 적자 없이 성장을 멈추지 않고 업계의 세계시장 점유율 1위를 차지한 회사가 있다. 직원들의 행복을 최고의 목표로, 나이테처럼 천천히, 그러나 멈추지 않고 꾸준히 성장하는 작지만 강한 회사 이나식품공업이 바로 그 주인공이다. 도서출판 서돌에서 출간한 《나이테 경영, 오래 가려면 천천히 가라》는 이나식품공업을 지방의 작은 영세기업에서 세계 시장을 제패한 1등 기업으로 키워낸 츠카코시 히로시 회장의 독특한 경영 철학과 성공 비결을 밝힌다. 서두르지 말고, 천천히 오래 가라 이나식품공업의 회장 츠카코시 히로시는 ‘직원이 행복한 회사’를 꿈꾼다. 그는 직원을 행복하게 하고 사회에 공헌하는 것이 회사의 존재 이유이며, 이를 위해서는 회사가 지속적이고 안정적으로 성장하면서 영원히 존속하는 것이 중요하다고 믿는다. 그래야 직원들이 불안감 없이 행복한 삶을 영위할 수 있기 때문이다. 많은 경영자들이 회사를 빨리 성장시키고 싶은 유혹을 느낀다. 하지만 무리한 급성장은 반드시 회사의 몰락을 초래하며, 이는 직원들과 거래처 모두 어려운 상황에 빠뜨리게 된다. 따라서 경영자는 급성장의 유혹을 철저히 경계해야 한다. 이를 위해 츠카코시 회장은 ‘나무가 나이를 먹을 때마다 나이테가 하나씩 생기듯이 기업도 천천히 순리에 맞게 조금씩 성장해야 한다’ 는 ‘나이테 경영’을 실천해왔다. 이나식품공업은 주식 상장도 하지 않고, 대박이 날 만한 신상품을 개발해도 상품화를 뒤로 미루며, 판매 중인 제품이 대히트해 매출이 급증해도 눈앞의 숫자에 마음이 흔들려 계획에도 없던 직원들을 채용하거나 설비를 늘리지 않는다. 제품이 잘 팔리는 호황기에 직원을 많이 채용하고 설비 투자를 늘리면 호황 당시에는 큰 매출을 얻을 수 있지만, 불황이 오면 호황 때 늘린 설비나 직원은 무용지물이 되기 때문에 경비 절감이나 구조조정이라는 살벌한 현실로 이어질 수밖에 없기 때문이다. 대부분의 회사들이 목표로 삼고 있는 급성장을 오히려 경계하는 츠카코시 회장의 경영 방침은 이나식품공업이 50여 년간 꾸준히 성장하는 데 원동력이 되었다. 회사는 직원들의 행복을 위해 존재한다 일반적으로 회사는 인건비와 복리후생비를 ‘비용’으로 간주한다. 그래서 회사 사정이 안 좋으면 ‘비용 절감’이라는 명목하에 인건비부터 줄인다. 하지만 츠카코시 회장은 인건비를 지불하는 일은 기업 활동의 진정한 목적이라고 말한다. ... 가족끼리 경영하는 소규모 사업체에서는 가족의 급여가 늘어나도록 여러모로 노력한다. 가족 구성원 모두가 좀 더 윤택한 생활을 할 수 있도록 하는 게 사업체의 목표인 셈이다. 츠카코시 회장은 회사의 규모와 관계없이 많은 경영자가 이처럼 고용 기회를 늘리고 직원들의 삶을 행복하게 하는 일에 긍지를 갖게 될 때 사회는 더 행복해지고 발전한다고 말한다. 그는 쾌적한 직장환경을 만드는 일에도 누구보다 관심이 많다. 직장은 하루 중 가장 많은 시간을 보내는 곳이기 때문이다. 직원이나 고객이 안전하고 쾌적하게 지내는 데 드는 비용은 ‘낭비’가 아니라 직원들이 열심히 일한 데 따른 ‘보상’이며 직원이 더욱 회사에 애정을 갖고 자발적으로 일하게 만드는 ‘투자’라는 게 그의 지론이다. 가장 대표적인 예로 이나식품공업 본사는 7만 평방미터에 달하는 칸텐파파 정원에 자리하고 있다. ‘녹지로 둘러싸인 쾌적한 환경에서 일하면 직원들이 좋아하지 않을까’라는 생각에서 1987년부터 조성하기 시작한 이 정원에는 현관도 수위도 없으며, 주민들은 아무런 제재 없이 자유롭게 출입할 수 있다. 약수터, 레스토랑, 문화회관, 연구센터, 미술관 등도 자리하고 있어 주민들은 물론 외지인들의 발길도 끊이지 않는다. 커다란 자연 공원이 된 칸텐파파 정원은 연간 30만 명이 방문하는 명소가 되었으며, 회사 이미지를 좋게 하는 ‘보이지 않는 또 하나의 영업 수단’이 되고 있다. 위기를 겪으며 더욱 단단해진 ‘나이테 경영’ 이나식품공업은 지속적이고 안정적인 성장을 추구해왔지만 위기도 있었다. 한천이 몸과 다이어트에도 좋은 음식이라며 언론에 자주 소개되면서 2005년 일본에 한천 붐이 일었고, 전국 각지에서 판매 요청이 쇄도했다. 처음에는 생산량을 늘리지 않고 신중하게 추세를 지켜보았지만, 고객의 요청이 늘어나고 직원들 사이에서도 생산량을 늘리자는 요구가 많아져 하는 수 없이 증산을 결정했다. 그 결과 2005년 매출액은 전년대비 40%, 경상이익은 2배나 늘었다. 그러나 이것은 그때까지 그가 추구해온 경영 원칙을 한순간에 배반하는 일이었다. 결과적으로 2006년부터 매출액은 3기 연속 감소로 이어졌다. 2008년 매출액은 결국 본궤도로 돌아왔지만, 생산량을 늘리지 않았다면 매년 10% 성장을 착실히 이어왔을 것을 감안하면 잘못된 결정이 아닐 수 없다. 훗날 그는 “어리석은 선택이었지만 결국 나이테 경영의 저성장 철학이 옳았다는 것을 증명하는 계기가 되었다”고 술회한다. 저성장 시대, 기업과 경영자가 가야 할 길 주변 환경에 흔들리지 않고 묵묵히 자신의 길을 걸으며 무리한 고용이나 투자를 하지 않았던 츠카코시 회장. 그는 최선의 노력을 다한 직원들에게 충분한 보상을 해주고, 다양한 복지 혜택을 제공하며, 지역 주민들과 함께 마을을 가꾸고 함께 사는 사회를 만들어간다. 그리고 직원들은 그런 회사를 위해 ‘이나식품공업 패밀리’가 되어 능력 이상의 힘을 발휘한다. 스스로 알아서 일하는 직원들은 두 배, 세 배의 시너지 효과를 내며 이나식품공업을 강소기업으로 만드는 데 기여했다. 성과만을 중시하는 기존 경영 시스템과 정반대의 길을 가면서도 지속적이고 안정적으로 성장하는 이나식품공업의 성공 스토리는 우리 기업들이 가야 할 길을 보여준다. 성과 위주의 기업들은 경영이 악화되고 적자가 발생하는 것을 경기 악화 탓으로 돌린다. 그러나 기업의 존재 가치를 직원의 행복과 기업의 영속에 두고 있는 이나식품공업은 주변의 흐름과 유행에 흔들리지 않기 때문에 저성장의 시대에 오히려 빛을 발한다. 그동안 《카르마 경영》, 《현장이 답이다》, 《도전하지 않으려면 일하지 마라》, 《경영의 원점》 등을 통해 세계 시장을 제패한 숨은 1등 기업 CEO들의 경영 철학과 통찰을 제시한 ‘서돌 CEO 인사이트 시리즈’는 신간 《나이테 경영, 오래 가려면 천천히 가라》에서 다시 한 번 우리 시대 경영인들에게 꼭 필요한 경영 원칙을 전해준다. 주변의 흐름과 유행에 휘둘리지 않으며 꿋꿋하게 자신의 길을 가는 츠카코시 히로시의 경영 철학은 저성장의 시대, 새로운 길을 모색하는 경영자들에게 최고의 경영 비법을 제시해줄 것이다. 책속으로 나무의 나이테를 보면 안정적으로 꾸준히 성장하는 것이 얼마나 옳은 선택인지 알 수 있다. 나이테는 추위, 더위, 비바람 등 환경의 영향을 받아 같은 종류의 나무라도 폭이 조금씩 다르다. 그러나 아예 안 생기는 일은 없다. 나이테는 반드시 생긴다. 그리고 나이테만큼 나무는 조금씩 성장해간다. 이런 모습은 회사가 나아가야 할 ‘본연의 모습’과도 일맥상통한다. 나이테는 나무가 어릴 때는 그 폭이 굉장히 넓다. 그러나 나무가 어느 정도 성장하고 나면, 폭이 좁아지기 시작한다. 이는 자연의 섭리다. 나이테의 폭이 좁아진다는 것은 성장률이 낮아진다는 것을 의미한다. 그러나 이미 나무 둘레가 충분히 커질 만큼 커져 있기 때문에 비록 성장률이 떨어진다고 해도 성장의 절대치는 상당히 크다. 경영도 마찬가지다. 회사가 어느 정도 성장하면 이때부터는 전년 대비 성장률이 아니라 성장 자체의 절대치를 중시해야 한다. 이처럼 나무의 나이테에서 배울 수 있는 경영 원칙을 나는 ‘나이테 경영(연륜 경영)’이라고 부른다. 경영자가 의식적으로 광고를 늘리거나 판로를 확장하면 일시적으로는 매출이 올라간다. 그러나 그것은 외부 환경에 의존한 수치상의 증가일 뿐, 회사 자체가 성장한 것은 아니다. 만약 일시적으로 증가한 수치에 현혹되어 매출 증대에 집중하다 보면, 회사의 나머지 중요한 부분들은 매출을 따라가지 못하는 현상이 발생한다. 직원이 성장하고, 그에 따라 개발, 생산, 판매 등의 모든 요소가 확장됨으로써 전체적인 매출 수치가 상승하는 성장만이 장기적으로 볼 때 회사에 도움이 된다. 모든 면에서 무리 없이 균형을 유지해야만 이상적인 성장이라 할 수 있다. 나는 숫자로 된 성장 목표는 제시하지 않는다. 이익과 매출 수치는 나이테 경영의 결과이므로 매출이 전년 수준을 밑돌지 않는다면 굳이 숫자로 된 성장 목표를 제시할 필요는 없다고 생각하기 때문이다. 성장률은 나이테가 환경의 영향에 따라 결정되는 것처럼 자연스러운 흐름에 맡긴다. 매출을 향상시키는 것이 경영의 주된 목표가 되어서는 안 된다. 직원들이 할 수 있는 범위 내에서 최선을 다해 능력을 발휘할 수 있도록 여건을 마련해주면 매출은 저절로 따라오게 마련이다. - ‘자연에서 배우는 경영 3. 나이테 경영’ 물론 회사를 효율적으로 경영하려면 기계화와 에너지 절약이 중요하다. 그러나 이제는 그보다 더 근본적이고 중요한 효율화 대책에 눈을 돌려야 한다. 그것은 바로 직원의 사기와 의욕을 높이는 것이다. 기계는 설명서에 적혀 있는 기능만큼의 힘밖에 발휘하지 못한다. 그러나 인간은 의욕을 갖기만 해도 두 배, 세 배는 더 큰 힘을 발휘할 수 있다. 반대로 직원의 사기를 높이지 못하고 무기력한 상태로 방치한다면, 그들은 본래 가진 힘보다 더 적은 힘밖에 발휘하지 못한다. 그렇게 되면 엄청난 손실이 발생한다. 그런데 경영자들은 기계의 가동률에만 관심을 가질 뿐, 그보다 더 중요한 직원들의 사기에는 관심이 없다. 미래에 대한 꿈을 꿀 수 있고, 직장 환경과 대우가 어제보다는 오늘, 오늘보다는 내일 조금씩 더 좋아지는 회사라면 직원들은 최선을 다해 일할 것이다. 직원들이 두 배 더 열심히 일한다면 같은 급여를 주고도 두 배의 성과를 올릴 수 있다. 직원이 100명이라면 200명분의 생산성을 올릴 수 있는 것이다. 이것이야말로 획기적인 합리화다. 사람을 비싼 기계로 대체하는 것과는 비교도 되지 않을 정도다. 의욕이 충만한 직원은 스스로 알아서 일한다. 스스로 알아서 일하느냐, 상황에 떠밀려 억지로 일하느냐는 하늘과 땅 차이다. 또 스스로 알아서 일하다 보면 주변 사람을 배려할 수 있는 여유도 생기고, 생각도 유연해지며, 일에 대한 만족도도 높아진다. 누군가가 시켜서 억지로 일하거나, 뭔가 손해를 보거나 인정받지 못한다고 느끼면서 일하면 행복을 느끼지 못한다. 당연히 성과도 올라가지 않는다. 사람은 스스로 알아서 주체적으로 일해야만 더 즐겁게 일할 수 있다. - ‘직원의 사기와 의욕을 높여라’

프롤로그_ 오래가려면 천천히 가라 제1장. 좋은 회사를 만듭시다 일할 수 있는 것만으로 행복하다 / 지금 하는 일이 나의 천직이다 / 하루하루를 100퍼센트 활용하라 / 회사는 직원들의 행복을 위해 존재한다 / 사훈은 회사를 이끄는 나침반이다 / 사훈은 ‘펭귄의 부리’와 같다 제2장. 경영의 목적과 수단 운을 부르는 경영을 하라 / 목적과 수단을 혼동하지 마라 / 인건비는 ‘비용’이 아니다 /‘진보 축’과 ‘트렌드 축’의 조화를 꾀하라 / 사람들이 가지 않는 길에 성공의 열쇠가 있다 제3장. 자연에서 배우는 경영 서두르지 말고 천천히 오래가라 / 급성장이 항상 좋은 것은 아니다 / 급성장보다는 내 몸에 맞는 성장률을 찾아라 / 많이 판다고 좋은 것은 아니다 / 회사 경영은 결코 ‘로망’이 아니다 / 성공하려면 큰 꿈을 가져라 / 성장에는 반드시 한계가 있다 / ‘불황’이 아니라 ‘호황’을 염려하라 / 경영에도 윤리와 도덕이 있다 / 눈앞의 수치에 일희일비하지 마라 / 주식 상장에 연연하지 마라 / 확고한 경영 이념이 장수 기업을 만든다 / 진정한 ‘혁신’은 기본으로 돌아가는 것 / 문화는 회사의 에너지다 / 자연에서 배우는 경영 1. 깊이 경영 / 자연에...

회사를 경영하다 보면 어느 사이엔가 회사의 진정한 목적과는 다른 길을 걷는 경우가 많다. 그러나 회사 경영에서 가장 중요한 것은 ‘본연의 모습’, 즉 초심을 잃지 않는 것이다. 회사의 목적은 회사에서 일하는 사람들을 행복하게 해줌으로써 사회에 공헌하는 것이다. 사람들이 행복해지고 물질적으로 풍요로워지고 도덕의식이 높아지면, 사회는 안정되고 생활수준도 높아진다. 이런 이념을 바탕으로 회사를 경영하면 급속한 성장은 이룰 수 없지만 대신 안정적이고 지속적으로 성장하는 ‘영속’이라는 보물을 얻을 수 있다. 만약 회사가 ‘직원의 행복’이라는 본래의 목적을 망각하면 눈앞의 이익에 흔들리게 된다. 그러면 직원의 행복은 경영의 우선순위에서 밀려나고, 이런 상황에 이르면 아무리 노력해도 ‘보물’은 손에 넣을 수 없다. 이익과 성과를 올리는 것은 회사의 ‘본연의 목적’을 달성하기 위한 수단일 뿐이다. 무엇이 목적이고 무엇이 수단인지를 혼동하면 경영은 혼란에 빠질 수밖에 없다. 그러므로 항상 초심을 잃지 말고 수단과 목적을 분명히 해야 한다. 나 역시 회사를 경영해오면서 이를 늘 잊지 않으려 노력하고 있다. - ‘목적과 수단을 혼동하지 마라’ 일반적으로 인건비와 복리후생비는 ‘비용’으로 간주한다. 그래서 회사가 사정이 안 좋을 때는 ‘비용 절감’이라는 명목하에 인건비부터 줄인다. 그러면서 직원들에게는 매출을 올리라고 닦달한다. 요즘에는 이런 비상식적인 경영이 당연한 것처럼 이루어진다. 그런데 정말 인건비는 ‘비용’일까? 인건비는 행복을 얻고자 회사에 들어와 열심히 일한 직원의 노동에 대한 대가다. 회사의 목적은 직원을 행복하게 만드는 것. 그런 의미에서 직원을 행복하게 만드는 인건비를 지불하는 일은 기업 활동의 진정한 목적이기도 하다. 우리 회사에서는 직원을 ‘가족’으로 생각한다. 그래서 인건비 총액이 많으면 많을수록 좋은 일이라고 여긴다. ‘인건비’를 절감의 대상인 ‘비용’으로 여기지 않는 것이다. 가족이 경영하는 소규모 사업체에서는 가족의 급여가 늘어나도록 여러모로 노력한다. 급여가 늘어나면 좀 더 여유롭고 윤택해져 행복해질 수 있기 때문이다. 우리 회사의 분위기도 이런 작은 가족 경영 사업체와 비슷하다. 다른 곳보다 가족이 좀 더 많은 것이 다를 뿐이다. 그래서 우리 회사는 인건비는 적으면 적을수록 좋다는 의견에는 동의하지 않는다. - ‘인건비는 비용이 아니다’ 인간의 욕심이란 참으로 무서운 감정이다. 사리사욕에 사로잡히면 감정에 치우쳐 잘못된 판단을 하기 쉽기 때문이다. 많은 경영자들이 자신의 영광과 욕망을 채우기 위해 회사를 빨리 성장시키려 하지만, 급성장은 반드시 급속한 몰락을 가져온다. 그런 예는 주변에서 쉽게 찾아볼 수 있다. 이런 교훈에도 불구하고 무리하게 급성장을 추구하다가 자신의 회사는 물론이고 거래처마저 어려운 상황에 빠뜨리는 경영자들이 있다. 꾸준한 성장을 통해 영원히 존속해야 하는 회사에 이런 급성장의 유혹은 치명적이다. 사자는 배가 부를 때는 얼룩말이 앞을 지나가도 공격하지 않는다. 사자는 오로지 배가 고플 때만 사냥을 한다. 사냥을 할 때도 욕심을 내지 않는다. 건장하고 큰 얼룩말이 아니라 덩치는 작지만 사냥하기에 좋은 약한 새끼를 목표로 삼는다. 먹이사슬의 정점에 있는 사자마저도 필요 이상의 사냥은 하지 않는 것이다. 이것이 바로 자연계의 보편적인 섭리다. 그렇다면 인간은 어떨까? 인간은 자본의 논리에 사로잡혀 급성장을 추구한다. 필요 이상의 것을 얻어내려는 이런 태도는 자연계의 모습과는 한참 거리가 멀다. 또 오늘날처럼 모든 것이...

츠카코시 히로시 [저]

1937년 나가노 현 코마가네 시에서 태어났다. 병으로 고등학교를 중퇴한 후 목재회사 직원으로 직장 생활을 시작했으며, 사장에게 능력을 인정받아 21세 때인 1958년 목재회사의 관계사인 이나식품공업 사장 대행직을 맡았다. 1983년 대표이사 자리에 오르고 2005년에는 이나식품 그룹의 회장으로 취임했으며, 1990년 일본한천공업협동조합 이사장에 취임했다.
1995년에 과학기술진흥 공헌자에게 수여하는 '과학기술청 장관상'을, 1996년에 '농림수산대신상'과 '황수포장'을 수상했다. 또한 2002년에는 '최우수경영자상'을, 2007년에는 사단법인 중소기업연구센터로부터 '굿컴퍼니' 부문 대상을 수상했다.
한천을 원료로 하는 이나식품공업은 일본 내 시장점유율 80%, 세계 시장점유율 1위를 차지한 작지만 강한 회사다. 창업 이후 50여 년간 단 한 번의 적자도 없이 성장을 지속했으며, 경제 불황으로 고용이 어려운 시기에도 꾸준히 신입사원을 채용해왔다.
현재 이나식품공업은 재무 내용을 비롯해 회사 이념, 실적, 장래성 등에서 높은 평가를 받고 있으며, NHK를 비롯한 방송국, 잡지사, 신문사의 취재 요청은 물론 도요타를 비롯해 내로라하는 일본의 대기업으로부터의 견학 요청도 줄을 잇고 있다.

양영철 [저]

일본 도키와대학 커뮤니케이션학과를 졸업하고 시카고 드폴 대학원에서 수학했다. 옮긴 책으로 《사회학 아는 척하기》《리더의 힘》《그럼에도 행복하라》《워렌 베니스의 리더십 원칙》《뇌 맵핑마인드》《신화가 된 전설적인 서비스》《지식의 쇠퇴》《화폐의 역사》 등 다수가 있다.