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• 뛰어난 인재가 모였는데 기대보다 못한 결과가 나온다면 문제는 팀워크 미국에서만 200만 부 판매! 아마존 HR 분야 1위! 실리콘밸리 최고의 경영 컨설턴트 패트릭 렌시오니. 그는 〈포춘〉 500대 기업을 포함하여 프로스포츠팀, 군대, 비영리 단체, 대학, 교회 등 다양한 조직을 컨설팅하면서 뛰어난 인재들이 모여 있는 조직이 항상 좋은 결과를 내는 것은 아니라는 사실을 깨달았다. 그 후 그는 팀워크에 대한 연구를 본격적으로 시작했고, 이 책 《팀워크의 부활》이 바로 그 결과물이다. 저자는 이 책에서 가상의 기업 디시전테크를 무대로 각 개인은 뛰어난 인재들이지만 모이기만 하면 삐걱거리는 팀의 5가지 고질적인 문제점을 짚어내고, 그 해결책을 제시한다. 독자들은 이 책을 통해 팀이 빠지기 쉬운 5가지 함정과 흔들리는 팀워크를 부활시키는 방법을 알게 될 것이다.
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• ★★★★★ 코로나19 이후 아마존 역주행 베스트셀러 ★★★★★ 20년 동안 아마존 HR 분야 1위 ★★★★★ 〈뉴욕타임스〉 경제경영 베스트셀러 ★★★★★ 〈월스트리트 저널〉 20년 초장기 베스트셀러 ‘지금 당신의 팀은 안녕하십니까?’ 코로나19 이후, 재택근무 등으로 흔들리는 팀워크에 고민 중인 당신을 위한 책 한국 기업들과 마찬가지로 미국 역시 코로나19 이후 대면에서 비대면으로, 사무실에서 집으로 재택근무가 일상화되면서 팀워크가 무너졌다며 고민하는 조직이 많아졌다. 인재의 선발부터 시작해서 조직의 문화까지 책임지는 HR 담당자들의 업무가 더 어려워진 것이다. 그런 미국 HR 담당자들 사이에서 최근 화제가 된 책이 있다. 바로 실리콘밸리 최고의 경영 컨설턴트 패트릭 렌시오니가 쓴 《팀워크의 부활》이란 책으로, 인터넷서점 아마존에서 역주행하며 다시 베스트셀러의 자리에 오른 것이다. “조직의 모든 구성원이 한 방향으로 노를 젓도록 만들 수만 있다면, 그 사람은 어떤 업종을 택하든 어떤 시장에 뛰어들든 모든 경쟁을 물리치고 최고의 승리자가 될 수 있을 것이다.” 이 책에서 렌시오니는 개인으로 보면 분명 뛰어난 인재들이지만 모이기만 하면 삐걱거리는 팀의 5가지 고질적인 문제점을 짚어내고, 그 해결책을 제시한다. 어떤 조직이라도 겪을 수 있는 팀워크에 대한 고민을 스토리 형식으로 쉽게 풀어주었기에 이 책이 20년째 아마존의 HR 분야 1위 자리를 차지하며 ‘팀워크의 고전’으로 불리는 것이다. 승리를 이끄는 것은 스타가 아닌 팀워크! 조직의 팀워크를 흔드는 5가지 함정과 탈출법 힘든 채용 과정을 거쳐 우수한 직원이 들어왔지만 실제 조직에서는 저성과자가 되는 경우가 종종 있다. 그 팀에 맞지 않는 구성원을 뽑지 못해서가 아니라 팀워크를 제대로 만들어내지 못해서다. 팀워크 문제에 대한 해결 없이 한 건 한 건의 실적만으로 문제를 해결할 수는 없다. 패트릭 렌시오니는 대부분의 조직이 5가지 함정에 빠져 있어서 팀워크를 제대로 만들어내지 못한다고 말한다. 그가 말하는 조직의 팀워크를 해치는 5가지 함정은 다음과 같다. 1) 신뢰의 결핍: 신뢰가 부족한 팀원들은 자신의 약점과 실수를 감추려고 하며, 동료의 비판을 기꺼이 받아들이지 못한다. 또 자신의 책임 영역이 아니라고 생각하면 서로 도우려고 하지 않는다 2) 충돌의 두려움: 중요한 제안에 대해 솔직한 논쟁과 의견 충돌을 꺼릴 때 사람들은 자기방어적인 수사법에만 의존하게 된다. 대신 뒤에서 정치적 알력과 인신공격이 난무하는 분위기가 조성된다. 3) 헌신의 결핍: 치열한 충돌 속에서 서로의 의견을 조율하지 못하기에, 주어진 결정사항을 진심으로 받아들이지 못한다. 모든 결정들이 ‘그들의 일’이고 ‘나의 일’은 아니라고 생각한다. 4) 책임의 회피: 자기 자신이 결과에 책임지지 않는 것은 물론이고, 팀의 목표에 어긋나는 결과를 불러일으킨 동료에게도 책임을 추궁하지 않는다. 5) 결과에 대한 무관심: 서로에 대한 책임을 묻지 못하기에 결과에 대해서도 무관심해진다. 그 결과 팀원들은 자신의 경력이나 대외 인지도 등 개인적 욕구를 공동 목표보다 우위에 놓게 된다 팀워크는 결국 이 5가지 함정이 무엇인지 깨닫고, 벗어나기 위한 방법을 찾아 꾸준히 실천할 때 만들어진다. 팀의 성공 여부는 잘 짜인 이론을 숙달하는 데 달려 있는 것이 아니라, 꾸준한 연습과 인내심을 가지고 실천에 옮기는 데 있다. 랜시오니는 팀워크에 대해 이렇게 말한다. “혼자 하는 것 이상의 성과를 거두는 것, 그것이 바로 팀워크의 진정한 힘이다.” 이 책을 통해 당신 역시 팀워크의 진정한 힘을 깨닫고 직접 만들어낼 ...수 있을 것이다. 미국의 HR 전문가들이 20년 동안 가장 사랑한 최고의 팀워크 스토리! 《팀워크의 부활》은 1부 스토리와 2부 이론으로 구성되어 있다. 패트릭 렌시오니는 1부에서 스토리텔링 기법의 활용 이유를 이렇게 설명한다. “나는 독자들이 이 책 속 스토리에 빠져들어 등장인물에게 감정이입이 될 때 메시지가 가장 효과적으로 전달될 것이라고 생각한다.” 1부 스토리는 실리콘밸리에 있는 가상의 기업 디시전테크를 무대로 시작된다. 실리콘밸리에서 장래성 있는 신생기업이라 평가받는 디시전테크는 수많은 장점에도 불구하고 다양한 문제들을 겪고 있었다. 임원들끼리의 상호비방은 이미 도를 넘어선 지 오래였고, 팀의 일체감이나 동료의식 같은 것은 찾아볼 수 없었다. 문제가 계속 커지자 이를 책임지고자 공동창업자이자 CEO인 제프가 물러나고, 첨단 산업 분야의 실무경험이 전혀 없는 캐서린이 CEO로 새롭게 임명된다. 캐서린이 CEO로 임명된 이유는 바로 삐걱거리는 디시전테크의 고장 난 부위를 완벽하게 수리해낼 것이라는 믿음과 그녀에게 부서진 팀워크를 부활시키는 데 천부적인 재능이 있기 때문이었다. 이후 캐서린은 팀원들과 함께 디시전테크라는 팀이 빠져 있는 5가지 함정을 찾은 뒤, 거기서 빠져나와 디시전테크를 다시 하나의 팀으로 만들어낸다. 2부에서는 팀의 현재 상태를 진단하는 법과 지금 팀을 괴롭히고 있을지도 모르는 골칫거리를 극복하는 방안까지 함께 제시한다. 독자들이 자신이 속한 조직의 문제를 해결하는 데 도움을 얻을 수 있을 것이다.
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• 머리말 PART 01 스토리_팀워크의 비밀 배경 이야기 CHAPTER 01 능력 이하의 성적 행운 | 새로운 CEO | 재능 | 불만 | 관찰 | 스태프 CHAPTER 02 불을 붙이다 한 통의 이메일 | 점심식사 | 의장의 전화 | 첫 번째 워크숍 | 시작 | 충돌 | 집중 | 개인사 알기 | 모난 돌 | 마이키 | 반응 | 장점과 약점 찾기 | 공동의 성공 | 크로스체크 | 각자의 사정 | 공격 | 모든 함정 공개 | 영화처럼 | 최우선 목표 CHAPTER 03 힘들지만 해야 하는 그린바나나 | 고백 | 화재경보 회의 | 누수 | 두 번째 워크숍 | 난관 | 일보전진 | 책임감 | 개인적 공헌 | 결행 | 떠나다 | 의외의 반응 | 캐서린의 고백 | 회복 CHAPTER 04 함께 전진하다 마지막 워크숍 | 변화 | 전진, 또 전진 PART 02 이론_팀워크 부활의 법칙 함정에서 벗어나 팀워크 만들기 ‘5가지 함정’이란 무엇인가 팀 진단하기 5가지 함정의 이해와 팀워크의 부활 캐서린의 시간 활용법 감사의 말
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• 기업이 최고 수준의 경쟁우위를 유지해가는 힘은 탁월한 재무관리에서 나오지 않는다. 전략이나 기술에서 나오는 것도 아니다. 그 힘은 바로 팀워크에서 비롯된다. 그 이유는 팀워크가 매우 강력한 힘을 발휘하기 때문이기도 하지만, 실제로 뛰어난 팀워크를 보여주는 팀을 쉽게 찾을 수 없기 때문이다. 연 매출이1조 원이 넘는 회사의 창업주인 나의 친구가 다음과 같은 이야기를 들려준 적이 있다. 나는 그 친구의 말이 팀워크가 무엇인지 가장 잘 보여준다고 생각한다. “조직의 모든 구성원이 한 방향으로 노를 젓도록 만들 수만 있다면, 그 사람은 어떤 업종을 택하든 어떤 시장에 뛰어들든 모든 경쟁을 물리치고 최고의 승리자가 될 수 있을 것이다.” (5~6쪽) 직원들은 디시전테크의 임원들을 그냥 ‘스태프’라고 불렀다. 아무도 그들을 하나의 팀으로 보지 않았다. 그리고 직원들이 그렇게 보는 데는 그럴 만한 이유가 있었다. 뛰어난 지능과 학력의 소유자라는 그들이 임원 회의 때 보여준 태도는 캐서린이 그동안 보아온 그 어떤 회의보다 못했다. 드러내놓고 적의를 나타내거나 동료에게 꼬치꼬치 따지지는 않지만, 그 이면에는 불만과 긴장감이 팽배해 있었다. 토론은 느리고 지루했으며, 실질적인 의견교환은 거의 이루어지지 않았다. 회의에 참석한 사람들 모두 회의가 빨리 끝나기만을 기다리는 게 빤히 보였다. 그러나 한 팀으로선 엉망이었던 것에 비해 그들 한 명 한 명을 따로 떼어놓고 볼 때는 모두 선의를 가지고 있는 합리적인 사람들 같았다. 물론 몇몇 예외도 있지만 말이다. (27~28쪽) “하지만 나의 임무는 이 조직이 원활하게 돌아가도록 하는 데 있습니다. 그리고 현재 상태는 당신도 알다시피 전혀 그렇지 못하고요.” 제프는 캐서린의 말에 반박해야 할지, 아니면 겸허하게 받아들여야 할지 쉽게 판단이 서지 않는 듯 보였다. “나는 당신이 그동안 해온 일들을 비판하려고 하는 게 아니에요. 내가 보기에 당신만큼 회사를 걱정하는 사람은 없는 것 같아요.” 캐서린은 제프의 자존심을 세워주면서 이야기를 본론으로 이어갔다. “그러나 팀이라는 관점에서 보면 우리는 최악의 상태에 처해 있어요. 무엇보다 지금 우리는 회사의 발목을 잡고 있는 팀워크 문제를 극복해야 합니다. 이 문제를 해결하지 않는 한, 한 건의 실적이 우리의 미래에 중대한 영향을 미치지는 않을 겁니다.” (44~45쪽) “우리가 회사를 다니는 이유, 그리고 이곳에 모여 있는 이유는 단 하나, 바로 성과를 내기 위해서입니다. 성과야말로 팀을 평가하는 진정한 척도고, 앞으로 우리가 하게 될 모든 것의 초점이 될 것입니다. 나는 내년이나 내후년쯤에는 우리가 수익률, 성장률, 이익률, 시장점유율, 그리고 부채상환 등을 웃으며 점검하게 될 것이라고 기대합니다. 시장상황만 잘 맞아떨어진다면 기업공개까지도 할 수 있겠죠. 그러나 우리가 한 팀으로 행동하지 못한다면 그런 즐거운 일 가운데 어느 하나도 이루지 못할 것입니다.” 캐서린은 잠시 말을 멈추었다. 자신이 전달한 단순명료한 메시지의 의미를 임원들이 파악할 수 있도록 시간을 준 것이다. “나는 지난 경험들을 통해 탁월한 팀원을 갖춘 조직이 도약하지 못하는 이유는 다섯 가지 함정에 빠져 있기 때문이라는 결론을 내렸습니다.” (55쪽) “아닙니다. ‘신뢰’란 모두가 내 편이라는 생각과는 다른 겁니다. 서로 신뢰한다고 해서 상대에게 압박을 가할 필요가 없다고 생각해서는 안 됩니다. 신뢰란 팀의 구성원이 언제 동료를 압박해야 할지 그때를 정확히 아는 것입니다. 팀에 애정을 갖고 있기 때문에 그 일을 하는 것입니다.” 닉이 명확히 해주었다. “그러...나 동료를 화나게 하는 방식으로 압력을 주어서는 안 되겠죠.” 그의 발언은 꼭 질문처럼 들렸다. 그래서 캐서린이 대답해주었다. “맞습니다. 압박을 하되 존중하는 마음이 있어야 합니다. 그리고 내가 아니어도 누군가는 그렇게 했을 것이라는 생각을 염두에 두어야 하고요. 그러나 어쨌든 압박하세요. 결코 머뭇거려서는 안 됩니다.” (197쪽) 신뢰는 유기적이고 응집력 있는 팀의 심장부에 해당한다. 신뢰 없이 팀워크를 구축한다는 것은 그저 공염불에 지나지 않는다. 불행하게도 ‘신뢰’라는 단어를 사람들이 너무 자주 쓰는 바람에 본연의 효력을 상실했을뿐더러 지금은 다소 진부한 단어로 취급받고 있는 것이 현실이다. 강력한 팀워크 구축이라는 맥락에서, 신뢰는 팀 내 동료들의 의도가 근본적으로 악의가 없으며, 서로를 대하면서 특별히 자기방어적이거나 조심스러워할 이유가 없을 때 팀원들이 갖게 되는 자신감이다. 본질적으로 팀 동료는 서로를 비판해야 할 때도 불편하게 생각해서는 안 된다. 그러나 신뢰는 사전적 정의에 따르면, 과거의 경험에 근거하여 어떤 사람의 행동을 예측하는 능력과 관계가 있다. 예를 들어, 어떤 팀 동료가 과거에도 항상 일을 잘했기 때문에 앞으로도 업무를 잘할 것이라고 ‘신뢰’하는 것이다. 이 설명도 맞지만 신뢰가 훌륭한 팀의 특징을 표현하는 의미로 쓰일 때 팀원들은 자신의 취약한 부분을 동료들에게 감추지 않아야 한다. 또 서로를 신뢰함으로써 저마다 가진 취약성이 동료들에게 악의적으로 활용되지 않을 것이라는 믿음을 갖게 된다. 여기에서 언급하고 있는 취약성에는 결점, 재능 부족, 원만하지 못한 대인관계, 실수, 구원 요청 등이 포함된다. (254~255쪽) 중요한 제안에 대해 솔직한 논쟁과 의견 충돌을 꺼릴 때 사람들은 대개 무대 뒤에서 벌어지는 인신공격에 의지하게 된다. 그것은 열띤 논쟁과는 비교조차 할 수 없는 매우 불쾌하고 해로운 행동이다. 매우 많은 사람들이 효율성이라는 명목하에 충돌을 피한다는 것 또한 아이러니하다. 왜냐하면 사실 건전한 충돌은 시간을 절약해주기 때문이다. 팀이 논쟁을 벌임으로써 시간과 에너지를 낭비한다는 생각은 완전히 잘못된 것이다. 그와는 정반대로 충돌을 회피한 팀은 사실상 아무런 해결책도 얻지 못한 채 같은 문제를 되풀이해서 다루게 되므로 결국은 시간과 에너지를 크게 낭비하는 셈이 된다. 보통 그런 팀에서는 문제가 생겼을 때 팀원들에게 따로 만나 조용히 처리할 것을 요구한다. 말은 좋지만 그것은 중요한 문제를 제대로 다루지 않겠다는 것이나 다를 바 없으며, 결국엔 다음번 회의 때 그 문제를 다시 제기하게 만들 뿐이다. (264쪽)
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• 패트릭 렌시오니 [저]

• <포춘> 선정 500대 기업과 최첨단 신생기업, 대학, 비영리재단에 이르기까지 다양한 조직의 임원 및 실무 팀에게 컨설팅과 강의를 해오고 있다. 대표적인 고객사로 사우스웨스트항공, 샘스클럽, 마이크로소프트사, 뉴욕생명, AT&T, 시스코, 콕스커뮤니케이션스, 워싱턴뮤추얼, 비자, 페덱스, 미국 육군사관학교 등이 있다. 지은 책으로 《팀이 빠지기 쉬운 5가지 함정》 외 다수가 있으며, 조직과 팀에 대한 깊은 통찰을 담고 있는 그의 책들은 건강한 조직에 대해 고민하는 경영자와 실무진에게 큰 반향을 불러일으키고 있다. 출간 당시 <뉴욕타임스> 선정 베스트셀러에 올랐던 《트라이앵글 법칙》은 직장을 끔찍하게 만드는 세 가지 징후를 파악해 개인과 조직이 위기를 극복하는 놀라운 변화를 담고 있다.

• 서진영 [저]

• 1년 동안 1만 명의 사람을 만나는 경영 컨설턴트이다. 1000회가 넘는 특강 경력이 있다. 500편 이상의 서평을 쓴 독서광으로서, OBS에서 '서진영 박사의 CEO와 책' 메인 MC로 활동하고 있다. 기업체 임직원, CEO 등 오피니언 리더들만을 대상으로 한 고급 경영정보 제공 서비스 '서평'을 운영하고 있다. "경영학과에 다니지 않아도 경영학을 알아야 한다"는 평소 지론에 따라 경영학을 처음 접하는 대학생들도 호기심을 가지고 재미있게 읽을 수 있도록 '생활 속의 이야기' 와 '최신 경영 이론' 을 접목시켜 '최고의 경영지식'을 완성했다. 연세대학교에서 경영학 학사를, 서울대학교 대학원 경영학과에서 전략(국제경영, IT)으로 경영학 석사와 박사 학위를 받았다. 1997년 자의누리 경영연구소(CenterWorld Corp.)를 창립해 현재 CEO로 일하며 현대자동차, 삼성그룹, 안철수연구소, 마이크로소프트 코리아, 대통령자문 새천년준비위원회 전략기획자문 등 국내외 유수의 기업과 단체에 경영 및 교육 컨설팅, IT 솔루션을 제공하고 있다. 서울과학종합대학원 전임교수를 역임했고, 서울대학교와 KAIST MBA 등에서 경영학원론과 마케팅, 벤처 기업론 등을 강의하고 있다. 한국품질경영학회, 한국생산관리학회, 한국서비스경영학회 등에서 이사로 활동하고 있다. '재미있는 경영 이야기'시리즈 외 다수의 저서와 역서가 있다. www.centerworld.com｜www.CWPC.org를 운영 중이다.

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