경영의 모든 문제는 사람과 일에서 비롯된다!
2019년 취업포털 ‘사람인’이 ‘직장인이 퇴사하는 이유’를 조사했더니, 퇴사자 10명 중 8명이 사람이 싫어서 퇴사했다고 한다. 그중 선배(상사)와의 갈등이 후배(부하 직원)와의 갈등보다 4배가량 많았고, 갈등의 주된 원인은 업무와 관련 있었다고 한다. 결국 사람과 일 때문에 직원들이 자리를 박차고 회사를 떠났다는 얘기다.
한때 “사람이 경쟁력이다”라는 말이 유행한 적이 있다. 이 말에 이의를 다는 사람은 없을 것이다. 뛰어난 인재야말로 기업의 경쟁력 제고와 성장과 발전을 위한 밑거름이기 때문이다. 그 때문일까? 최근 들어 기업의 리더들이 뛰어난 인재 영입은 물론 그들이 역량을 제대로 발휘하도록 많은 노력을 기울이는 모습을 볼 수 있다.
소통을 통해 동기를 부여하라
그렇다면 조직 구성원들이 사람과 업무의 문제를 극복하고, 자신의 역량을 마음껏 발휘할 방법은 없을까? 다행히도 비용이 거의 들지 않고 최고의 효과를 볼 수 있는 방법이 있다. ‘소통’이 바로 그것이다. 그러나 소통은 말처럼 쉬운 일이 아니다. 직장생활에서 소통이 제일 어렵다고 말하는 직장인들이 많다는 것이 이를 방증한다. 저자가 이 책을 쓴 이유도 여기에 있다.
저자는 방송 일을 하다가 다양한 분야의 커뮤니케이션에 관심을 가지고 오랜 동안 공부하고 연구하고 책을 써왔다. 이 책은 그가 이전에 냈던 책과 방향을 달리해서 ‘기업 내 동기부여를 위한 커뮤니케이션’을 다뤘다. 특히 동기부여에 대한 다양한 이론과 함께 저자가 직접 경험한 다양한 커뮤니케이션 사례를 통해 어떻게 해야 조직 구성원들을 북돋아 성과로 연결시킬 수 있는지 그 해법을 담았다.
기업 내 커뮤니케이션은 회사에서 자주 만나 함께 업무를 해보는 것이 무엇보다 중요하다. 하지만 팬데믹 이후 비대면 커뮤니케이션이 증가하고, 그조차도 정보 전달과 지시와 보고 등 업무적 측면에 치중되다 보니 긴밀한 소통과 관계는 무미건조해졌다. 이 책은 조직 내에서 동맥경화처럼 꽉 막힌 소통의 단절을 해결하기 위한 구체적인 사례와 방법을 제시했다.
이 책에서 말하는 동기부여 커뮤니케이션은 세 가지 유형, 즉 방향 제시, 심리적 안전감 제공, 의미 전달로 나눠 설명할 수 있다. 실생활에서는 이를 하나의 통합된 형태로 구사하거나 활용해야 효과를 볼 수 있다. 리더라면 현장에서 이 세 가지 유형의 대화 방법을 모두 활용할 필요가 있다. 이 방법을 모두 능숙하게 할 수 있다면 구성원들에게 ‘동기부여’에 대한 의욕을 불러일으킬 수 있을 것이다.
리더의 능력은 동기부여 커뮤니케이션 능력에 비례한다!
최근 전 세계로 비즈니스 전쟁이 확대되고 있다. 이렇다 보니 소통 방식과 소통 속도의 중요성이 갈수록 강조되고 있다. 특히 과거와는 달리 획일적인 상명하복 대신 수평적 소통을 통한 구성원 각자의 자율적이고 자발적인 역량이 비즈니스의 성패를 결정짓는 매우 중요한 요소가 되고 있다.
이런 상황에서 리더에게 가장 필요한 역량 중 하나로 동기부여 커뮤니케이션 능력이 요구되고 있다. 기업에게 있어서 가장 소중하고 가치 있지만, 아직 개발되지 않은 자원을 들라면 ‘사람’을 꼽을 수 있다. 사람을 뽑고 성장시키는 것도 결국은 사람이 한다. 이 책은 사람을 움직이고 동기부여를 하는 도구이자 소통 도구로서의 대화법을 다루고 있다. 직장 내에서 조직 경영이나 처세에 활용한다면 도움이 될 것이다. 리더나 리더로 성장하려는 사람들께 마음속 불을 지피는 ‘동기부여’를 제공할 것이다.
·프롤로그 _ 004
1장. 동기부여 대화는 왜 필요한가?
Intro _ 015
1. 경영의 성패는 사람 마음에 있다 _ 018
2. 능동형 인재 양성의 전제 조건, ‘동기부여’ _ 023
3. 상황을 변화시켜야 창의성이 만들어진다 _ 027
4. 꼰대가 될 것인가, 리더가 될 것인가 _ 034
5. 소통을 원한다면 리더부터 변화하라 _ 039
6. ‘동기부여 질문법’으로 생각을 확장시키자 _ 044
2장. 방향이 명확해야 동기부여가 이루어진다
Intro _ 051
1. 경험을 토대로 방향을 제시하라 _ 054
2. 성과로 이끄는 강력한 힘, ‘동기부여’ _ 058
3. 리더는 동기부여의 ‘촉진자’이자 ‘촉매제’다 _ 064
4. 무의식적인 말이 잘못된 시그널을 준다 _ 068
5. 문제 해결은 ‘누가(who)’ 보다 ‘어떻게(how)’가 먼저다 _ 073
6. 열정을 되살리는 ‘가치’를 제안하라 _ 079
3장. 행복감이 동기부여를 만든다
Intro _ 087
1. 기다리고 믿는 만큼 성장 동력이 된다 _ 090
2. 직무 만족의 부재를 찾아서 해결하라 _ 096
3. 행복감은 자발적 동기부여로 이어진다 _ 102
4. 관심과 호기심에서 격려의 말은 시작된다 _ 109
5. 제대로 된 칭찬으로 시그널을 주어라 _ 114
6. 참된 나를 찾도록 힘을 실어주자 _ 121
4장. 하는 ...일에 의미와 가치를 부여한다
Intro _ 129
1. 주는 ‘메시지’는 명확해야 한다 _ 133
2. 선택 순간에 적절한 사례를 제시한다 _ 139
3. 일의 가치와 중요도를 수시로 강조한다 _ 146
4. 긍정적인 말로 회복탄력성을 키워준다 _ 154
5장. 동기부여를 부르는 마법사로 거듭나자
Intro _ 165
1. 신뢰는 동기부여를 쌓는 주춧돌이다 _ 168
2. 상대성을 고려해 맞춤형 방법을 선택하자 _ 173
3. 사람이 다르면, 언어도 달라야 한다 _ 178
4. 있는 그대로 인정하고 바라보자 _ 184
5. 피드백에도 전략이 필요하다 _ 188
·에필로그 _ 193
·참고문헌 _ 196
영국의 경영학자 메러디스 벨빈(Meredith R. Belbin)은 《팀이란 무엇인가》라는 책에서 ‘아폴로 신드롬’에 대해 소개했다. 유능한 인재들만 모인 팀들을 ‘아폴로 팀’이라 명명하고 이들의 성과에 대해 연구한 결과, 오히려 성과가 저조했다고 한다. 즉, 유능한 인재들만 모인 집단의 성과가 전반적으로 뛰어나지 않았던 것이다.
그러나 예외적인 ‘아폴로 팀’도 있었다. 이 팀에는 ‘윤활유 역할’을 하는 사람들이 있다는 차이가 있을 뿐이었다. 이들이 팀의 갈등을 해소하고, 팀이 요구하는 역할과 개인적인 특성들이 잘 조화될 수 있도록 한 것이다.
일반적으로 조직의 임원들은 “우리 회사가 성장하려면 뛰어난 인재들이 많아야 돼”라고 말한다. 반면 구성원들은 “일할 분위기만 잘 만들어진다면 제대로 실력을 발휘할 수 있을 텐데”라고 말한다. 같은 공간에서 서로 다른 생각을 하고 있는, 말 그대로 ‘동상이몽(同床異夢)’이다.
그러나 이제는 발상을 바꿔야 한다. 유능하고 뛰어난 인재를 모으는 것이 중요한 게 아니다. 그들이 제대로 능력을 뽐낼 수 있도록 멍석을 깔아줘야 한다.
〈1장. 동기부여 대화는 왜 필요한가?〉 중에서
기업은 성장을 목표로 한다. 누구나 알겠지만 그 욕구가 얼마나 절실한가에 따라 성과에는 차이가 발생하게 된다. 2020년시작과 함께 전 세계는 코로나19로 인한 팬데믹에 빠졌다. 그 누구도 전혀 예상치 못한 일이었다. 모든 기업들은 이 상황이 어떻게 전개될지에 촉각을 세우고, 새로운 전략을 세우기에 바빴다.
업종별 차이는 있었지만 예상보다 큰 충격을 받은 기업도 있었고, 오히려 성장한 기업도 있었다. 이런 극단적 상황을 제외하면 대개 초반에는 멘붕 상태였다가 실험 단계를 거쳐 적응 단계로 접어들었다. 여기서 주목할 점이 있다. 절박함을 느끼던 초기 단계와 적응 단계 간에 전략과 실천 의지가 달랐다는 것이다. 이러한 현상을 심리학자들은 ‘가치 상승’과 ‘가치 감소’로 설명한다. 빨리 대책을 세우지 않으면 큰 위험에 빠질 것이라는 초기 단계의 절박함이 전략과 실천 의지를 향상시킨다면, 어느 정도 예측이 가능해지고 적응하게 되면 그 절박함이 떨어진다는 것이다.
〈2장. 방향이 명확해야 동기부여가 이루어진다〉 중에서
세계 최대 IT 기업인 구글은 뛰어난 인재들이 자신의 생각을 마음껏 펼칠 수 있는 ‘조직문화’로 유명하다. 그런 구글에서도 팀별 성과에 차이가 발생한다. 그래서 구글은 2012년부터 2015년까지 4년 동안 심리학자, 사회학자, 통계학자 등을 참여시켜 연구를 시작했다. 이 연구는 일명 ‘아리스토텔레스 프로젝트’로 불리는데, 사내 180여 개 팀을 대상으로 좋은 성과를 내는 팀과 그렇지 못한 팀 간의 차이점을 알아내기 위한 것이었다.
연구 결과 성과가 좋은 팀, 즉 일을 잘 하는 팀의 비결을 한마디로 요약하면 ‘심리적 안전감(Psychological Safety)’이 높게 나타났다는 것이다. 뛰어난 인재들이 모인 구글에서도 ‘팀원이 누
구인가’보다는 ‘모인 팀원이 어떻게 상호작용하는가’에 따라 팀의 성과가 좌우되었던 것이다. 여기서 심리적 안전감이 나타나는 4가지 요소는 ‘신뢰성’, ‘조직 구조와 투명성’, ‘일의 의미’, ‘일의 영향력’이었다. 특히 ‘신뢰성’은 다른 팀원들이 정해진 시간 내에 만족할 만한 수준의 성과를 보일 것이라고 서로 믿는 것을 의미한다.
그러나 믿는다는 감정에는 한 가지 행위가 반드시 수반되어야 한다. 바로 ‘기다림’이다. 믿기 때문에 기다릴 수 있는 것이다. 믿지 못하면 불안하고, 불안하면 맡긴 업무가 미덥지 못해 수시로 체크할 수밖에 없다. 이것이 지나치면 다그치거나 재촉해 조직 전체에 불안감을 전파하...게 된다.
〈3장. 행복감이 동기부여를 만든다〉 중에서
심리학자들은 인간이 가장 싫어하는 것이 ‘불안’이라고 말한다. 그렇게 보았을 때 직장인들은 불안하고 두려운 일, 내게 주어졌기에 어떻게든 목표를 달성해서 성과를 보여줘야 하는 일을 가장 싫어한다고 할 수 있다. 영화 ‘명량’에서 이순신 장군은 300척이 넘는 일본 수군을 무찌르기 위해 고민할 때 “두려움을 용기로 바꿀 수만 있다면……”이라는 말을 하기도 했다.
그렇다고 해서 불안한 것이 무조건 나쁜 것은 아니다. 불안을 조성하는 불확실성과 막막한 요소들만 제거한다면 12척의 배로300여 척의 일본 수군을 무찌른 명량해전 같은 성과를 올릴 수도 있기 때문이다.
앞서 설명했던 ‘아리스토텔레스 프로젝트’를 통해 심리적 안전감이 얼마나 놀라운 업무 성과를 가져오는지 우리는 알 수 있었다. 눈앞의 뿌연 안개 같은 막막한 상황을 만나면 거기서 벗어나고 싶은 것이 인간의 본능이다. 그렇기에 사람들이 미래학에 관심을 가지고, 유용한 정보를 필요로 하는 것이리라. 그러나 아무리 유용한 정보를 가지고 있다 하더라도 마음가짐을 어떻게 가지느냐에 따라 모든 것은 달라진다. 같은 상황에서 같은 일을 해도 마음가짐에 따라 행동에 차이가 나타나기 때문이다.
미국의 케네디 대통령이 나사NASA를 방문했을 때의 일이다. 케네디 대통령이 복도에서 일하던 한 청소부에게 직업이 뭐냐고 물었다. 그러자 다음과 같은 답이 돌아왔다고 한다.
“인간이 달에 가는 일을 돕고 있습니다.”
이처럼 자신이 회사에 정말 필요한 사람이고, 의미 있는 역할 을 하고 있다고 느낀다면 그 회사는 어떤 어려움이 닥치더라도 한마음으로 이겨낼 것이다.
〈4장. 하는 일에 의미와 가치를 부여한다〉 중에서
최근 우리는 각 세대가 다른 세대로부터 하나의 시각이나 특정 단어로 표현되는 불편한 현실을 마주하고 있다. 이와 같이 한 단어나 문장으로 집단과 사람을 프레이밍(Framming)하면, 세대의 특징을 해석하는 과정에 영향을 미치게 된다. 특히 언론의 미디어 프레이밍은 사회적 이슈에 대한 여론 형성 과정에 큰 영향을 준다. 프레이밍 과정에서 어느 한 집단을 동질화시키는 틀을 만들면, 이는 자칫 선입견과 고정관념으로 이어져 갈등을 야기할 수 있다. 따라서 개인이나 집단을 하나의 ‘틀’에 넣는 것은 매우 위험한 발상이다.
세대 간에 다른 생각과 특성을 지니는 것은 오래전부터 인간 사회에서 문제로 여겨졌다. 기원전 1,700년경 수메르인들의 점토판에 “요즘 젊은이들은 너무 버릇이 없다”라는 내용이 있었던 것이나, 기원전 425년 철학자 소크라테스가 “요즘 애들은 버릇이 없다. 부모에게 대들고 스승에게도 대든다”라고 말한 기록이 있듯이, 새로운 세대는 대개 기존 세대와 생각이나 행동이 달랐다. 그러나 이렇게 다름을 인정해야 대화를 할 수 있고, 소통을 할 수 있다
〈5장. 동기부여를 부르는 마법사로 거듭나자〉 중에서
김동기 [저]
아주대학교 산업공학과 졸업. 아주대학교 대학원 경영학 석사. 서강대학교 영상대학원 PP아카데미 고위경영자 과정 수료. FM 99.9 경기방송 공채1기 입사, '김동기 · 윤명훈의 사통팔달' 의 PD와 MC . 인천교통방송 '출발 인천대행진' MC. 위성 DMB 오디오 방송 '파워스테이션' 방송 본부장. '제로의 해피타임 해피뮤직' PD 및 DJ. SBS 방송아카데미 아나운서 과정에서 강의 및 교육 담당. 현 '공감 스피치 연구소' 대표 컨설턴트. 현 아주대학교 경영대학원 겸임교수('설득을 위한 대중화법' 을 주제로 강의).
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