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• ”나이키, 인텔, 코카콜라, 시티그룹, P&G, 존슨앤존슨 등 세계일류기업들의 연구 사례!“ “더 큰 틀을 염두에 두고 인재를 양성하라” 배짱 리더십이란, 아무리 어려운 일이라 하더라도 옳은 일을 기꺼이 해내는 행동을 말한다. 따라서 인지적이며 정서적인 기능과 배짱을 지니고 있는 리더들이 오늘날 복잡한 기업 환경에 가장 잘 대처할 수 있는 사람들이라는 점은 분명하다. 중요한 것은, 무모한 모험을 감행하는 일은 배짱이 아니라는 것이다. 배짱의 진정한 의미는 강력한 ‘신념과 가치’에 토대를 두고 모험을 기꺼이 감행하는 것이다. 이 점은 새롭거나 유일하지는 않지만, 글로벌 경쟁 시대에는 꼭 필요한 가치이다. 일단 우리가 더 효과적인 리더십에 대해 파악한 이후, 우리는 여러 회사와 리더들을 상대로 이를 시험해보기 시작했다. 그리고 이내 압도적인 지지를 얻었다. 온갖 종류의 다양한 상황에 처한 모든 유형의 기업 중역들은 머리, 가슴, 배짱이라는 이상을 채택하여 코치하는 일이 충분히 가치 있다는 점을 즉각 알아차렸다. 우리는 이 통찰력이 중역 개발의 미래이자 새로운 리더십의 방향이라고 믿는다. 변화를 이끌기 위해서는 배짱이 필요하다. 이것이 우리가 배짱을 중요시하는 이유다. 한 명은 〈포천〉지가 선정한 100대 기업에서 국제적인 정신자세, 능력 및 기업문화 개발에 대해서 컨설턴트로 활동 중이며. 다른 두 명은 컬럼비아대학의 카운슬링 심리학과 학과장을 역임했으며. 세계적으로 유명한 회사 중역 양성 프로그램인 머서델타중역러닝센터의 책임자다. 그들이 말하는 리더의 조건은 기업이 세계에 어떤 영향과 방향성을 주는지 알아보자.
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• 서론 7 1부 완전한 리더십 1장│완전한 리더십 vs 불완전한 리더십 23 2장│체계적이며 통합적인 리더 양성법 47 2부 머리 리더십 3장│기존의 방식 재고하기 73 4장│영역을 재구성하기 91 5장│임무 완수하기 107 6장│견해를 확립하고 표현하기 127 3부 가슴 리더십 7장│사람들의 요구사항과 업무의 요구사항 사이에서 균형잡기 149 8장│신뢰를 통하여 통합된 해결책 개발하기 173 9장│다양한 문화를 지닌 사람들과 협동하고 리드하기 191 10장│사람들과 함께 일할 때 개인의 일탈행위 극복하기 209 4부 배짱 리더십 11장│정보가 부족하거나 전무한 상태에서 모험을 감행하기 229 12장│리스크와 보상 사이에서 균형 잡기 247 13장│고결함으로 단호하게 행동하기 267 5장 성숙한 리더십 14장│21세기를 위한 성숙한 리더 양성 293 저자에 관하여 318
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• ● 배짱 부족 재고하기는 배짱(용기)을 필요로 한다. 완전한 리더는 상황을 다르게 바라볼 수 있고 또한 용기를 갖고 이에 대한 행동을 할 수 있다. 이들은 변화를 일으킬 수 있는 여지를 심사숙고하여 이런저런 기획안을 만들어본다. 새로운 비즈니스 모델을 창조하는 일은 일부 중역에게는 부족한, 대담한 행동을 요하는 일이다. 변화의 과정을 밟지 않으면 몇 년 이내에 회사가 폐업하게 되리라고 생각하는 중역들과 대화를 나눠본 바에 의하면 이들은 그저 목전에 이른 사안들에 대해 최종 마감 기한 내에 자신들이 처리할 수 있다거나 뭔가 새로운 상황이 생기거나 혹은 다른 사람이 조치를 취하기를 바랄 뿐 자신들은 그러한 현실에 직면할 용기가 부족하다. 이들은 사원이 변화할 준비가 되어 있지 않다는 등으로 자신들의 용기가 부족한 것에 대한 변명을 할 수도 있다. 또한, 이들은 일을 처리하는 메커니즘을 바꾸면 사원들이 크게 저항하리라는 것도 잘 알고 있다. 따라서 그들은 이러한 저항에 대처하기보다는 현실에 안주하고 유지하는 편을 선호한다. 게다가 사원들은 리더가 문제를 해결하기를 바라지, 변화하라고 사원에게 강요하는 것을 바라지 않는다. 이러한 기대를 저버리지 않기 위해서 리더는 사원들로 하여금 새로운 변화를 배우게 하는 장기적인 해결책을 제시하기보다는 즉석에서 문제를 해결하는 능력을 보일 수밖에 없는 것이 현실이다. 본문-76p ● 신뢰하는 방법을 가르쳐라 리더 스스로가 무엇인가를 하지 않으면 일이 처리되지 않는다고 믿는 기업에서 많은 리더들이 육성되고 있다. 그러한 리더들에게 위임이란 직속부하나 납품업체에게 임무를 잘 수행하라는 명령을 내리고 예상목표를 확실히 충족해야 한다며 모든 사안까지 일일이 통제하는 것을 가리킨다. 그들이 신뢰를 갖고 위임을 하기 위해서다. 본문-183p ● 생활이나 업무상의 경험을 통해서 사람들은 개인적인, 혹은 직업상의 위기에 봉착하면 자연스럽게 어느 정도의 공감과 연민을 표현한다. 아마 가족의 사망, 소중한 직업의 상실이 그런 경우인 것이다. 무엇보다도 어떤 상실을 참아내는 것, 혹은 어려운 시기를 겪는 것과 같은 경험으로 사람들은 마음의 문을 열 수 있게 된다. 한편 리더십을 효과적으로 발휘하는 데 필요하다고 느끼는 강인한 품격은 마치 교묘한 술책처럼 보인다. 이들은 과연 어느 상황에서 마음을 열고 진솔해지면 돈독한 관계를 이룰 수 있으며, 사람들이 더 효과적으로 직무를 수행할 수 있을지 알게 될 것이다. 어느 간부는 대단히 터프한 상사로 알려져 있었다. 그는 사람들을 무자비하게 몰아붙였다. 그 앞에서는 실패에 대한 변명이 결코, 통하지 않았다. 그런데 그에게 끔찍한 사고가 일어났고 그 회복기는 길고도 고통스러웠다. 그는 여전히 강인했지만, 상황이 변함에 따라 다른 사람에 대한 연민과 더불어 그의 강인함에도 변화가 왔다. 그가 회복하는 동안 사람들이 그에게 깊은 연민을 보였고, 그는 이러한 감정의 표현에 커다란 영향을 받았다. 그의 성격이 완전히 바뀐 것은 아니었으나 때때로 필요한 경우에는 자신의 부드러운 면을 보일 수 있게 되었다. 그렇게 됨으로써 그는 완전한 리더가 되었다. 본문-204p ● 요직에 있지 않은 이들과 접촉하라 많은 중역은 자신의 경험에 스스로 갇힌 포로와도 같다. 그들은 자신의 직관이나 신념을 좀처럼 신뢰하려 하지 않는데, 그 이유는 직장 생활을 하는 동안 내내 이러한 것들이 의사결정을 내리는 일과 상관없는 듯 보였기 때문이다. 이들은 데이터를 논리적으로, 여유 있게, 그리고 철저히 분석하고 결정 내리는 일에 익숙해 있다.... 이것은 그들이 알고 있는 사람들이 모두 다 이용하는 방식이기도 하다. 이러한 중역들은, 데이터를 완벽히 소화해내고자 하기 전에 결정을 다른 방식으로 내리는 사람들을 우선 만나봐야 한다. 『부자연스러운 리더십(Unnatural Leadership)』에서 우리는 자신의 경험에 갇힌 포로가 되는 사실을 기술하고, 리더들이 그들과 세상을 똑같은 방식으로 바라보는 사람들과만 어울려서는 안 된다고 제안한 바 있다. 오늘날 대부분 기업에서 요직에 있지 않은 ‘초록 머리’를 가진 사람들이 눈에 띈다. 이 말은 글자 그대로도, 비유적으로도(‘green'은 일이 미숙하고 서툴다는 뜻도 있음-옮긴이) 두 가지 모두를 의미한다. 이들은 아마 젊은 사람들일 것이고, 신입사원이거나 임시 채용한 사람일 수도 있으며, 또한 부서마다, 연령대마다 있을 수도 있다. 이들은 전통적인 관행을 무시하고 색다른 아이디어를 추구하며 자신들의 신념을 철저하게 믿는 방식에서 흔히 조직에서 소외되곤 한다. 리더들은 이러한 개개인을 파악하여 이들이 본인들 스스로 아이디어 창출에서 의사결정에 이르기까지 어떤 식으로 접근하는지 탐구해 봐야 할 것이다. 리더들은 이들이 관심 가는 단체에 가입하도록 권하고, 전에는 일해본 적이 없는 사람들로 구성된 더 공식적인 팀들과 일하도록 도와줘야 한다. 이런 식으로 리더들은 자신들의 경험 기반을 확대하고 온전히 머리에 중점을 둔 시각보다는 문제와 기회에 접근하는 다른 방식이 있다는 것을 깨닫게 된다. 본문-240p
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• 피터 C. 카이로 [저]

• 리더십 개발, 중역 코칭, 조직 효율성 분야의 전문 컨설턴트이다. 머크, 에이번프로덕츠, 콜게이트파몰리브 등의 기업에서 중역 및 리더십 팀의 컨설턴트이자 코치이다. 25년간 컬럼비아대학의 교수로 재직했는데, 카운슬링 심리학과 학과장을 역임했다. 『CEO가 실패하는 이유(Why CEOs Fail)』, 『부자연스러운 리더십(Unnatural Leadership)』, 『액션 코칭(Action Coaching)』등의 공동 저자이다.

• 김복리 [저]

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