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“첫날은 승리다. 둘째 날은 죽음이다!” 아마존, 페이스북, 구글, 애플, 마이크로소프트 그들이 시장을 지배하고 정상을 지키는 초(超)진화 전략 아마존, 페이스북, 구글, 애플, 마이크로소프트, 이 빅5 거대 기술기업들은 어떻게 세계시장을 지배할 수 있었을까? 그리고 그들이 앞으로도 최고의 자리에 영구히 머물 수밖에 없는 이유는 무엇일까? 실리콘밸리의 대표적인 IT 전문기자인 저자는 이 책을 쓰기 위해 마크 저커버그에서 파트타임 근로자에 이르기까지, 2년 동안 기업 내부자들과 130회에 걸친 인터뷰를 진행했다. 그리고 거대 기술기업들이 조직을 이끄는 방식과 기업 문화를 살펴보면서 그들이 거둔 성공에는 공통적인 패턴이 한 가지 있음을 발견했다. 이 책은 성공한 기업들이 정확하게 무엇을 다르게 행하는지, 그들의 방법이 성공을 거두는 이유는 무엇인지를 명쾌하게 알려준다. 일부 거대 기술기업들은 성장, 둔화, 정체, 노화로 이어지는 일반적인 비즈니스 주기를 따르지 않는다. 그들은 세월이 흐르면서 더욱 강력해졌고, 쇠퇴의 조짐을 거의 보이지 않았다. 그들의 획기적인 성장과 생존에는 남다른 법칙이 숨어 있는데, 그것은 한 마디로 ‘언제나 첫날(Always Day One)’이라 불리는 기업 정신으로 설명된다. 아마존은 온라인 서점으로 시작한 이후 새로운 비즈니스를 끊임없이 개발하면서, 하나의 발명에 성공할 때마다 다시 ‘첫 번째 날’로 돌아가 다음 발명을 모색한다. 구글은 검색 웹 사이트로 시작했지만 이후 스테이 튠, 크롬, 구글 어시스턴트 등 기존 제품에 도전하는 신제품을 계속해서 발명해내고 있다. 페이스북 역시 온라인 방명록에서 시작해서 뉴스피드 등으로 혁신을 거듭하고 있다. 그들은 계속해서 ‘첫 번째 날’로 되돌아감으로써 지금까지 최고의 자리를 지킬 수 있었다. 반면 애플은 여전히 스티브 잡스의 비전을 다듬는 일에 집착하느라, 미래를 열어나가지 못하고 있다. 마이크로소프트 역시 윈도우와 오피스에 집중하며 관료주의적 문화 속에서 지난 10년을 잃어버렸지만, 지금은 새로운 반등을 모색하고 있다. 이 책은 많은 기업이 시간이 흐름에 따라 정체하거나 쇠퇴할 때, 몇몇 거대 기술기업이 끊임없이 재도약할 수 있었던 원동력에 대해 말해준다. 이들 거물들과 경쟁하거나, 새로운 비즈니스 모델을 찾는 이들에게는 성공의 비결을 보여주는 최고의 안내서가 될 것이다.

★ 프랑크푸르트 도서전 최고의 화제작 ★ ★ 아마존 베스트셀러 ★ ★ Inc. 선정 올해의 경제경영서 ★ ★ 2030년을 지배할 ‘빅5 거대 기술기업’의 현재와 미래 완벽 해부 ★ ★ 스콧 갤러웨이(뉴욕대 스턴 경영대학원 교수), 찰스 두히그(《습관의 힘》 저자) 강력 추천 ★ “성공한 기업의 CEO는 비전가가 아니라 촉진가다!” 전 세계 성공적인 기업의 절대 원칙 저자는 수많은 CEO를 인터뷰한 후, 세계 최고의 CEO는 대개 타고난 설득자, 즉 자신의 특별한 매력을 발산하며 ‘비전’을 중심으로 사람들을 끌어모으는 능력이 뛰어난 인물이라는 사실을 확인했다. 하지만 페이스북의 저커버그를 비롯해, 아마존의 베조스, 구글의 피차이 그리고 마이크로소프트의 나델라는 달랐다. 그들은 카리스마 넘치는 지도자가 아니었다. 그들은 대답 대신 질문을 던졌고, 연설하기보다 듣고 배웠다. 그리고 자신의 아이디어가 아니라 직원의 아이디어를 현실로 바꾸는 ‘촉진가(facilitator)’들이었다. 그들에게는 또 하나의 공통점이 있었는데, 모두가 엔지니어 출신이라는 점이었다. 그래서 그들이 구축한 문화의 한가운데에는 ‘엔지니어 사고방식’이라고 부르는 태도가 자리 잡고 있었다. 엔지니어가 업무에 접근하는 방식처럼, 그들은 ‘발명’을 중요시했고, 직급 체계를 뛰어넘어 아이디어를 자유롭게 전달할 수 있는 ‘자유로운 수직 구조’를 추구했으며, 직원이나 집단 간의 ‘협력’을 강조했다. 이러한 엔지니어 사고방식은 매일이 ‘첫 번째 날’이라는 기업의 창조 정신과도 관련이 있다. 기존의 유산에 신경 쓰지 않는 스타트업처럼, 그들 거대 기업들은 회사가 엄청나게 성장한 이후에도 엔지니어 사고방식으로 무장한 채, 끊임없이 새로운 것을 발명해나갔다. 이것은 GM이나 엑손과 같은 대기업이 핵심 경쟁력을 개발한 후 이를 고수하는 데 모든 수단을 동원하는 기존의 비즈니스 방식에서 완전히 탈피한 방식이었다. 이 책에서는 FAMAG(페이스북, 아마존, 마이크로소프트, 애플, 구글)이라는 세계적인 기술 기업들이 어떻게 오늘날의 시장을 지배할 수 있었는지, 그리고 미래에도 그 영향력을 계속 유지할 수 있을지를 탐색한다. 저자는 정체되지 않고 성장하는 기업들에는 공통의 방식이 존재한다는 것을 발견했고, 이 방식은 머지않아 성공하는 기업들의 표준이 될 것이라 내다봤다. “아마존은 발명에 집착한다” ‘첫날’은 아마존 곳곳에 있다. 그것은 주요 건물의 이름이자, 기업 블로그 제목이며, 베조스가 매년 주주들에게 보내는 편지에 반복적으로 등장하는 주제이기도 하다. 첫날이라는 정신은 본질적으로 스타트업의 사고방식을 채택하는 것으로, 첫날에는 모든 고객이 소중하고 모든 비용이 중요하며 모든 발명이 차이를 만든다. 베조스는 아마존 안에서 발명을 하나의 습관으로 만들어놨다. 아마존에서는 지위 고하를 막론하고 모두가 발명에 참여한다. 그리고 베조스는 업무를 최대한 자동화해 더 많은 발명을 하도록 독려한다. 베조스는 발명을 대규모로 하기 위한 시스템을 구축했고, 이를 통해 좋은 아이디어가 성공으로 이어질 최고의 기회를 선사한다. 예를 들어 고(GO, 아마존에서 운영하는 새로운 형태의 식품점)에 관한 아이디어는 한 직원의 대형 자판기에서 시작됐다. 그러나 베조스의 시스템을 거치고 나자 쇼핑 방식을 완전히 뒤집는 새로운 발명으로 거듭났다. 이 책의 1장에서는 아마존이 어떻게 민주적인 발명을 촉진하는지, 아마존이 늘 첫 번째 날에 있도록 만들기 위해 설계된 시스템 속으로 직원들의 창조성이 어떻게 흘러가게 만드는지 살펴본다. “페이스북에서 피드백은 선물이...다” 페이스북 직원의 40퍼센트는 교육기관으로부터 피드백 공유 방법을 배운다. 페이스북에서 피드백이란 문제에 대해 논의해보자는 제안, 혹은 누군가 “제게 좋은 아이디어가 있어요. 우리가 이걸 꼭 시도해봐야 하는 이유는 이렇습니다”라고 말할 때 그 말에 귀 기울이는 것을 의미한다. 이 책의 2장에서는 페이스북 내부로 들어가서 저커버그가 어떻게 피드백 문화를 통해 아이디어를 수직 구조의 억압으로부터 해방시키는지 살펴본다. 페이스북 직원들은 아이디어를 저커버그에게 곧장 들고 간다. 저커버그는 그 아이디어를 다듬고 생명을 불어넣는다. “구글은 공동작업을 수행한다” 아이디어는 구글 내부에서 빠른 속도로 이동한다. 너무 빨라서 아이디어를 내놓은 사람이 통제하기 힘들 때가 많다. 사실 그건 다분히 의도적인 것이다. 구글의 커뮤니케이션 툴은 집단의식을 중심으로 직원들을 연결하고 사업부 간의 장벽을 허물어 구글을 지구상 가장 협력적인 조직으로 바꿔놨다. 이러한 커뮤니케이션 툴과 피차이의 새로운 리더십으로 구글은 완전히 새로운 방식으로 상상하기 시작했고, 이를 통해 그들을 위협했던 일련의 컴퓨팅 기술의 변화를 이겨냈다. 이 책의 3장에서는 구글 내부를 들여다보면서 구글의 CEO인 순다르 피차이가 어떻게 조직 구성원을 하나로 모아 발명을 완성하는지 살펴본다. 특히 구글 어시스턴트 개발에 필요했던 협력에 대해 집중적으로 이야기한다. 그 프로젝트에는 구글 검색·하드웨어·안드로이드·인공지능 팀이 참여했다. 구글의 경영진과 직원들은 지금도 이런 툴을 다루는 방법을 배우고 있다. “애플은 뒤처지고 있다” 팀 쿡이 이끄는 애플에서 엔지니어 사고방식은 좀처럼 찾아보기 어렵다(쿡이 엔지니어 출신임에도 불구하고). 발명은 민주적으로 이뤄지지 않고, 인재와 아이디어는 수직 구조에 갇혀 있으며, 협력은 보안에 발목이 잡혀 있다. 다른 한편으로 애플의 기술은 경쟁자들에 비해 몇 년이나 뒤처져 있다. 애플은 위에서 내려온 아이디어를 갈고 닦는 데 능하다. 반면 밑에서 올라온 아이디어로 획기적인 제품을 개발하는 데 서툴다. 애플에게 지금 던질 수 있는 가장 중요한 질문은 이것이다. 애플은 문화 전체를 바꾸지 않고도 급변하는 비즈니스 세상을 따라잡을 수 있을 것인가? 이 책의 4장에서는 여전히 비전가를 중심으로 구축된 문화를 통해 조직을 운영하는 애플을 살펴본다. 아이폰 판매가 둔화되고 새로운 컴퓨팅 시대가 모습을 드러낸 상황에서, 애플의 미래는 어떻게 될까? 겉은 화려하지만 안은 초라한 홈팟 같은 운명이 애플을 기다리고 있을지도 모른다. “마이크로소프트는 부활을 향해 도약하고 있다” 스티브 발머가 이끄는 마이크로소프트는 관료적이고 느렸으며, 과거에서 벗어나지 못했다. 그리고 수익성 높은 기존 비즈니스인 윈도우와 오피스에 집중했고, 발명보다는 수익을 중요시했다. 또한 단기적인 차원에서 최적화된 명령과 통제 문화를 구축했다. 2014년 발머가 물러나고 사티아 나델라가 그 자리를 차지하면서 마이크로소프트에 변화가 나타나기 시작했다. 그는 마이크로소프트의 수직 구조를 철폐하고 사내 발명의 분위기를 조성했으며, 실행업무를 줄여나갔다. 이 책의 5장에서는 스티브 발머 시대로부터 탈피하여 새로운 혁신의 시대에 불을 지피고 있는 마이크로소프트의 사례를 통해 ‘올웨이즈 데이 원’ 정신의 경쟁력에 대해 다시 한번 살펴본다. “미래를 제패할 기업에게 두 번째 날은 없다!” 거대 기술기업들이 최고의 자리에 영구히 머무르는 방법 저자는 이 책에서 소개하는 기업들이 완벽과는 거리가 멀다고 말한다. 성장을 향한 열망 속에서 그들은 직원을 가혹하게 다뤘고, 기술을 남용했으며, 내부의 진지한 반대 의견을 억압했다. 이에 미국 정부는 규제를 고려하기 시작했고, 정치인들은 사회적 명분을 앞세워 이들 조직의 해체까지 요구하고 있다. 하지만 이 책의 주제는 미래에도 경쟁력을 잃지 않을 기업들의 혁신적인 문화와 조직 운영 방식에 관한 것이다. 저자는 이 책에서 ‘올웨이즈 데이 원(첫날)’이라는 정신에 대해 이야기하면서, 이것이 어떻게 아마존, 페이스북, 구글, 마이크로소프트에서 실현되고, 성공의 발판이 되고 있는지를 설명한다. 그리고 이 방식이 머지않아 전 세계 성공적인 기업의 표준으로 드러날 것이라고 주장한다. 거대 기술기업의 이야기를 읽어나가는 동안, 독자는 세계 최고 기업이 이 방식을 어떻게 활용하고 있는지를 구체적으로 알 수 있을 것이다. 그리고 그들의 사례를 통해 우리의 일터에 적용할 수 있는 적절한 비즈니스 모델을 발견하게 될 것이다.

서문 저커버그를 만나다 들어가며 두 번째 날은 없다 - 아이디어일까, 실행일까 - 완전히 다른 세상이 열리다 - 엔지니어처럼 사고하라 - 아이디어는 생존 과제다 1장 아마존의 발명 문화 - 아마존에서 파워포인트가 금지된 이유 - 나의 동료는 로봇입니다 - 인간의 일과 로봇의 일 사이 - 요다 프로젝트, 그 이후 - 고객은 늘 앞서간다 - 아마존의 문제 해결 방식 - 창조성을 가르쳐드립니다 2장 페이스북의 피드백 문화 - 저커버그의 모순 - 묻고, 듣고, 배워라 - 모든 아이디어는 저커버그로 통한다 - 페이스북을 재앙에서 구해준 것 - 또 한 번의 위기 - 실리콘밸리에서 가장 중국적인 기업 - 만약 인공지능이 없었다면 - 더 이상 연봉 협상은 없다 - 페이스북이 공무원을 영입한 까닭은 - 페이스북은 무엇을 발명할 것인가 3장 구글의 협력 문화 - 하나의 구글 - 마이크로소프트, 전쟁의 시작 - 크롬, 인터넷 익스플로러를 이기다 - 앱, 웹을 위협하다 - 순다르 피차이의 등장 - 인공지능이 먼저다 - 구글 홈의 위대한 탄생 - 저항하는 구글러 - 분노의 워크아웃 4장 애플의 다듬기 문화 ...

기존의 유산에 신경 쓰지 않는 스타트업처럼, 아마존에서 ‘첫번째 날’이란 발명의 코드다. 이는 인공지능과 클라우드 컴퓨팅 기술의 발전 덕분에 누구든 전례 없는 속도로 신제품을 내놓을 수 있으며, 그렇기 때문에 현재를 희생하더라도 미래를 끊임없이 만들어나가야 한다는 기업의 인식이다. 또한 GM이나 엑손Exxon 같은 대기업이 과거 시장을 지배했던 방식에서 탈피하겠다는 의지이기도 하다. GM이나 엑손 같은 대기업들은 핵심 경쟁력을 개발하고, 이를 고수하고, 모든 수단을 동원해 그것을 지켰다. 그러나 이제 기존의 비즈니스 방식으로 덩치를 불리는 전략은 유효하지 않다. 1920년대만 해도 〈포춘〉 500대 기업의 평균 기대수명은 67년에 달했다. 그러나 2015년에는 15년으로 줄었다. 두 번째 날은 어떤 모습일까? 아마 죽음과도 같을 것이다. - 〈들어가며〉 중에서 기술 거물들은 새로운 아이디어를 현실로 구현하기 위해 운영 방식을 새롭게 생각해야 했다. 과중한 실행업무를 떠안고 있 는 기업들 대부분은 보통 위에서 내려온 몇몇 아이디어에 집중하고, 이를 통해 개발한 신제품 판매에 주력한다. 이런 점에서 여전히 ‘비전가 visionary’라는 말은 CEO에 대한 최고의 찬사다. 이런 기업들의 성공은 대개 경영자와 경영진이 내놓는 아이디어에 달렸다. 이런 의미에서 베조스, 저커버그, 피차이, 나델라는 비전가가 아니다. 그들은 ‘촉진자 facilitator’다. 아마존과 페이스북, 구글, 마이크로소프트의 키를 잡고 있는 이들은 자신의 아이디어가 아니라 직원들의 아이디어를 현실로 바꾼다. 이를 위해 그들은 시스템을 구축한다. 이들 CEO는 세계적으로 앞서가는 기업의 세일즈나 재무 분야 출신이 아니라 모두 엔지니어 출신이다. 이들은 스스로 구축한 시스템을 통해 조직 전반에서 영감을 이끌어낸다. 그들이 구축한 창조 문화의 한가운데는 내가 ‘엔지니어 사고방식’이라고 부르는 태도가 자리 잡고 있다. - 〈엔지니어처럼 사고하라〉 중에서 2004년 6월 9일 오후 6시 2분, 제프 베조스는 아마존에서 파워포인트 사용을 전면 금지했다. 그는 이메일 제목으로 그 소식을 전했다. “지금부터 파워포인트 프레젠테이션을 금지합니다.” 이메일은 고위 간부들에게 발송됐다. 베조스가 생각하는 파워포인트란 항목 표시와 멋진 도표로 치장함으로써 그저 그런 아이디어를 멋있게 보이게 만드는 끔찍한 세일즈 도구다. 마찬가지로 파워포인트는 사람들이 “생각을 얼버무리고 넘어가도록 허락”하기 때문에 발명 면에서도 끔찍한 도구다. 또한 그가 표현했듯이 프레젠테이션 당시에는 그렇게 보이지 않는다 해도, 파워포인트는 종종 결함 있고 불완전한 아이디어를 마구 양산한다. 이에 대해 베조스는 대안을 제시했다. 바로 메모 작성이다. 그는 파워포인트 슬라이드쇼 대신, 완전한 문장과 문단으로 이뤄진 문서를 통해 새로운 제품과 서비스를 위한 아이디어를 제안하도록 했다. 그가 말하는 메모는 대단히 포괄적인 것으로, 메모를 작성하는 동안 사고 과정의 결함을 쉽게 발견하고 상상력을 한층 끌어올릴 수 있다. 베조스는 이렇게 지적했다. “좋은 메모의 서사 구조를 통해 우리는 무엇이 더 중요한지, 그리고 각각의 요소가 어떻게 연결돼 있는지 더 잘 이해할 수 있습니다.” 베조스의 리더십 원칙은 아마존의 가치를 담고 있다. 하지만 이러한 가치를 구현할 시스템이 없다면 아무 쓸모도 없다. 이메일을 전송했을 때, 베조스는 아마존의 발명 시스템, 즉 메모를 중심으로 하는 발명의 근간을 마련한 것이다. - 〈아마존에서 파워포인트가 금지된 이유〉 중에서 맥드빗의 강의는 페이스북 직원들이 ...피드백을 효과적으로 전달할 뿐만 아니라 피드백을 잘 받아들이도록 만들었다. 강의를 들은 사람이라면 피드백이 자신을 비난하려는 것이 아니라 새로운 관점을 보여주려는 것임을 이해한다. 페이스북에서 피드백이란 문제에 대해 논의해보자는 제안, 혹은 누군가 “제게 좋은 아이디어가 있어요. 우리가 이걸 꼭 시도해봐야 하는 이유는 이렇습니다”라고 말할 때 그 말에 귀 기울이는 것을 의미한다. 에고ego와 두려움은 대부분의 조직에서 이런 대화를 힘들게 만든다. 그러나 페이스북에서 맥드빗의 강의는 피드백에 대한 약속과 더불어 피드백을 일상적인 활동으로 만들었다. 저커버그의 이런 피드백 문화는 베조스의 여섯 쪽 메모와 비슷한 기능을 한다. 모든 사람의 아이디어는 귀 기울일 가치가 있다는 인식을 심어줌으로써 저커버그는 신제품에 대한 아이디어를 격려한다. 아이디어는 누가 낸 것인지와 상관없이 대부분 저커버그에게 곧장 전달된다. - 〈저커버그의 모순〉 중에서 각각의 혁신과 더불어, 구글은 강력한 협력을 바탕으로 기존 제품을 새롭게 개발하고 있다. 가령 구글 어시스턴트는 구글 검색, 지도, 뉴스, 사진, 안드로이드, 유튜브 등을 하나의 통합적인 제품으로 묶고 있다. 이런 제품을 개발하기 위해 구글의 여러 그룹은 긴밀하게 협력해야 한다. 그리고 이런 협력은 구글의 다양한 내부 커뮤니케이션 툴(맞춤형과 일반형 모두)이 있기에 가능하다. 구글 직원들은 구글 드라이브 안에서 모든 업무를 처리한다. 구글 독스와 스프레드시트, 슬라이드를 사용해 계획을 세우고, 회의를 하고, 금융 관련 정보를 저장하고, 프레젠테이션을 한다. 이러한 드라이브 내 파일은 대부분 모두에게 열려 있기 때문에 구글러들은 어느 그룹에 속해 있든지 현재 진행 중인 프로젝트 관련 서류를 읽어보고 진행 상황이 어떠한지, 어느 방향으로 나아갈지, 예산을 어떻게 마련하고 있는지, 누가 무슨 일을 담당하는지 파악할 수 있다. 이러한 툴은 구글의 전체 조직을 전례 없이 투명하게 만들고 있다. - 〈하나의 구글〉 중에서 애플에서 디자이너는 신적인 대우를 받는다. 그래서 다른 동료들은 디자이너들에게 어떻게 설명해야 할지 미리 준비하고, 심지어 제품을 보여주는 각도까지 신경 쓴다. 전 애플 직원 한 명은 내게 이렇게 말했다. “우리는 아주 세부적인 것까지 계획했습니다. 누가 회의에 참석할지, 어떤 정보를 전하고 어떤 정보를 감출지, 어떤 표현을 사용할지, 그리고 백업 플랜과 더불어 만약의 경우에 대비해 테이블 밑에 또 다른 제품을 놓아두는 것까지 세세하게 신경을 썼죠. 이를 위해 많은 시간을 들였습니다. 사실 이런 노력은 혁신과는 무관한 시간 낭비로 보일 수 있습니다. 그래도 어쩔 수 없었죠. 그들은 신적인 존재니까요. 실제로 많은 이들이 그들을 신처럼 떠받들었습니다.” 집중된 권력을 지닌 애플 경영진은 스스로를 조직의 나머지와 거리를 뒀다. 일반 직원들은 아이디어를 내기 위해서가 아니라 실행업무를 처리하기 위해 존재했다. 그들은 경영진과 교류할 기회가 없었다. 아마존, 페이스북, 구글에는 직원들이 CEO와 함께 어울리는 에피소드가 많이 있지만, 팀 쿡에게서는 그런 이야기를 찾아보기 힘들다. - 〈디자이너에게 주어진 막강한 권한〉 중에서

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