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• 경기 침체가 장기화 될수록 소비자는 가성비가 좋은 제품에 눈길을 둔다. 치열한 경쟁 관계에서 살아남기 위해 가격을 할인할 것 이외에 특별한 전략이 없어 보인다. 리테일 유통의 중심이 오프라인에서 온라인으로 빠르게 변화하고 있고 리테일 유통의 중심 이였던 백화점조차도 입점 고객이 줄어들고 있어 대안을 찾기에 분주하다. 백화점을 비롯한 오프라인 유통업계도 온라인 강화를 위해서 O2O(on-line to off-line)시스템 및 옴니채널(omni-channel)을 통해 오프라인과 온라인을 하나의 통합된 형태로 운영하기 위한 시스템을 구축하고 있다. 이러한 환경의 소비자는 이젠 가성비를 넘어 그 이상을 원하고 있다. 어쩌면 우리의 고객은 저단가(低單價), 고 할인율에 너무나도 익숙해 있는지 모른다. 몇 년 동안 지속되어 온 불황으로 인해 고할인, 저단가 플레이에 우리 소비자는 이미 가격에 익숙해졌고 생각되었고 당연하게 생각되었고 이미 가격에 대한 신뢰도가 무너졌다. 가격의 불신은 소비자 입장에서는 옷 한 벌의 원가에 대한 불신으로 이어졌다. 소비자들은 ‘대체 이 옷 한 벌 가격이 얼마 길래 이렇게 싸게 파는 걸까?’ ‘이렇게 팔아도 남으니까 파는 거겠지!’ 한번쯤은 생각해 보았을 것이다. 일본도 이러한 과도기를 먼저 겪었고 저단가, 초단가가 사회적 이슈가 된 적도 있었다. 하지만 이런 과정을 거쳐 패션업계는 이렇게 가다간 다 같이 죽는다는 자성의 목소리가 일어났고 결국 출혈 경쟁은 더 이상 일어나지 않는다. 그렇다면 오프라인 매장은 어떻게 살아남을 수 있을까? 수익 구조를 만들지 못하면 저성장 시대에는 더욱더 지속성을 유지하기 어려울 것이다. 이제 많은 패션기업은 자체 온라인 몰을 강화하고 비효율 오프라인 매장은 과감히 철수 하는 등 무리한 외형 확대 및 가격 할인을 자제하고 차별화된 상품개발에 집중하고 있다. 가장 효율적인 운영 방식, 저비용구조의 효율 극대화를 위해 자체 온라인 채널을 강화하고 오프라인 직영매장 효율적 관리 및 재고 리스크를 최소화하는 운영 구조와 전략이 필요하다. 또한 한편으로는 새로운 형태의 판매 방식을 도입해 보자 그중의 하나가 라이프스타일 편집숍이 대안이 될 수 있다. 편집숍의 활성화는 홀세일(wholesale)의 활성화를 이끌 수 있으며 국내뿐만이 아니라 해외에서 홀세일 비즈니스를 확대해 나갈 수 있다. 기존의 매장은 객수, 객단가를 올릴 수 있는 마케팅, 상품, 가격, 영업 전략이 필요하며 특히 객단가를 높일 수 있는 판매전략과 VM(Visual Merchandising)전략이 필요하다. 결국 ISP(in store promotion)전략에 힘을 실어야 한다. ISP는 매장방문 고객을 위한 판촉 전략으로 볼 수 있다. 매장 입구에서부터 매장내의 조명, 분위기, 집기, 진열 등의 매장 측면과 상품의 다양화, 재고 관리, 상품 진열, POP 등의 상품적인 측면, 고객 접객 서비스 및 점내 마케팅을 포함하고 있다. 이중 접객 서비스의 중심에 판매사원이 있다. IMF이후 유통의 다양한 변화가 일어났고 패션시장 역시 성숙기를 지나 저성장 국면 시대로 접어들면서 신장률이 정체내지 하향 조정되었다. 매출이 줄어들면서 상대적으로 중간관리 판매사원 수수료율도 자연스럽게 높아지게 되었다. 백화점 유통 수수료와 중간관리 판매사원 수수료를 합하면 거의 50%를 넘는 상황에 처해지게 되었다. 패션기업은 50%가 넘는 판매관리비와 생산원가를 가만하면 좀처럼 수익을 내기가 쉽지 않았다. 마크업이 높다면 수익구조를 맞출 수 있겠지만 판매단가가 낮아지면서 생산 원가를 낮추기 위해 해외 소싱으로 눈...을 돌렸지만 낮아진 판매단가 구조를 맞춰내기도 힘들게 되었다. 생산원가는 이미 거의 대부분 오픈 되었고 더 이상 생산비용을 낮추는데 한계에 다다르게 되었다. 생산을 해외로 돌리면서 마크업을 충분히 확보해 공격적인 영업을 한 적도 있지만 이젠 쉽지 않은 상황이 되었다. 해외 소싱을 통해 생산비용을 낮추는 건 이젠 당연히 해야 하는 생산 방식이며 이제 특별할 것이 아닌 필수가 되었다. 이제는 상품에 새로운 가치가 부여 되어야지만 저가격에서도 판매가가 일어나는 시점이 되었다. 새로운 가치를 발견하지 못한다면 소비자는 외면을 할 것이다. 필자는 오랜 경험을 바탕으로 크리에티브 디렉터가 아닌 커머셜디렉터로 지속 가능한 패션 비즈니스 차별화 방법을 여러 시각에서 제시해 보려고 한다.
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• PROLOGUE I 패션비즈니스 차별화 방법 CHAPTER I. 벤치마킹은 오늘의 성공, 트렌드는 내일의 성공 1. 벤치마킹은 오늘의 성공 2. 벤치마킹(Benchmarking)을 할 때는 타사의 성공사례를 그대로 카피하지 마라 3. 트렌드는 내일의 성공 CHAPTER II. 차별화의 시작은 포지셔닝과 리포지셔닝 1. 어떻게 차별화 할 것인가? 2. 리포지셔닝은 심폐소생술 3. 이젠 차별화에서 차등화로 CHAPTER III. 브랜드의 독창성을 살려라 1. 사과라고 다 같은 사과가 아니다. 2. 최초(The first)가 되지 못한다면 리마커블(Remarkable) 해라 3. 한류 콘텐츠는 리마커블 하다 CHAPTER IV. 팔리지 않는 상품은 재고일 뿐이다. 1. 히트 상품을 차별화 하라 2. 부진 상품의 판매 방법을 차별화 하라 3. 재고 관리의 패러다임을 바꿔라 CHAPTER V. 고객이 있나요? 팬이 있나요? 1. 당신의 브랜드는 팬(fan)이 있습니까? 2. 고객 관계 시스템을 차별화 하라 3. 고객습관화에 관심을 가질 때다 CHAPTER VI. 매장은 미디어 1. 남과 다르게 경쟁하라 2. 매장은 미디어다 3. 매력적인 매장 만들기 4. 구매 경험을 차별화 하라 CHAPTER VII. 패...션의 본질은 ‘창조’ 패션 시장의 본질은 ‘진화’ 1. 패션의 본질은 ‘창조’ 패션 시장의 본질은 ‘진화’ 2. 소매종말(Retail Apocalypse) 인가? 3. 마켓 3.0시대는 이미 시작 됐다. CHAPTER VIII. 변화, 변화, 변화 1. 끊임없는 변화만이 살길이다 2. 카피캣에서 독창성을 끌어내라 3. 가격할인 보다 더 큰 무기는 ‘새로움’ CHAPTER IX. 패션비즈니스의 바로메타는 숫자 1. 패션비즈니스의 바로메타는 숫자 2. 입점 고객의 체류 시간을 늘려라 3. 고객의 라이프스타일 데이터를 축적하라 CHAPTER X. 브랜드 인식이 최고의 브랜딩이다. 1. 브랜드 인식이 최고의 브랜딩이다. 2. 콘텐츠를 차별화 하라 3. 소비 심리를 파악하라 4. 기업 성장을 위한 매트릭스 차별화 전략 CHAPTER XI. 함께 가라 1. 협업을 차별화 하라 2. 인재 관리 시스템의 차별화 이야기 3. 열정적인 조직 문화가 성공을 만든다. 4. Z세대와 함께 하라
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• 벤치마킹의 핵심은 기업 내부 프로세스에 시장의 개념을 도입하는데 있다. 최고 수준의 경쟁력을 확보하기 위해 선진기업의 수준과 비교, 분석을 통해 전략을 재수립하고 목표를 설정하는 것이다. - p31 정보 과잉의 사회에서 ‘상품 판매 전략을 어떻게 수립해야 하는가?’ 라는 문제와 맞물려 소비자의 마인드에 새로운 정보를 주입하는 것이 아니라 이미 소비자의 머릿속에 있는 내용을 조종하여 바라는 효과를 얻는 포지셔닝 개념이 중요해질 수밖에 없다. 포지셔닝은 한마디로 소비자들의 마음속에 브랜드를 인지 할 수 있는 상품을 개발하는 통합 마케팅 커뮤니케이션(IMC) 활동인 것이다. - p44 제품에 가치를 더해 상품으로 상품에 가치를 더해 브랜드로 진화하듯이 가치는 유형에서 무형으로 이동하고 있다. 지금까지 유형의 가치가 중요했다면 앞으로는 무형의 가치가 더 중요하게 될 것이다. 브랜드에 스토리와 정보, 디지털을 융합하여 고객에게 흥미와 체험을 동시에 느끼게 할 수 있어야 한다. - p59 리마커블이란 ‘이야기할 만한 가치가 있다’는 ‘Worth Talking About’라는 뜻으로 주목할 만한 가치를 만들어 내야하기 때문에 주목할 만한제품이나 서비스 등을 통해 새롭고 예외적인 그 무언가를 만들어 내는 것이 리마커블 마케팅 전략의 핵심이다. - p73 다시 한 번 언급한다면 패션 히트 상품은 ‘잘 팔리고 있는 것’이 아니라 그 상품이 지닌 ‘에센스(essence)가 잘 팔리고 있는 것’이기 때문에 그 에센스를 지닌 상품은 복종에 관계없이 히트 상품이 될 가능성이 높다. - p88 패션 시장 상황이 어려워질수록 신규 고객 창출보단 고정고객, 충성고객에 대한 의존도가 높을 수밖에 없기 때문에 신중하게 자사의 충성고객에 대해 생각해 봐야 할 때 이다. 이를 돌파할 수 있는 가장 좋은 방법 중의 하나는 아마도 라이프스타일로의 컨셉 전환이 방법이 될 수 있다. 일반 고객은 언제든 돌아설 수 있지만 열정적인 고객, 열광적인 고객을 만들 수 있다면 브랜드는 위기 상황에서도 안정적인 운영을 할 수 있을 것이며 그렇게 될 때 브랜드는 비로소 진정한 팬(fan)을 보유하게 될 것이기 때문이다. ‘팬을 만든다는 건 나를 믿고 지지해 주는 후원자를 얻는 것과 같다.’ - p108 결국 브랜드는 상품을 만들고 스토리를 만드는 콘텐츠 제작소가 된다면 이를 판매 유통하는 매장은 미디어 공간이 되어야 한다. 매장은 스토리를 체험하고 고객을 만나고 커뮤니케이션하는 공간으로 새로운 체험과 스토리를 계속 만들어 내는 미디어 공간의 중심이 되어야 한다. - p132 이제 패션 기업은 ‘수요 창조자’가 되어야 하며 온디멘드(on demand)를 중심으로 패션 비즈니스를 펼쳐 나아가야 한다.유통의 ‘수요 창조자’ 역할을 했던 백화점 유통 채널은 더 이상 브랜드의 지속 가능한 성장의 판로가 되지 못한다. 반면 온라인 채널은 지속적인 성장을 하고 있지만 패션기업의 자사 환경과 노하우 부족으로 제대로 된 온라인 비즈니스를 하고 못하고 있다. 쉽게 만 보았던 온라인 비즈니스에서 어려움을 겪고 있다. 유통의 업태는 계속 변화하고 진화하고 수요의 핵심가치도 변화하고 이동하는데 비해 패션기업의 브랜드는 예전 모습 그대로 멈춰 있는 것처럼 보이기도 한다. 상품은 이제 브랜드의 자원이 아니라 브랜드의 자원은 고객이다. 자원을 확보하지 못한 패션 브랜드는 침몰만이 있을 뿐이다. 그렇기 때문에 고객을 누가 먼저 선점하고 나의 고객으로 붙들어 놓을 수 있을 지가 가장 중요한 관건이다. - p151 백화점 유통은 옴니채널을 통해 온라인과 오프라인에 적합한 ...콘텐츠 개발이 필요하며 그러한 콘텐츠 개발 전략 중에 PB의 개발은 차별화와 수익률 극대화의 가장 좋은 전략이 될 수 있다. 또한 고객 개개인을 위한 맞춤형 콘텐츠 개발 및 서비스 개발이 중요하다. - p167 호황기에는 가격을 10% 줄이면 볼륨이 10~15%까지 늘어나는 효과가 있다. 그러나 침체기에는 가격을 줄여도 많은 소비자들이 구매를 거부하기 때문에 저가전략은 오히려 호황기에 적합한 전략이다. 저 성장기에는 소비심리가 위축되어 있기 때문에 가격을 낮추는 전략에 집중하기보다 공급량을 줄이는 것이 현명하다고 전문가들은 조언한다. 결국 객단가를 어떻게 올릴 것인가에 집중하는 것이 낫다. - p190 패션기업은 기존 사업의 효율성과 경쟁력을 회복하고 핵심 분야에 집중해야 한다. 이것은 시장에 새로운 축을 만들어 리딩 브랜드를 열등화 시키고 상위 포지셔닝을 구축 할 수 있다. 기존 시장의 핵심속성과는 다른 새롭고 혁신적인 속성을 제시하여 시장을 이원화하거나 새로운 카테고리를 창출할 때 경쟁력이 살아날 것이다. - p232 차별화 전략 중 가장 어렵고 가장 강력한 추진 동력이 되는 것이 바로 명성 경쟁력이다. 브랜드를 띄우기 위한 가장 핵심적인 역량인 명성 경쟁력은 그 가치를 높이고 충성도를 끌어내며 가치 이상의 무언가를 만들어 낼 수 있다. - p247
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• 신광철 [저]

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