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처세/성공전략

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• “내가 이 일을 계속할 수 있을까?” SK, 알리바바, 쿠팡, 무신사를 거친 일잘러 직장 선배의 명쾌한 해답! 20년 동안 일류 기업들에서 재직한 최형렬 작가의 회사생활 지침서. 1,000만 직장인들의 멘토, 신수정 KT 부사장은 최형렬 작가를 두고 “내가 《커넥팅》에서 강조한 커리어 포트폴리오를 구축한 훌륭한 모델”이라고 극찬했다. 저자는 국가와 분야를 막론하고 글로벌 비즈니스의 최전선에서 종횡무진 활약하며 폭발적인 성장을 경험했다. 몇 차례 금융위기와 혁신의 바람이 매섭게 몰아쳤는데도 말이다. 어떻게 이런 일이 가능했을까? 저자는 그 비결로 ‘일의 필로소피’를 꼽는다. 일의 필로소피는 어떤 분야에서든 최고의 역량을 발휘해온 저자가 현장에서 터득한 성공 공식이다. 이를 통해 독자들은 굴지의 기업에서 일하는 ‘잘나가는 사람’들은 대체 어떤 생각과 태도로 일하는지, 또 어떻게 하면 시행착오를 최소화하면서 안정적인 커리어패스와 연봉상승을 만들어낼 수 있는지, 그 비밀을 속속들이 알게 될 것이다.
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• ★★★신수정 KT 부사장 추천★★★ ★★★김미경 MKYU 대표 추천★★★ ★★★전 메타 엔지니어 천인우 추천★★★ 승진, 연봉, 이직… 모든 게 불확실한 직장생활에서 단 하나도 놓치지 않는 상위 1%의 비밀 국세청에 따르면 대한민국 임금근로자 및 직장인은 약 2,000만 명이다. 그리고 채용 플랫폼 잡코리아에 따르면 커리어 관리 현황 설문에서 10명 중 9명이 현재 자기 커리어를 고민하는 것으로 나타났다. 이들의 고민이 단순히 전업이나 이직에만 국한하지는 않을 것이다. 성과, 승진, 연봉, 인간관계 등 직장생활의 모든 측면에서 직장인은 끊임없이 무언가를 선택하고 행동해야 한다. 그런데 왜 누군가는 이런 고민을 술술 풀고 직장에서 자기 능력을 활짝 펼치는 걸까? 왜 누군가는 쳇바퀴 도는 답도 없는 고민에 빠져 헤어나오지 못하는 걸까? 저자는 기본 자질과 능력이 누구보다 뛰어난데도 불구하고 중요한 것들을 놓치고 시간을 흘려보내는 안타까운 경우를 많이 봤다. ‘자격증을 준비할 시간에 일의 맥락을 꿰뚫는 인문학이나 타인과 소통하는 법을 더 공부했다면, 주식 유튜브를 시청할 시간에 비즈니스 인맥을 유지하는 데 에너지를 쏟았다면 더 빠르게 성장할 수 있을 텐데….’ 그는 늘 후배들에게 자신이 처한 상황을 메타적으로 인식하고, 선택에 대한 리스크를 최소화하고, 원하는 결과를 최대한으로 끌어낼 수 있는 사고 메커니즘을 구축하기를 요청한다. 그 방법의 핵심은 ‘내 일의 필로소피’다. 일의 철학으로 성공 공식을 깨우치면 당장 성과를 넘어 은퇴 이후까지, 미래의 방향타가 잡힌다! 막 입사한 의욕이 넘치는 사회 초년생들은 열심히 하면 자기 가치가 올라가리라 생각하는 경향이 있다. 하지만 막상 업무에 투입되었을 때 상사의 지시가 없으면 아무것도 하지 못하고, 주어지는 일도 그다지 큰 성과로 잇기 어려운 일인 경우가 많다. 이내 일에서 보람을 느끼지 못하고 빠르게 권태에 빠진다. 이때 동료, 상사, 고객이 처한 문제를 인식하고 해결하는 ‘해결의 필로소피’가 필요하다. 단순히 문제를 제기하라는 게 아니다. 반드시 해결책을 함께 제안해야 한다. 설령 그것이 받아들여지지 않더라도, 당신은 조직의 성장에 기여하는 사람으로 인식되어 실질적인 조직 내 가치를 올릴 수 있을 것이다. 문제가 없는 조직은 없지만, 그런 문제를 발 벗고 해결하려는 사람은 흔치 않기 때문이다. 대리급, 팀장급이 되면 이직을 고민해보게 된다. 주변에 능력 있는 동료들은 모두 연봉을 높여 좋은 곳으로 이직하는 것 같은데 나만 조금씩 오르는 연봉을 부여잡고 제자리에 머무는 것 같다. 하지만 한 직장에서 경력을 오래 이어가는 일이 정말로 나쁠까? ‘이직의 필로소피’를 발휘해야 할 상황이다. 이때 고민해보아야 할 것은, 내 직무가 1, 3, 5년 전보다 얼마나 확장되었느냐 하는 것이다. 주어진 문제의 규모가 얼마나 커졌냐고 바꿔 물어볼 수도 있다. 만약 내 직무가 가까운 과거의 직무와 크게 다르지 않다면, 또 마냥 편한 일만 하고 있다면 내 일과 직장의 장래성에 대한 고민을 시작해야 할 때다. 실장급 자리에 있다면 지금까지 쌓은 실력을 조직에서 지혜롭게 행사해야만 더 큰 미래를 도모할 수 있다. 직장인 대부분이 이 단계에서 성장을 멈추는 건 ‘실력의 필로소피’를 갖추지 못하기 때문이다. 이때 주어지는 업무의 규모는 절대 혼자 해결할 수 있는 정도가 아니다. 자기 자신의 능력은 물론이고 팀원들의 능력을 자기만의 일관된 기준으로 파악하여 팀원에게 일을 위임해야 한다. 이를 위해서는 팀원의 사기를 관리하는 경영력, 메시지를 정확하고 효과적으로 전달하는 설득력, 팀원을 신뢰...하는 절제력이 복합적으로 요구된다. 실력의 필로소피는 자기만의 간단한 행동 원칙으로 이런 복합적인 실력행사 과정을 단축할 수 있게 해준다. 내 커리어는 내가 결정하고 싶다면, 이유를 알 수 없는 무기력에서 벗어나고 싶다면, 더 빠르게 앞으로 나아가고 싶다면! 《내 일의 필로소피》에서는 총 5개의 필로소피가 등장한다. 챕터 1에서는 대체불가한 동료로 거듭나게 만드는 ‘해결의 필로소피’를 다루고 챕터 2에서는 자기객관화로 새로운 단계로 도약하는 ‘성장의 필로소피’가 제시된다. 챕터 3에서는 그렇게 성장해서 얻은 실력을 행사하며 주도적으로 일을 통제하는 ‘실력의 필로소피’로 나아간다. 챕터 4에서는 앞선 필로소피의 내실을 채워주는 ‘공부의 필로소피’가 소개된다. 그리고 챕터 5는 입사하고픈 기업들의 마음을 사로잡는 ‘이직의 필로소피’로 마무리된다. 내 능력과 욕망, 나를 둘러싼 직업적 환경을 객관적으로 돌아보지 않으면 지금의 내 모습과 기대하는 내 모습의 간극에서 발생하는 답답함을 해결하기는 요원하다. 소통이 불편한 동료와 어떻게 지내야 하는지, 작은 성과를 어떻게 해야 큰 성과로 어필할 수 있는지, 지금 다니고 있는 회사가 자기에게 정말 적합한 곳인지 궁금한가? 일의 필로소피는 모든 직장인에게 지금 자신의 문제를 해결하는 최선의 사고 메커니즘을 선물할 것이다.
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• 프롤로그 필로소피를 깨우치면 성장보다 쉬운 건 없다 Chapter 1 해결의 필로소피 : 당신은 같이 일하고 싶은 사람인가요? 01 길바닥(스트릿) 정신으로 인정받는 법 02 회사에 대한 불만족 vs. 자기 퍼포먼스에 대한 불만족 03 전문성은 인간의 능력을 제한한다 04 당신이 그때 그 일을 하지 못한 이유 05 크게 따내는 2가지 방법 06 ‘문제’는 어디에나 있는 성장의 기회다 07 불가능한 것도 가능하게 만드는 해결사들의 메커니즘 Chapter 2 성장의 필로소피 : 자기객관화 습관으로 한계를 뛰어넘어라 08 성장을 모방하라 09 모두가 당신을 인정하게 만드는 태도 10 상사의 지시가 없어도 길이 보인다 11 업무 통제력의 차이 12 실력이라는 집 기둥에 ‘이 철근’을 심어라 13 생각하는 힘을 키워라 14 입사 3년 차, 변화를 고민하다 15 부정당하지 않으면서 나만의 게임을 하는 사람들 Chapter 3 실력의 필로소피 : 직급 불문 나만의 게임을 펼치는 비밀 16 실력은 영향력이다 17 거듭 제안하며 나를 각인시켜라 18 지원의 초격차를 만드는 법 19 일했다고 착각하지 마라 20 슬럼프에 대처하는 최선의 방법 21 슬럼프를 성장의 기회로 만들어라 Chapter 4 공부의 필로소피 ...: 잘나가는 사람들의 공부 22 공부에 대한 오해_직장인의 공부 23 인문학을 알면 일의 미래가 보인다 24 표현하지 않는 실력은 실력이 아니다 25 외모는 같은 일도 달리 보이게 한다 26 결국 정보력이 이기는 이유 27 이 마인드만 있으면 영어는 쉽다 28 더 큰 일을 하고 싶다면 Chapter 5 이직의 필로소피 : 왜 모든 기업이 그들을 찾는가? 29 이직에 필요한 기술이 있다 30 진실을 모르면 바보가 된다 31 초대받았다면 일단 가보자 32 모르는 것이 돕는다 33 차이를 만드는 사소함 34 실질 경력이 명목 경력을 앞선다 35 정해진 보상은 없다 36 일평생을 기준으로 판단하라 37 Don’t or Can’t 38 어떻게 기억되는지는 중요하다 에필로그 여기가 다가 아니다
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• 내가 첫 직장인 SK를 다닐 때 회사는 미국 실리콘밸리 스타트업 한 곳을 인수했다. 인수 관련 업무로 나는 사장님과 단 둘이 미국 출장길에 올랐다. 그때 사장님은 내게 인수한 회사에서 일할 생각이 있는지를 물어왔다. 나는 해외 커머스 사업에 매진하는 사장님을 지원하는 데 모든 에너지와 진심을 쏟고 있었다. 파견이라는 옵션은 전혀 고려해본 적이 없었다. 나는 하는 일을 잘 수행해야 회사에 충심을 보이고 진정성을 드러낼 수 있다고 생각했다. 이는 어느 정도 사실이었다. 그러나 내가 시대의 변화를 인지하지 못하고 있었다는 사실을 추후 알게 되었다. 나는 세계 첨단산업을 주도할 실리콘밸리에서 일할 기회가 코앞까지 다가왔다는 것을 몰랐다. 그것이 내 성장에서 무엇을 의미하는지도 이해하지 못했다. 그러니 결과적으로 기회를 잡지 못한 것이다. 기회는 그렇게 번쩍 사라지고 말았다. 그때 미국에서 일하게 됐더라도 그것이 성장이나 성공을 보장하지 않았을 수 있다. 그러나 이와 별개로 내가 변화를 읽지 못했다는 사실에 대해서는 분명히 짚고 넘어가야만 한다. 나는 몰라서 두려웠고, 두려웠기 때문에 도전하지 못했다. 두려움은 무지로 인해 발생한다. 조금 더 자세히 말하자면, 변화의 흐름을 모르면 그에 대응할 방법도 찾을 수 없고 그런 막연함이 두려움을 발생시킨다. ---p.40 당신이 그때 그 일을 하지 못한 이유 하루는 한 선배가 나를 불러 업무를 지시했다. 지금 생각해보면 모두 절대적으로 시간이 오래 걸리는 단순 작업이었다. 어쨌든 당시 나는 신입이었고 일의 경중에 대한 일말의 의심도 없이 새벽녘까지 철야로 일을 마무리했다. 그런데 내 고생에 아무도 관심이 없었다. 심지어 일을 맡긴 선배조차 일의 결과에 대해 묻지 않았다. 내가 결과를 공유할 때는 그저 “수고했다.” 한마디할 뿐이었다. 일을 준 선배들은 모두 평소 도움과 조언을 아끼지 않는 좋은 사람들이었다. 허탈했다. 나는 대체 이 일을 왜 한 것일까? 어떤 일은 인류를 이롭게 한다. 그런데 어떤 일은 그 일을 한 주체조차도 결과에 대한 기대를 잃게 만든다. 왜 그럴까? 무엇이 그 차이를 만들까? 나의 모든 고민을 한 방에 해결해준 하나의 단어는 ‘문제’였다. 잘 생각해보니 회사에서 하는 모든 일은 문제 상황을 해결하거나 개선하는 일이었다. 문제를 해결했을 때 발생하는 가치의 규모는 문제의 규모와 비례한다.(중략) 그러니 업무상 문제를 인식할 때는 다음의 사항을 따져봐야 한다. 1. 문제의 규모를 파악하라. 더 많은 사람이 공유하고 있는 문제, 해결했을 때 더 많은 사람에게 영향을 줄 수 있는 문제에 역량과 노력을 집중해야 한다. 2. 만약 불가피 영향력이 미미한 문제를 떠안게 됐더라도 그 문제를 통해 무엇을 어떻게 해결하거나 개선하고자 하는지 누구한테나 설명할 수 있을 정도로 명확히 알아야 한다. 3. 내가 문제 인식의 주체가 되어야 한다. 그렇지 않으면 업무를 지시하는 사람이 규정한 당신의 역할 이상을 하기가 어려워진다. ---p.54 ‘문제’는 어디에나 있는 성장의 기회다 학습을 통해 실력을 키울 수 있다. 학습의 기회는 문제를 해결하는 과정 곳곳에서 발견된다. 우리는 그 과정에서 무언가를 깨닫고 변화한다. 이 깨달음은 지혜가 된다. 이때 지혜는 적재적소에 빠른 행동을 가능하게 하는 수준 높은 판단력과 같은 말이다. 하지만 항상 문제가 되는 것은 실행력이다. 마치 정치에 대해 논하는 시민들처럼 직장인들도 회사의 비전과 전략에 대해 논한다. 때론 날카롭게 문제를 상정하고 그에 대한 해결책을 내놓기도 한다. 하지만 어지간해서는 해결을 위한 행동에 나서지... 않는다. 실행하지 않으면 아무것도 바뀌지 않는다. 10억 원짜리 사업을 구상했더라도 이를 실행하지 않으면 10원도 창출하지 못한다. 어떻게 실행할 수 있을까? 더 나아가 어떻게 해야 실행을 잘할 수 있을까? 먼저 실행은 빨라야 한다. 빠르게 실행해야 더 빠르게 실패하거나 성공할 수 있고 그로부터 학습을 누적할 수 있다. 실행하는 행위 자체가 학습의 기회를 만들고 성장을 이끈다. 이때 실행에 일관된 메커니즘이 있다면 추진력이 붙는다. 앞서 설명한 린 스타트업 방법론은 여기에서도 도움이 된다. 만들기-측정-학습-피드백 순서로 실행을 거듭해보자. 작게 행하고, 결과를 파악하고, 여기서 깨달음을 얻어, 다음 행동에 반영하는 순환 구조를 짧게 반복하는 것이다. ---p.62 불가능한 것도 가능하게 만드는 해결사들의 메커니즘 직장생활을 하다 보면 때로는 스스로에게 묻고 또 물어도 더이상 이곳에 남아 있어서는 안 된다는 생각이 들 때가 있다. 앞서 서술한 것처럼 이때 가장 먼저 해야 할 일은 지금 몸담은 회사에서 내가 일을 더 잘할 방법이 무엇인지 따져보는 것이다. 그편이 이직보다 비용이 덜 들고, 성공 확률이 높다는 전제에서 말이다. 그러나 그리 해도 유의미한 변화를 만들어내지 못할 것 같을 때 우리는 이직을 고려할 수 있다. 지금 일하는 회사에서 조금이라도 더 잘해보려고 노력하는 것보다 이직을 고려하는 것이 더 나은 선택인 경우는 언제일까? 성장하는 데 도움이 되지 않는 모든 경우다. 가령 기업이 성장하지 않고 시장의 불황이 지속되는 곳에서는 개인도 성장을 추구하기 어렵다. 업무에 대한 기업의 지원도 점점 요원해진다. 기업의 생존 자체가 화두인 곳에서 직원 개개인은 뒷전으로 밀려나는 경우가 많다. 성장하는 기업에서 일해도 이미 배울 것을 다 배워 일이 권태로워졌을 수도 있다. 그러면 낮은 수준의 리그에서 출발하여 점차 빅리그로 무대를 바꾸어 가는 프로축구 선수처럼 행동해야 한다. 또 회사 내에 인격적으로 심각한 문제가 있는 이들이 여럿 있거나 회사의 문화 자체가 인간의 고유한 가치를 훼손하는 경우에도 이를 버티고 맞서기보다는 이직을 고려할 수 있다. 이 외에도 이직이 필요한 다양한 상황이 있겠지만 이 모든 상황의 공통점은 직장생활을 통해 양적으로든 질적으로든 삶을 개선할 수 없다는 점이다. ---p.205 이직에 필요한 기술이 있다
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• 최형렬 [저]

• 무신사의 29CM 신사업 기획 실장. 제품, 영업 및 제휴, 사업개발, 마케팅, 고객관리 등 전방위적으로 직무를 경험한 제품 기획자 출신의 사업 개발자다. 서울대학교 Executive MBA 석사 학위를 득하고 하버드대학교에서 온라인 핀테크 과정을 수료했다. SK텔레콤에서 국내 최초 스마트폰 기반 모바일 지갑 서비스를 만들어 3년 만에 1,200만 명의 가입자를 유치했다. 이후 SK플래닛에서 CEO를 수행하며 11번가의 해외 진출과 글로벌 커머스 사업을 추진했으며, 다보스포럼(WEF)과 세계모바일박람회(MWC) 등 여러 글로벌 컨퍼런스에 참여하며 국경을 넘어서는 기업 간의 협력을 경험했다. 알리바바의 금융 계열사 앤트 그룹(Ant Group)에서는 한국 시장의 글로벌 E-커머스 셀러 외화 송금 서비스를 총괄했으며, 이후 쿠팡에서 비즈니스 임원 영입 및 패션 사업 담당으로 일했다. 전 세계 최전방 리더들과 함께 글로벌 비즈니스에 대해 담론하면서 사업 구조의 공통점과 자본의 논리, 그리고 기업의 생태를 통찰하게 되었다.

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