인터넷서점 인터파크도서

▶ 경영전략에 관한 내용을 담은 전문서적입니다.

[내용 구성] 이 책에서 다룰 영역은 크게 세 가지로 구성되어 있는데, ‘가치 창출 활동’과 ‘가치 창출 강화 요소’, 그리고 가치 창출 활동의 주체인 ‘리더와 구성원’들입니다. 또한 이 3개의 각 영역별로 실제 가치를 창출하기 위한 구체적인 구성 요소들이 제시되어 있습니다. 다음 그림 ‘신사업과 신제품 추진의 성공 프레임워크’을 보시면 전체적인 시스템의 구조와 구성 요소들이 명기되어 있습니다. 약간 복잡할 수도 있습니다만, 신사업과 신제품을 추진할 때 이 그림에 언급된 모든 영역과 구성 요소를 적용해야 하는 것은 아닙니다. 프레임워크는 다양한 유형의 신사업과 신제품을 고려하여 만들어져 있기 때문에 레고 블록lego blocks처럼 시장과 제품의 특성, 그리고 내부적 상황에 따라 일부 영역 혹은 일부 구성 요소들을 선택하여 설계할 수 있습니다. 그럼 신사업과 신제품 추진의 프레임워크를 구성하는 세 가지 영역을 개략적으로 살펴보겠습니다. ㆍ 영역Ⅰ(가치 창출 활동): 실제 가치를 창출하는 활동인 유망 아이템 센싱 및 선정, 시장 세분화 및 표적 고객 선정, 표적 고객의 가치 설계 및 실행 체계 구축, 마케팅ㆍ개발ㆍ생산 활동, 성과 평가와 시장 확장 방법을 실질적인 관점에서 다루었습니다. 그리고 각 활동 요소별로 구체적인 프로세스와 방법론, 도구에 대해서도 설명했습니다만, 이 영역의 성과는 이것을 설계하고 실행하는 ‘리더와 구성원’의 역량과 성공적인 추진 환경을 제공하는 ‘가치 창출 강화 요소’에 상당 부분 달려 있습니다. ㆍ 영역Ⅱ(가치 창출 강화 요소): ‘가치 창출 활동’들을 지원하고 강화하는 요소인 핵심 역량, 조직 문화, 비즈니스 시스템과 정보기술(IT)로 구성되어 있습니다. 이들은 경영의 인프라와 같은 것들인데 신사업 초기의 성과에는 크게 영향을 미치지 않을 수 있습니다만, 사업의 지속적 확장과 생존에 매우 중요한 요소들입니다. ㆍ 영역Ⅲ(리더와 구성원): ‘가치 창출 활동’과 ‘가치 창출 강화 요소’ 둘 다의 설계와 실행 수준을 결정하는 리더의 역할과 구성원의 역량에 대해 정의했습니다. 특히 리더의 역할은 신사업과 신제품의 성공적 추진의 핵심 요소인 동시에 가장 제어하기 어려운 문제입니다. 어쨌든 이 책에서 리더의 역할에 대해 명확히 정의하였습니다만, 실제 실행 여부는 순전히 리더 개인의 성향과 의지에 맡겨둘 수밖에 없기 때문에 한계를 인식하면서 다루었습니다. 이 책을 쓸 때 한 가지 제약이 있었는데, 그것은 다양한 사업들의 특성을 모두 반영할 수 있는 내용을 기술하기가 어려웠다는 점입니다. 사실 사업을 특성별로 구분하면 다양한 유형들이 있습니다. 산업재와 소비재, B2B와 B2C, 제조업과 서비스업, 유통업 등등으로 말이죠. 그런데 사업 유형별로 프레임워크를 구성하는 요소들과 요소들 간의 중요도가 다르기 때문에, 모든 사업 유형을 만족시킬 수 있는 프레임워크를 설계하는 것은 어려운 일입니다. 따라서 뭔가 가장 대표적인 사업 유형을 정하되 모든 사업 유형들에 적용할 수 있는 프레임워크를 제시하고 설명하는 것이 가장 현실적인 접근일 것입니다. 그래서 이 책은 ‘B2B 산업재’를 중심으로 쓰여져 있습니다만 가능하다면 다른 유형의 사업들에도 적용될 수 있도록 내용을 구성하려고 노력했습니다. B2B 산업재를 중심으로 한 데는 이유가 있습니다. 산업재에는 마케팅, 연구개발, 생산, 기술, 정보기술 등 제조업에서 일반적으로 다루어야 하는 요소들이 대부분 담겨져 있기 때문에, 적용상의 확장성이 높을 것이라고 생각했기 때문입니다. 사실 B2C소비재와는 달리 B2B 산업재 관련 ...

서문 ㆍ 3 이 책의 내용 구성 ㆍ 8 제1장 시작하는 말 ㆍ 13 01 기존의 신사업과 신제품 추진 방식의 한계 ㆍ 14 02 신사업과 신제품 추진의 성공 프레임워크 개요 ㆍ 16 03 성공적인 신사업과 신제품 추진의 기본 3요소: 통찰력, 다양성과 상호작용 ㆍ 27 제2장 신사업과 신제품 추진의 성공 프레임워크 ㆍ 37 영역 Ⅰ. 가치 창출 활동 ㆍ 38 01 전략: 유망 아이템의 센싱, 선정 및 표적 고객의 가치를 설계 ㆍ 41 1. 유망 아이템 센싱 및 선정 ㆍ 41 2. 시장 세분화 및 표적 고객 선정 ㆍ 121 3. 표적 고객 가치 설계 및 실행 체계 구축 ㆍ 135 02 실행: 고객 가치 구현 및 제공 ㆍ 161 1. 마케팅 ㆍ 166 2. 개발 ㆍ 189 3. 생산 ㆍ 205 03 성과와 시장 확장 ㆍ 229 1. 주요 과제 추진 성과 및 재무 성과 ㆍ 229 2. 시장 확장 ㆍ 231 영역 Ⅱ. 가치 창출 강화 요소 ㆍ 238 01 핵심 역량(기술 등) ㆍ 239 1. 기술의 유형 ㆍ 241 2. 기술 관리 방법 ㆍ 241 02 조직 문화 ㆍ 253 1. 조직 문화의 정의 ㆍ 254 2. 조직 문화 설계 및 구축 ㆍ 256 03 비즈니스 시스템 ㆍ 269 1. 기존 비즈니스 시스템의 한계 ㆍ 270 2. 비즈니스 ...

[서문] 신사업과 신제품. 기업들이 탄생하는 순간부터 고민해야 하는 숙명적인 주제입니다. 라이프 사이클의 차이는 있지만 현재의 제품은 언젠가 사라지거나 더 나은 제품, 더 강력한 경쟁사가 대체할 것이라는 자연의 법칙을 본능적으로 알고 있기 때문이죠. 그래서 기업들은 생존과 또 다른 성장을 위해 새로운 뭔가를 찾으려고 끊임없이 고민합니다. 그런데 최근의 상황은 과거보다 훨씬 더 절박해지고, 시간 여유가 없어졌습니다. 시장과 경쟁의 생태계ecosystem가 급격하고 복잡하게 바뀐 탓입니다. 끊임없이 변하고 있는 비즈니스 생태계 비즈니스 생태계의 변화를 일으키는 요인들은 많습니다. 기업을 둘러싸고 있는 사회, 경제, 법률, 기술, 가치관, 욕망 등과 같은 외부 조건들이죠. 이러한 요인들은 시간의 흐름에 따라 끊임없이 변하고, 상호작용을 하면서 4차 산업혁명과 같은 새로운 패러다임, 그리고 트렌드와 유행을 만들기도 하고, 변화의 방향과 속도에 영향을 미칩니다. 이것은 ‘태양 아래 변하지 않는 것은 없다’라는 진리처럼 신이 만든 세상의 법칙입니다. 이러한 외부 조건들의 변화에 영향을 받는 비즈니스 세계도 같이 바뀌는 것은 당연한 일입니다. 비즈니스 세계 안에서도 서로 복잡한 상호작용을 하고 있는 요소들이 많습니다. 국가 간의 힘power, 국내외 경쟁사(기존, 신규)와 전후방 가치 체인(예를 들면 원부원료 공급업체, 가공업체, 모듈업체, 세트업체, 최종 사용자), 그리고 기업 내부를 보면 권력 구조와 의사결정 구조, 내부 역량 같은 것들입니다. 이러한 요소들이 서로 상호작용을 하거나 독립적으로 작동하면서 사업의 성공과 실패에 큰 영향을 미치지요. 결국 기업의 생존과 성장 확률은 끊임없이 변화하는 비즈니스의 생태계에서 유연하게 대응할 수 있는 내부 역량을 얼마나 가지고 있느냐에 달려 있습니다. 에드워드 로렌츠가 ‘베이징에 있는 나비 한 마리의 날갯짓이 뉴욕에 커다란 폭풍을 일으킬 수 있다’라고 말한 나비효과butterfly effect는 인과관계의 복잡성과 증폭성에 대해 말한 것입니다. 이런 측면에서 보면 최근 비즈니스 세계에서 가장 큰 ‘날갯짓’은 아마도 ‘중국 시장과 중국 기업’의 역할 변화가 될 겁니다. ‘중국’이라는 곳은 과거에는 기회의 땅이었지만, 지금은 부메랑처럼 위협이 되어 거꾸로 날아오고 있지요. 그리 멀지 않은 과거에 한국 기업뿐만 아니라 많은 선진 기업이 ‘중국 시장’을 중심으로 지역적 확장을 통한 성장 전략을 취했습니다. 그런데 중국 기업들은 단기간 내 축적한 국가자본력과 기술력을 무기로 자국 시장뿐만 아니라 해외 시장에서도 강력한 경쟁자로 성장하면서 세계 시장의 생태계에 큰 변화를 만들었습니다. 즉, 복잡한 상호작용으로 이루어진 세계 시장에서 중국 기업들이 강력한 공급자로 성장하면서 세계 시장에 큰 변화의 물결을 만든 것이지요. 이러한 충격파는 기술 장벽이 상대적으로 낮은 산업과 용도에서 조선, 자동차 등으로 점점 그 범위가 넓어지고, 가속화되고 있습니다. 인공지능, 전기자동차나 드론 같은 일부 첨단 산업 분야에서는 이미 앞서고 있으며, 어느 순간에 이 모든 변화가 순차적 형태에서 동시다발적으로 영향을 미치고 있습니다. 이렇게 실감 나는 변화 속에 중국 기업과 비슷한 사업 영역을 가지고 있는 기업들의 고민은 더욱 깊어지고 있습니다. 기업의 지속적인 생존과 성장 엔진은 신사업, 신제품 사실 중국은 오랜 산업 역사의 과정에서 발생한 하나의 사건에 불과하며, 이와 같은 로렌츠의 ‘날갯짓’은 앞으로도 다양한 형태와 방식, 크기로 계속 나타날 것입니다. 이렇게 끊임...없이 변덕스럽게 요동치는 물결 속에서 기업들의 생존과 성장 방식에는 선택의 여지가 별로 없습니다. 좀 더 난이도가 높은 고부가 시장이나 혁신적인 제품과 용도를 끊임없이 발굴할 수밖에 없죠. 이러한 기본 명제에 대해 모든 기업이 동의합니다. 하지만 현실은 이론처럼 쉽지가 않아서, 수많은 노크에도 성공의 문은 좀처럼 열리지 않습니다. 어느 연구 결과에 따르면 도출된 신사업, 신제품 아이디어가 상업적으로 성공할 확률이 0.03%에 불과하다고 합니다. 왜 이렇게 성공률이 저조할까요? 저는 몇십 년간 신사업과 신제품의 추진 방식과 패턴에 대해 관찰과 경험, 인터뷰와 사례 연구를 하면서 이러한 현상의 핵심 원인을 찾으려고 노력했는데, 실패와 성공의 현상적 원인은 참으로 다양했습니다. 편협한 리더의 독단적 의사결정, 시장 진입 타이밍 문제, 잘못된 공동 개발 파트너 선정, 미흡한 제품 기획, 제품 개발과 양산화 지연, 고객 인증qualification 지연, 품질 문제, 경쟁 심화와 급격한 가격 하락, 특허 이슈, 높은 매출 원가 구조, 차세대 제품 개발의 실패, 시장 확장 지연 등등의 악순환이 증폭되면서 결국 출혈을 견디지 못하고 항복하게 됩니다. 그렇지 않으면 ‘혹시나 상황이 호전되지 않을까?’ 하는 기대 속에서 언제 멈출지도 모르는 출혈을 누르면서 고통스럽게 버티고 있는 것이죠. 그리고 이렇게 험한 상황에 처한 신사업, 신제품 추진 멤버들은 감내하기 어려운 압박과 업무 강도, 회사 내부의 정치적인 상황까지도 인내해야 합니다. 고통 속에서 ‘앞으로는 절대 신사업, 신제품 근처에도 가지 않겠다’라는 다짐을 하기도 합니다. 물론 새로운 것에 도전하는 즐거움과 기대도 있지만, 한편으로는 기존 사업에서 안정된 생활을 하는 동료들이 부럽기도 하죠. 이러한 광경은 옆에서 지켜보기에도 참으로 안타깝습니다. 비즈니스 생태계ecosystem의 기본적인 속성은 자연의 생태계와 같습니다. 시간이 흐르고 공간이 변하면서 기존의 사업에 많은 변화가 일어납니다. 기간의 차이는 있지만 기존 사업이 쇠퇴, 소멸하고 새로운 것이 생성되는 것은 필연입니다. 즉, ‘중국 이슈’가 아니더라도 신사업, 신제품의 지속적인 발굴과 추진은 기업의 지속적인 생존과 성장을 위해 반드시 필요하다는 의미입니다. 신사업과 신제품의 핵심 성공 요소 그럼, 신사업, 신제품의 성공 확률을 높이기 위해 어떻게 해야 할까요? 오래 전부터 이 물음에 대해 좀 더 실질적인 이야기를 하고 싶었던 소명 의식이 있었습니다. 에베레스트산을 정복하기 위한 등정대의 정신력은 매우 중요합니다. 하지만 등반 전략과 전술 수준, 그리고 등반 기술이 충분하지 않고 장비가 뒤떨어져 있다면 산을 정복할 확률은 그리 높지 않을 겁니다. 그리고 ‘등정대의 정신력’도 리더가 필요성을 강조하고 강요한다고 해서 만들어지는 것이 아니라, 그럴 수 있는 환경이 조성되어야 합니다. 그래서 이 책에서는 성공적인 등정에 필요한 등반 전략과 기술, 도구, 그리고 도전과 몰입을 할 수 있는 환경 조성을 좀 더 실질적이고 구체적으로 다루고자 했습니다. 즉, 신사업, 신제품 고유의 비즈니스 환경적 특성과 발생되는 문제들의 일반적 패턴, 그리고 이에 제대로 접근하기 위한 실질적인 프로세스와 방법론, 도구에 대해 이론과 현실 간의 균형을 유지하며 성공적인 신사업과 신제품의 추진 지도map를 만들려고 했습니다. 당연히 지도만으로 에베레스트산 등정이 100% 보장되지는 않습니다. 단지 좀 더 잘 만들어진 지도는 정상까지의 자세한 경로와 위험 지역을 알려줄 뿐입니다. 성공 여부는 결국 등산가의 체력, 지식과 경험, 예측하지 못한 상황에 대한 대처 능력과 통찰력에 달려 있습니다. 신사업, 신제품의 세계도 예측하지 못하거나 통제하지 못하는 외부 변수가 에베레스트산의 기후처럼 변덕스럽게 때로는 무섭게 휘몰아칩니다. 이러한 통제 불가능한 환경을 극복할 수 있는 유일한 힘은 기업 내부에 축적된 통찰력 수준과 실행 역량, 의사결정력, 그리고 열정과 몰입을 하게 만드는 환경입니다. 이러한 요소들은 상당히 추상적이지만, 기업의 생존과 성장을 위해서는 반드시 확보해야 합니다. 이 책에서도 이를 위한 구축 프로세스와 방법론, 도구에 대해 좀 더 구체적이고 실질적인 내용을 전달하고자 했습니다. 이 책의 기대 독자 저는 이 책을 신사업, 신제품 분야의 진정한 전문가 혹은 전문가가 되기를 원하는 사람들과 경영자들을 위해 썼습니다. 그럼 신사업, 신제품의 전문가란 어떤 사람들인가요? 그것은 단지 아이템 발굴 혹은 개발, 마케팅, 생산 등 신사업과 신제품 추진 과정의 부분적 기능에 뛰어난 능력자나, 오랫동안 관련 업무를 담당한 경력자를 의미하지 않습니다. 실제 모든 신사업, 신제품의 성공은 고정된 특정 기능들의 뛰어난 수행이나 몇 가지 요소에 의해 이루어지는 것은 아닙니다. 신사업, 신제품의 특성과 상황에 따라 다양한 성공 요소가 존재하기 때문에, 전문가는 이러한 요소들을 상황에 따라 유연하게 조합하고 응용할 수 있어야 합니다. 그래서 ‘진정한 전문가’는 유망 아이템 발굴부터 성공적인 시장 진입과 확대, 그리고 미래에도 지속 가능한 성장 기반을 구축하는 데 필요한 구조와 구성 요소들을 설계, 운영할 수 있는 역량과 통찰력을 가진 ‘통합자integrator’여야 합니다. 그렇다고 통합자의 자격 조건이 단지 신사업, 신제품과 관련된 비즈니스 프로세스와 방법론, 도구들에 대한 해박한 지식과 경험뿐인 것은 아닙니다. 둘러싸고 있는 시장 환경, 내부 역량과 환경에 대해서도 정확하게 이해하고 있어야 합니다. 그래야 이론과 현실을 연계시켜 적용 가능한 운영 전략을 설계하는 통찰력을 가질 수 있습니다. 그리고 매우 어렵기는 하나 필요한 자격 조건이 또 하나 있습니다. 인간의 생각과 행동에 대한 근원적 이해와 심리적 현상을 이해할 수 있는 능력인데, 이것은 행위의 주체(내부 리더와 구성원)와 대상(고객)에 대한 근원적인 이해가 있어야 실행력과 응용？

황춘석 [저]

대기업에서 28년을 근무하면서 국내뿐만 아니라 미국, 중국에서 기존 사업과 신사업의 다양한 업무와 혁신프로젝트, 그리고 관계사를 포함한 사내컨설팅을 수행하였다. 세계 최고의 경영전문가가 되기 위해 직장 생활 때부터 체계적인 이론 학습과 실무 경험을 통해서 지식과 경험의 범위, 깊이를 지속적으로 확장하였다. 그리고 축적된 다양한 플랫폼 지식과 경험들 간 연결과 융합으로 경영에 대한 균형적이고 통합된 통찰력을 갖고자 하였다. 전문분야는 PMI(post-merger integration), 사업전략, 마케팅 및 판매, 연구개발, 생산 등 기능별 비즈니스 프로세스 및 방법론뿐만 아니라 기업문화, 핵심 가치와 역량, BPR(business process reengineering), 기술, 품질, 원가, 소집단 활동 등 분야별 혁신프로그램을 설계하는 일이다. 그리고 이러한 다양한 영역에 대한 이해를 바탕으로 기업의 특성과 상황에 따라 최적화된 ‘통합경영시스템’을 구축하는데 힘을 쏟고 있다. 2016년에 퇴직하여, 현재 컨설팅과 강의, 그리고 경영관련 집필활동을 하고 있다. 저서로는 『신사업, 신제품 오디세이』가 있다.