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생존을 넘어 번창으로 2 : 스타트업의 지속적 성장을 이끄는 리더십 A-Z
생존을 넘어 번창으로1 ㅣ 남태희 ㅣ 다산북스
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  • 발행일
2023년 05월 23일
  • 페이지수/크기/무게
304page/149*213*28/677g
  • ISBN
9791130642215/1130642216
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  • 시리즈 도서
생존을 넘어 번창으로(총1건)
생존을 넘어 번창으로 2 : 스타트업의 지속적 성장을 이끄는 리더십 A-Z     18,000원 (10%↓)
  • 상세정보
  • “과거의 습관을 버리고 새로운 습관을 창조하라!” 실리콘밸리 최고의 창업자와 투자자가 스타트업 리더들에게 전하는 가장 현실적인 조언 『생존을 넘어 번창으로 2』는 CEO, 리더 팀 이사회 등 스타트업 내의 주체가 직면하는 도전과 변화에 관한 것이다. 성공의 핵심은 언러닝에 있다. 사람들은 과거에 효과가 있던 것을 반복하려는, 매우 자연스러운 습성을 가지고 있다. 처음에는 그런 반복이 힘을 발휘한다. 하지만 회사를 A에서 B로 성공을 이끌던 행동이 B에서 C로 가기 위한 길을 가로막는 시점, 때로는 유망한 스타트업을 망하게까지 하는 시점이 머지않아 찾아온다. CEO에서 직원에 이르는 모든 구성원은 과거에 자신들을 성공으로 이끈 행동 중에서 일부를 버리고 다음 단계로 나아가기 위한 새로운 행동을 학습해야 한다. 옛 역할을 ‘언러닝’하고 새로운 역할을 학습해야 한다. 중압갑 아래에서 언러닝하는 과정은 고통 그 자체이다. 마치 비행 중에 고도를 높이기 위해 필사적으로 기체의 배선을 새로 까는 것과 같다. 내부 배선을 뜯어 고치려고 비행 중에 기체를 뜯어내는 것은 누구도 하고 싶지 않은 일이다. 매우 까다로울 뿐더러 스트레스가 엄청나고 때로는 아주 위험한 일이기 때문이다. 하지만 생존에서 번창으로 나아가는 과정에서 언러닝은 필수적인 과정이다.
  • 전장을 떠나 전쟁 상황실로, CEO와 리더의 변화 번창으로 가는 단계의 CEO와 리더들은 전장에서 벗어나 전쟁 상황실로 들어가야 한다. 이 단계에 있는 리더는 제2차 세계대전 당시 연합군 총사령관이었던 아이젠하워 장군을 닮았는데, 그는 기골이 장대한 전장의 리더나 전술가가 아니었다. 그는 마치 건축가처럼 전쟁 상황실에 앉아 이질적인 그룹들을 조직화한 작전 지휘자였다. 그는 이질적인 성격을 지닌 다양한 그룹들이 서로 연합하여 원활하게 임무를 수행하도록 조정했다. 영역 리더가 된 스타트업의 시장진출 리더는, 신뢰와 단결심 같은 것들을 언러닝해야 한다. 전장의 지휘관에서 전쟁 상황실의 최고사령관으로 변화해야 한다는 의미이다. 번창으로 가는 단계에서 전 단계의 슈퍼 히어로들이 평범한 인간으로 변해버리는 일이 종종 발생한다. 어떻게 하면 이들을 도울 수 있을까? 다음 단계의 역할을 생각하게 하기 위해 도전과제를 부여하는 방법 등이 있을 수 있다. 예를 들어 주기적으로 ‘12개월 앞서’ 생각하도록 요구하는 것이다. 특히 다음의 3가지 질문에 집중하도록 해야 한다. 12개월 후 1. 팀의 목표는 무엇일까? 2. 팀은 어떻게 실행할까? 3. 팀은 어떤 모습일까? 하지만 리더들에게 이 3가지 질문에 대답하는 것 이상을 요구해야 한다. 이사회와 함께 하는 연례 전략회의나 경영진 워크숍에서 그들의 생각을 발표하게 하는 것이다. 리더는 눈앞에 닥친 과제를 수행하는 데 너무나 바쁜 나머지 자신의 역할이나 회사 전체가 나아가야 할 방향을 상상할 시간과 시각이 부족하다. 그렇기에 CEO를 포함한 리더들에게 앞서 생각하도록 하고 그 생각을 발표하도록 강제하는 것은 리더가 변화하고 자신의 역할을 확장하는 데 반드시 필요한 일이다. 회사의 실행력을 위해 앞서 생각하고 그 생각을 함께 논의하는 일은 아주 중요하다. 이사회에게는 핵심적인 토론과 피드백을 위한 더없이 좋은 기회이다. 다른 임원(리더)들은 동료 임원들의 생각을 청취함으로써 학습할 수 있다. 임원 본인에게는 이런 프레젠테이션이 자신의 역할을 이해하고, 회사의 요구에 맞춰 스스로를 확장하며, 다음 역할로의 전환을 시작할 수 있는 중요한 기회이다. 또한 어떤 리더가 다음 역할을 맡을 수 없는지도 이 프레젠테이션을 통해 분명해진다. 리더가 역할 전환을 하지 않으면 교체해야 한다. 이때 배려와 과감함이 필요하다. 그리고 주저하지 않되 후폭풍에 대비해야 한다. 신중한 사고방식에서 계산된 무모함으로, 팀의 변화 초기 팀은 꼼꼼하게 선택된 개척자 그룹이라고 할 수 있다. 초기에 이루어지는 채용은 모두가 중요하고, 기술, 열정, 팀과의 적합성을 고려해 이루어진다. 초기에 채용된 직원들은 스타트업의 실행 속도를 좌우하고 기업문화의 씨앗이 된다. 그러나 번창 단계에 이르면 팀의 모든 것이 변화한다. 꼼꼼하고 신중한 사고방식에서 ‘계산된 무모함’으로 사고방식을 전환해야 한다. 채용은 간헐적인 방식에서 신속한 방식으로 바뀐다. 회사의 변화는 모든 사람의 역할을 변화시킨다. 모든 사람은 성공을 이끌었던 기존의 행동을 언러닝하고 새로운 역할을 학습해야 한다. 어떤 사람은 변화를 일으키고, 어떤 사람은 그렇지 않는다. 변화를 하거나 변화당하거나 둘 중 하나를 택해야 한다. 50명, 150명, 450명 규모의 중단 지점에 도달할 때마다 팀은 근본적으로 변화한다. 각각의 규모에 도달할 때마다 스타트업 내부에 새로운 리더 계층이 출현하기 때문이다. 중단 지점에서는 실행 속도가 느려지고, 잘 작동하던 것들이 효력을 잃고 만다. 각 중단 지점에 이르면 팀은 과거를 언러닝하고 새로운 것...
  • 감사의 글 책을 출간하며 옮기면서 책머리에 제2권 리더의 도전 2권 서문 제1장 CEO CEO는 무슨 일을 하는가? CEO의 여정: 미시적 세계에서 거시적 세계로 CEO의 언러닝 순간 스타트업 CEO의 정신 CEO의 의사결정 스킬 CEO의 실행 스킬 신참 CEO를 위한 조언 CEO의 고충 CEO의 실행 독려 스타트업 CEO: 최고의 자리이자 최악의 자리, 하지만 중요한 자리 | 요약 | 제2장 리더 생존 단계의 리더: 스타의 등장 번창 단계의 리더: 개별 스타에서 ‘슈퍼 히어로 경영진’으로 규모 확대: 슈퍼 히어로에서 슈퍼 리더로 슈퍼 히어로와 슈퍼 리더: 채용해야 하나? 아니면 육성할 수 있는가? 어떻게 다음의 역할로 나아갈까? 새로운 역할을 예상하고 수용하라 리더가 다음 역할로 넘어가도록 돕기 현재의 역할을 초월할 수 있는가? 리더가 역할 전환을 하지 않으면: 교체하라 변화에 대한 기대치 설정: 성공의 신호 리더십 인재의 플라이휠 | 요약 | 159 제3장 팀 팀의 생존 팀의 전환: 번창의 지점 팀 성장은 엄청난 변화를 일으킨다 팀의 번창: 큰 재미, 큰 도전 변화를 수용하라 | 요약 | 제4장 이사회 누가 이사회 멤버이고, 그들은 어떤...
  • 캡틴 아메리카 혹은 원더우먼은 생존 단계에 있는 스타트업을 책임지며 어떻게든 죽지 않게 하려고 애쓰는 실무형 CEO입니다. 그는 제한된 자원만 가지고 벽 뛰어넘기, 전투 지휘, 참호 파기, 백병전 등을 모두 해내야 하는 개인 기여자individual contributor라 할 수 있죠. 이런 CEO는 고객의 피드백을 수집하기 위해 150번씩 제품을 시연하거나, 잠재 고객을 만나기 위해 비행기를 타고 가면서도 코딩을 멈추지 않는 자라 말할 수 있습니다. 또한 그는 프로젝트 매니저와 같습니다. 스타트업이라는 기업은 하나의 거대한 프로젝트이고 CEO는 그 프로젝트의 매니저이죠. 그는 각각의 과업에 직접 개입함으로써 주요 결정을 내리기 위한 시간을 단축시키고, 조율이 긴밀하게 이루어지도록 하며, 소규모로 구성된 팀원들을 신속하게 움직이도록 합니다. 이 단계에서 의사소통은 별로 중요한 문제가 아닙니다. 이런 직접적 개입은 때로는 구성원들에게 마이크로 매니지먼트라는 느낌을 줍니다. 하지만 그가 전장으로 나아가 함께 먼지를 뒤집어쓴다는 면에서 팀의 사기를 드높이기도 하죠. 모두가 모든 것을 함께하기 때문입니다. -제1장 「CEO」 38~39p 중에서 이 시점에서 CEO의 역할은 다시 바뀝니다. 어벤저스 스타일의 슈퍼 히어로들을 이끄는 것만으로는 더 이상 충분하지 않기 때문입니다. 영역 리더십을 가속화하고 지속 가능한 업종의 리더로 도약해야 합니다. 이 단계에서 CEO는 부대 전체를 통솔하고 지휘해야 합니다. 이것은 매우 생소한 역할입니다. CEO의 역할은 X맨을 양성하는 특수학교의 학장인 프로페서 X에 가까워집니다. (X맨의 본산이 학교라는 건 우연이 아닙니다.) 슈퍼 히어로 임원 각자는 이제부터 전장의 전사이자 차세대 슈퍼 히어로 리더를 양성하는 교사의 역할을 동시에 수행합니다. 프로페서 X는 개별 전투보다는 전쟁에서 승리하는 데 초점을 맞춥니다. 프로페서 X의 업무량은 이전보다 줄었지만 더 많은 사람들을 위해 그 업무를 반복하게 되죠. -제1장 「CEO」 48~49p 중에서 초기 슈퍼 히어로는 회사의 성장과 성공에 크게 기여한 임원입니다. 그들이 없었다면 회사가 존재하지 못했을 겁니다. 많은 스타트업 구성원들은 그들에 의해 채용되었죠. 회사는 경영진의 핵심 구성원인 슈퍼 히어로를 존중합니다. 하지만 회사가 확장되고 성장이 가속화됨에 따라 균열이 나타나기 시작합니다. 급속한 성장으로 인해 발생하는 시스템 이슈는 명확한 해결책이 없기에 크게 확대됩니다. 미래를 위한 계획은 과거에 수립했던 계획에 비해 크게 다르지 않습니다. “그것이 우리를 이곳까지 오게 했습니다… 우리는 지금 변화를 기할 수가 없어요(여력이 없어요).” 실행상의 어려움이 존재하고, 계획은 정체되며, 긴장이 고조됩니다. 슈퍼 히어로 리더는 좌절감을 느끼며 변화의 필요성은 인식하지만, 무엇을 해야 할지 확신을 갖지 못합니다. 외부의 압박은 방어기제만 불러일으킵니다. 어떤 경우에는, 문화적으로 시금석의 위치에 있던 슈퍼 히어로가 돌연 부정적인 세력으로 이동하기도 합니다. 자신이 지닌 초능력과 지휘 능력을 자부했던 슈퍼 히어로들은 실망스럽게도 그저 한 사람의 평범한 인간이 된 자신을 발견합니다. -제2장 「리더」 142~143p 중에서 팀의 중단 지점: 어떤 느낌일까? ㆍ 50명 규모: 50명 미만일 때 팀은 실행을 유기적으로 조직화할 수 있습니다. 회사가 성장함에 따라 여러 임원들이 합류하게 되면, 그런 방식의 실행은 중단되고 비체계적인 느낌을 유발합니다. 안타깝게도 팀은 오른손이 하는 일을 왼손이 모르는 상황에 처했다고 느낍니다. ㆍ 150명 규모: 이전에는 경영진이...
  • 남태희 [저]
  • 실리콘밸리의 B2B 기업 중심의 투자사 스톰벤처스의 창업 파트너이자 대표이다. 12개의 유니콘 기업을 포함하여 기타 성공적인 스타트업의 초기 투자자로 유명하다. 하버드대학교에서 응용수학 학사, 시카고대학교에서 법학박사를 받았으며, 실리콘밸리에서 벤처기업의 CEO와 30년 이상 벤처 로펌, 벤처캐피털의 경험을 쌓았다. 변호사로 수백 개의 스타트업과 함께 일하면서 어느 회사가 성공하고 어떤 회사가 그렇지 않은지 구별하는 감각을 키웠고, 응용수학 전공을 살려 초기 경영 단계의 회사를 IPO까지 훌륭하게 이끄는 일을 해왔다. 그는 벤처기업 투자 전문 로펌인 벤처 로 그룹(Venture Law Group)에서 1993년부터 2000년까지 야후, 페이팔 등 대표 IT 기업 포함 약 1,000개사의 투자에 관여했다. 이후 그룹을 나와 벤처캐피털 ‘스톰벤처스’를 설립한 이래 매년 10개 이상의 벤처기업에 투자했고 누적 200곳이 넘는 회사가 스톰벤처스의 손길을 거쳤다. 투자 규모는 실리콘밸리 벤처캐피털 가운데 중간 규모지만 펀드 수익률은 상위권에 손꼽힌다. 2007년 국내 게임회사 컴투스의 코스닥 상장 후에도 투자를 계속해 2013년 약 1,100% 수익률을 기록하며 투자금을 회수한 사례가 있다.
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