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원하는 도움을 잘 얻어 내는 사람은 무엇이 다른가? 신경과학과 사회심리학으로 밝혀낸 도움의 메커니즘과 요청의 기술 스티브 잡스가 자신의 성공 비결로 ‘도움 청하기’를 꼽았을 만큼, 일과 일상에서 내게 필요한 도움을 얻어 내는 역량은 최고의 성공 전략 중 하나다. 하지만 여전히 많은 사람이 도와 달라고 부탁하는 일을 어려워하고 불편해한다. 그런데 우리 주변에는 유독 자신에게 필요한 도움을 잘 얻어 내는 사람들이 있다. 덕분에 이들의 성과와 결과물은 항상 탁월하다. 놀라운 점은 이들의 부탁을 받으면 ‘마치 내 일처럼’ 돕고 싶어진다는 것이다. 대체 그 비결은 무엇일까? 세계적인 심리학자이자 컬럼비아대학교 경영대학원 동기과학센터 부소장인 하이디 그랜트 할버슨 박사는 도움을 주고받는 관계의 메커니즘을 신경과학과 사회심리학으로 밝혀냈다. 그리고 이에 입각해 원하는 도움을 잘 얻기 위해서는 상대의 마음을 움직여 흔쾌히, 진심으로 돕고 싶어지도록 만들어야 한다고 조언한다. 이 책은 보다 당당하고 세련되게 부탁하는 방법, 언제든 누구에게든 ‘예스’를 얻어 낼 수 있는 요청의 기술을 소개한다.

스티브 잡스가 고집과 독단으로 똘똘 뭉친 폭군형 리더였다는 사실은 잘 알려져 있다. 하지만 정작 그는 1994년 한 매체와의 인터뷰를 통해 자신의 성공 비결 중 하나로 ‘도움 청하기’를 꼽았다. 잡스는 “필요한 도움을 요청하는 것이야말로 꿈을 꾸기만 하는 사람과 꿈을 실현한 사람의 가장 큰 차이”라고 말했다.(본문 43쪽) 즉 내게 필요한 도움을 잘 얻어 내는 역량이야말로 최고의 성공 전략인 셈이다. 하지만 누군가에게 도움을 부탁하는 일은 매우 어렵고 힘들다. 거절에 대한 두려움, 상대방에 대한 미안함, 무능력하거나 뻔뻔하게 보일 것에 대한 우려 때문이다. 게다가 우리 뇌는 이런 불편한 감정을 육체적 고통처럼 인식하기도 한다.(본문 24쪽) 그럼에도 불구하고 우리 주변에는 유독 자신에게 필요한 도움을 잘 얻어 내는 사람들이 있다. 덕분에 이들의 성과와 결과물은 항상 탁월하다. 놀라운 점은 이들의 부탁을 받으면 ‘마치 내 일처럼’ 돕고 싶어진다는 것이다. 대체 이들의 비결은 무엇일까? 세계적인 심리학자이자 컬럼비아대학교 경영대학원 동기과학센터 부소장을 맡고 있는 하이디 그랜트 할버슨 박사는 신경과학과 사회심리학을 통해 도움을 주고받는 관계의 메커니즘을 밝혀냈다. 그리고 이에 입각해 원하는 도움을 잘 얻기 위해서는 상대의 마음을 움직여 흔쾌히, 진심으로 돕고 싶어지도록 만들어야 한다고 조언한다. 하지만 그러기 위해서는 반드시 유념해야 할 몇 가지가 있다. 보다 당당하고 세련되게 부탁하는 방법, 언제든 누구에게든 ‘예스’를 얻어 낼 수 있는 요청의 기술이 바로 그것이다. 필요한 도움을 잘 얻어 내는 사람은 무엇이 다른가? 상대의 마음을 움직여 ‘예스’를 얻어 내는 요청의 기술 미국의 ‘건국의 아버지’라 불리는 벤저민 프랭클린이 주 의회 서기직을 맡았을 때의 일이다. 한 의원이 그의 재임명을 반대하고 나섰다. 물론 프랭클린은 어렵지 않게 재임명되었지만 그 의원과 사이가 나빠질 수밖에 없었다. 그러던 어느 날, 그 의원이 희귀한 책을 소장하고 있다는 사실을 알게 된 프랭클린은 그 책을 빌려 달라고 부탁했다. 그랬더니 그 의원은 흔쾌히 책을 빌려주었을 뿐 아니라 이후로 기회가 닿을 때마다 프랭클린을 도와주며 최고의 조력자를 자처했다. 결국 둘은 각별한 우정을 나누는 사이가 되었다.(본문 56쪽) 프랭클린이 그 의원으로부터 원하는 도움을 지속적으로 받을 수 있었던 것은 ‘발부터 들이밀기 전략’ 덕분이다. 이 전략은 처음에 상대방이 쉽게 들어줄 만한 비교적 가벼운 부탁을 한 다음, 뒤이어 진짜 목적을 부탁하는 것이다. 한번 도와준 사람은 ‘좋은 사람’이라는 정체성을 유지하고 싶어 하는 ‘인지 부조화 현상’ 때문에 두 번째 부탁도 들어줄 가능성이 높다. 게다가 부탁을 들어주는 사람은 그 과정에서 부탁한 사람에 대한 호감이 강해진다. ‘내가 도와주는 사람이 반드시 좋은 사람이어야만 얼마든지 도울 수 있기 때문’이다. 그래서 프랭클린과 의원은 친구가 될 수 있었던 것이다. 요청의 성공률을 높이는 방법으로 ‘발부터 들이밀기’와 반대인 ‘얼굴부터 들이밀기 전략’도 있다. 우선 상대방이 거절할 만한 아주 어려운 부탁을 해서 거절당한 후 곧바로 비교적 쉬운 일(진짜 목적)을 부탁하는 것이다. 상대방은 연속으로 나쁜 사람이 되고 싶지 않다는 심리적 압박을 느껴 승낙하게 된다. 설득의 심리학의 대가, 로버트 치알디니의 연구에 따르면 첫 번째 부탁을 거절한 후 그보다 쉬운 두 번째 부탁을 들어줄 가능성은, 곧바로 본론으로 들어갔을 때보다 거의 3배나 높다고 한다.(본문 49쪽) 이 외에 도움을 요청할 때 유...용한 심리 도구로 공동의 목표와 공공의 적을 설정함으로써 ‘내집단 의식을 강화’하는 방법이 있다.(본문 156쪽) 공감과 유대감이 높아지면 ‘심리적 동반자 효과’가 일어나는데 이를 통해 상대방은 ‘당신’을 돕는 일이 ‘우리 집단’에 유익한 일이라고 여기고 최선을 다하게 된다. 또한 ‘긍정적 정체성을 부여’함으로써 더 나은 사람이 되고 싶은 상대방의 욕구를 충족시켜 주는 것도 좋은 방법이다.(본문 181쪽) 기부와 후원이 왜 자신에게 중요한지 깊이 생각하는 사람일수록 더 많이 돕게 되는 것처럼 말이다. 마지막으로, 사람은 자신의 행위가 어떤 결과를 낳았는지 확인하고 싶어 한다. 자기 행동에 대한 피드백이 없으면 동기와 의욕은 사라지고 만다. 그러므로 상대방의 노력이 나에게 얼마나 보탬이 되었는지, 그 ‘도움의 유효성’을 명확하게 알려 주면 상대는 다음에도 기꺼이 도와줄 것이다.(본문 205쪽) 이렇게 부탁하면 절대로 도움받을 수 없다! 돕고 싶은 마음이 싹 사라지게 만드는 행동들 그러나 부탁은 여전히 어렵고 불편하다. 특히 얼굴을 맞대고 부탁해야 할 경우에는 더욱 그렇다. 그래서 흔히 이메일, 문자 메시지, SNS로 업무 요청을 하거나 이런저런 부탁을 하게 된다. 심지어 단체 메일이나 단체 문자 메시지를 보내 부탁하기도 한다. 이것은 언뜻, 부탁하는 대상이 많으므로 도움을 얻을 가능성도 높은 방법처럼 보이지만 실제로는 “도와줄 사람이 나 말고도 많은데 왜 굳이 내가?”라는 ‘책임감 분산 효과’를 낳는다.(본문 120쪽) 1964년 미국 뉴욕에서 있었던 키티 제노비스 살인사건은 이런 맹점을 명확하게 보여 준다. 그녀는 자신의 집 앞에서 괴한에게 폭행을 당해 주변에 도움을 요청했다. 그녀의 요청에 몇몇이 나서서 도움을 주었지만 너무 늦고 말았다. 프린스턴대학교의 심리학자 빕 라테인과 존 달리는 사람들이 도와주기를 망설인 이유가 그들이 이기적이거나 두려워서가 아니라, 오히려 주변에 도움을 줄 사람이 너무 많았기 때문이라고 분석했다.(본문 118쪽) 그러므로 우리가 원하는 도움을 얻기 위해서는 “나를 도와줄 사람은 당신뿐이다. 다른 사람이 아닌 당신만이 줄 수 있는 도움이 필요하다”는 점을 명확하게 밝혀야 한다. 이처럼 누군가에게 도움을 요청하는 일이 까다로운 이유는 ‘꼭 해야 할 행동’뿐 아니라 ‘절대 하지 말아야 할 행동’도 중요하기 때문이다. 잘못된 방법으로 부탁하면 상대방의 돕고 싶은 마음은 싹 사라지고 만다. 예를 들어 지나치게 사과하거나 구구절절 변명을 늘어놓으며 ‘소극적인 태도’로 부탁하는 것이 그렇다.(본문 136쪽) 상대방에게 미안한 감정이 드는 것은 당연하지만 그렇다고 소극적으로 굴면 상대방 입장에서는 ‘어쩔 수 없이 부탁한다는데 도움을 주면 과연 고마워하기는 할까?’라며 의구심이 들 수밖에 없다. 도움을 베풂으로써 얻을 수 있는 보람과 행복을 과도하게 부풀리거나, “이 정도는 당신에게 일도 아닐 거예요”라며 상대방이 쏟을 노력을 축소하는 것도 어리석은 요청 방법이다. 그러면 상대방은 ‘이용당하는 기분’을 느껴서 최선을 다하지 않을 것이기 때문이다.(본문 140쪽) 또한 과거에 당신이 상대를 도와줬던 경험을 자꾸 들먹이는 것도 좋지 않다. 마치 빚을 갚으라는 듯한 태도 때문에 상대방은 당신의 부탁을 ‘강요받는 상황’처럼 여기고, 결국 ‘딱 받은 만큼만 도와줄’ 것이다.(본문 145쪽) 도와 달라는 요청은 모두에게 이득이다 관건은 어떻게 흔쾌히, 진심으로 돕게 만들 것인가 우리는 부탁을 상대에게 부담과 짐을 안기는 일로 여긴다. 그리고 도움을 받으면 나만 이득을 본 것처럼 느껴진다. 하지만 이것은 큰 착각이다. 도움을 베푼 사람도 실질적인 이득을 얻기 때문이다. 누군가를 도와주면 기분이 좋아지고 삶에 대한 행복과 만족도가 높아지는데 이 긍정적인 영향은 육체적 활력으로 이어진다. 그러므로 도와 달라는 요청은 상대방에게 보람과 만족을 만끽할 수 있는 기회를 제공하는 셈이다.(본문 62쪽) 그러나 여기에는 주의할 점이 있다. 누군가를 도움으로써 심리적 보상을 얻기 위해서는 스스로 ‘원해서’ 돕는다는 ‘주체적인 인식이 필수’다. 즉 강요나 조정을 당하는 느낌이 들거나, 등 떠밀려서 어쩔 수 없이 돕는 상황에서는 보람과 만족을 얻을 수 없다. 도리어 부당하다거나 속았다는 생각 때문에 도움을 요청한 사람에게 반감이 생기고, ‘최소한으로 도와주고 적당히 해치워 버리자’며 안이하게 나올 수 있다.(본문 11쪽) 결국 잘못된 방법으로 도움을 요청하면 상대방의 돕고 싶은 마음, 진심에서 우러나오는 이타심을 사라지게 만들 수 있다. 결국 관건은 상대가 자연스럽게 나를 돕고 싶도록 만드는 것이다. 그리고 기왕이면 나를 도움으로써 최대의 행복을 느낄 수 있도록 해 주는 것이다. 그러면 가정, 학교, 직장 등 어느 조직에서도 원하는 만큼의 도움을 얻을 수 있을 것이다.

들어가는 말: 상대를 내 편으로 만들려면 마음부터 움직여라 1부 심리적 장벽을 넘어서 1장 도와 달라고 부탁하기가 왜 이리 힘들까 도와 달라고 말할 때 우리 뇌는 진짜 고통을 느낀다｜도움을 청할 때 느끼는 5가지 사회적 고통 2장 거절당할 걱정부터 하게 되는 이유 무엇이 도움받을 가능성을 과소평가하게 만드는가｜한 번 거절당했다고 포기하지 마라｜한 번 도움받았다고 망설이지 마라 3장 도움을 청하는 사람이 호감을 얻는다 내가 도와준 사람을 더 좋아하게 되는 이유｜도움을 주면 어떤 이득이 생기는가｜베풀면 기분이 더 좋아진다｜베풀면 나쁜 상황이 좀 더 나아진다｜더 많이 도울수록 삶의 만족도가 올라간다 2부 삶의 무기가 되는 도움 청하기 기술 4장 도움 요청에 숨겨진 본질적인 모순 도움을 요청하면 사람들은 어떻게 반응할까?｜어쩔 수 없이 돕는가, 진심으로 원해서 돕는가｜부탁은 어떻게 불편한 강요가 되는가 5장 필요한 도움을 얻기 위한 4단계 Step 1 당신에게 도움이 필요하다는 점을 상대방이 알아야 한다｜Step 2 당신이 도움을 원한다고 상대방이 믿어야 한다｜Step 3 상대방이 당신을 도와야 한다는 책임감을 가져야 한다...

상대를 내 편으로 만들려면 마음부터 움직여라 누구도 혼자서 살아갈 수는 없다. 우리 모두 다른 사람의 도움을 필요로 한다. 우리의 부탁을 들어주고, 때로 우리 일을 대신 처리해 주며, 또 우리 대신 앞에 나서 줄 수 있는 그런 사람들이 필요한 것이다. 그리고 사람들은 우리 예상보다 ‘훨씬 더 많이’ 다른 사람들을 돕고 싶어 한다. 그렇지만 우리는 대부분 상대방에게 강제적인 부담을 주는 방식으로 도움을 요청하고 있다. 그보다는 상대방이 자발적으로 우리를 돕고 싶다는 마음이 들도록, 그리고 우리를 도움으로써 보람을 느낄 수 있도록 만들어야 한다. -〈본문 9~10쪽〉 도와 달라고 말할 때 우리 뇌는 진짜 고통을 느낀다 남에게 도움을 요청하는 것이 왜 그렇게 고통스러운지를 이해하려면 먼저 인간의 두뇌가 연결돼 있는 내막을 살펴봐야 한다. 우리는 “그가 내 가슴을 찢어 놨다”거나 “거절당하니까 바늘로 찌르는 듯 아팠다” 같은 표현에 익숙하다. 또는 타인의 비난이 “명치를 한 대 얻어맞은 듯한 기분”을 느끼게 한다고 말하기도 한다. 상대적으로 아직 생소한 학문인 사회신경과학(Social Neuroscience)의 가장 흥미로운 주장은 우리 뇌가 사회적 고통, 즉 타인과의 상호 관계에서 비롯되는 불편한 감정을 받아들이는 방식이 근육통이나 경련 등의 육체적 고통을 받아들이는 방식과 상당히 유사하다는 것이다. 달리 말하자면, 앞서 언급했던 비유적 표현은 우리가 생각하는 것보다 더 실제 사실에 가깝다고 할 수 있다. -〈본문 24~25쪽〉 거절당할 걱정부터 하게 되는 이유 간단히 말해 도와 달라는 요청을 승낙해야 한다는 심리적이고 상호 관계적인 압박이 작용한다는 이야기다. 그리고 이런 중압감은 도움을 청하는 쪽보다 도움을 줘야 하는 쪽에게 훨씬 더 크게 작용한다. 그런데 일반적으로 대부분의 사람은 타인의 행동을 예측하는 데 그리 뛰어나지 못하다. 조망 수용 능력은 선천적으로 타고나는 게 아니기 때문이다. 우리 모두가 기꺼이 도움을 주려는 사람이라고 해도, 우리가 도움이 필요할 때는 ‘타인들’을 ‘도와줄 사람’이라고 생각하지 못하는 것이다. 이에 대해 바네사 본스는 다음과 같이 설명한다. “우리 자신의 감정 상태와 관심사에만 너무 매몰된 나머지, 우리가 부탁하고자 하는 상대방의 마음을 읽어 내지 못하는 겁니다.” -〈본문 39~40쪽〉 도움을 청하는 사람이 호감을 얻는다 사람들은 흔히, ‘도움을 주는 것’이 ‘도움을 요청하는 것’보다 훨씬 더 좋은 인상을 심어 줄 것이라고 크게 잘못된 착각을 한다. 하지만 사실 사람들은 도움을 받을 때 여러 가지로 복잡한 기분을 느끼며, 심지어 때로는 당혹감과 자괴감 속에서 도움을 주는 사람을 원망하기까지 한다(‘내가 남의 도움 없이는 이 일을 해낼 수 없다는 게 너무 싫어. 당신은 이렇게 나를 나쁜 사람으로 만들고 있네, 참 잘났어! ’). 반면에 도움을 주는 사람의 심리는 한결같이 유지된다. 일단 도움을 베푼 이후에는 도움이 필요 없는 사람보다 도움이 필요한 사람을 더 좋아하게 되는 것이다.-〈본문 59쪽〉 부탁은 어떻게 불편한 강요가 되는가 타인에게서 도와 달라는 요청을 받음으로써 발생하는 강요의 딜레마를 해결하기 위해 우리는 상대방을 ‘회피’하는 방법을 택한다. 솔직히 말해 누구나 적어도 한 번 이상은 택했던 적이 있는 방법이다. 몹시 돈에 쪼들리던 대학원생 시절, 나는 구세군 자선냄비나 기부금을 모금하기 위해 사탕을 팔러 다니는 아이들을 애써 피해 다니곤 했다. 또한 뭔가 설문지 같은 것을 들고 뭐라도 부탁할 것 같은 사람을 피해 일부러 길을 건너 멀리 돌아가기도 했다. 요즘...도 나는 상점에서 친절하게 말을 걸어오는 직원의 도움을 거절한다. 그러면 꼭 뭔가를 사야 한다는 의무감이 들 것이기 때문이다. -〈본문 102쪽〉 필요한 도움을 얻기 위한 4단계 당신을 도와주기 위해서는, 먼저 당신의 후원자가 당신에게 도움이 필요하다는 사실을 알아야 하고, 당신이 정말로 도움을 바라고 있다는 확신을 가져야 한다. 직접적이고 분명하게 도움을 요청하면 이 단계가 한층 수월해질 수 있다. 변죽을 울리며 요점을 피해서는 안 된다. 또한 당신을 도와줄 사람에게는 일종의 책임감도 필요한데, 그룹 내의 여러 사람에게 요청하기보다 특정 개인에게 직접 요청해야 문제 해결이 쉬워진다. 마지막으로, 도움을 주려는 사람에게도 자신만의 인생이 있다. 그러니 최대한 합리적이고 명확하게 요청하되, 어떤 도움을 얻게 되더라도 기쁘게 받아들여라. -〈본문 126쪽〉 당신을 돕고 싶은 마음이 싹 사라지게 만드는 짓들 누군가에게 도움을 요청하는 일이 까다로운 이유는, ‘어떻게 말하거나 행동해야 할까’만이 아니라 ‘어떻게 말하고 행동하지 말아야 할까’의 문제이기도 하기 때문이다. 앞서 5장에서 살펴봤던 것처럼 도움을 요청하는 일 자체에 고유한 모순이 숨어 있다. 도움을 요청하는 그 행위가 곧 잠재적인 후원자의 내적 동기를 없애 버릴 수 있는 것이다. 즉 부탁하는 과정에서 곧바로 역효과를 불러일으킬 수 있는 특정한 표현들이 존재한다. 이번 장에서는 도움을 요청하는 사람들이 이와 관련해 흔히 저지르는 실수, 자신을 돕는 사람을 난감하게 만드는 경우를 살펴보고자 한다. -〈본문 131쪽〉 ‘우리’는 ‘남’이 아니다: 내집단 의식 우리 뇌가 시간과 에너지를 타인과 관련된 일에 많이 쓰는 이유는 무엇일까? 1장에서 살펴본 것처럼 인간이라는 존재는 소속 집단과 관련된 신호에 민감하게 반응한다. 다른 사람들과 함께 집단의 일부를 이루는 것이 생존의 필수 조건이기 때문이다. (중략) 결국 소속감이란 무엇이며, 타인을 언제 그리고 왜 일원으로 여겨야 하는지 이해하는 것이 중요하다. 그 이유는 상대방이 나를 도와줄지 아닐지 여부를 가장 잘 예측할 수 있는 척도이기 때문이다. 인간은 애초부터 같은 인간끼리 돕도록 설계되어 있다. 우리의 DNA에 그렇게 각인되어 있지 않았다면, 두터운 털가죽과 날카로운 이도 없는 인류가 무기도, 병원도, 119도 없는 채로 수백만 년을 버티며 생존과 진화를 거듭할 수 없었을 것이다. -〈본문 157~158쪽〉 우리는 자신을 어떻게 판단하는가 자존감이 중요한 이유는 ‘내가 지금 어떤 상태인가?’에 대한 결정적 정보를 제공해 주기 때문이다. 나는 지금 개인적으로, 사회적으로, 직업적으로 내가 갖춘 자원을 가지고 내 목표를 달성할 수 있겠는가? 자존감이 높은 사람은 “물론, 물론 할 수 있고말고”라고 답한다. 그리고 그 덕분에 어렵고 힘든 시기를 헤쳐 나가는 데 필요한 자신감과 회복력을 얻는다. 연구에 따르면 자존감이 높은 사람들은 전반적으로 긍정적인 감정을 더 많이, 부정적인 감정은 더 적게 경험한다. 이들은 상황이 어려워져도 보다 효과적인 전략을 짜내고 더 오래 버틴다. 또한 실직, 이별, 관계 단절 등 인생의 심각한 상처들로부터 스스로를 심리적으로 훨씬 더 강력하게 보호한다. 게다가 질병이나 수술로부터의 회복 속도를 포함한 전반적 건강 지표도 더 우수하다. -〈본문 186~187쪽〉 사람들은 자신의 영향력을 확인하길 원한다 기업가들은 사업에 매달려 밤낮을 가리지 않고 하루도 쉬지 못하고 일하는 것에 대해 ‘행복’을 느끼지 않는다. 올림픽 운동선수들은 오직 자신의 분야에서 최고가 되기 위해 사람들과 어울리는 평범한 삶을 포기하는 것에 대해 ‘재미’를 찾지 않는다. 갓난아기를 먹이고 돌보느라 밤새 잠을 설치는 데는 어떤 ‘쾌락’도 없다. 다만 여기에는 분명 어떤 ‘영향력’이 작용한다. 자신의 행동이 일정한 효과를 발휘한다는 믿음이 우리를 계속해서 움직이게끔 만드는 것이다. 사람들이 이런 유효성을 느끼지 못한다면 어떤 일이 벌어질까? 단기적으로는, 우리 안의 동기가 싹 사라져 버린다. -〈본문 210~211쪽〉

하이디 그랜트 할버슨 [저]

심리학자이자 컬럼비아 경영대학원 동기부여센터 부소장을 맡고 있다. 심리학계의 파워블로거로 〈하버드 비즈니스 리뷰〉, 〈사이콜로지 투데이〉, 〈패스트 컴퍼니〉, 〈99U〉 등의 매체에 동기부여에 관한 글을 정기적으로 기고하고 있으며, 뉴리더십 연구소 선임과학자로 활동하면서 조직의 합리적 의사결정과 성장 마인드에 도움을 주는 전략을 개발하고 있다. 오랜 연구와 대중적 활동은 런던에 본사를 둔 ‘세계 최고의 경영사상가 50(Thinkers 50)’에서 인정을 받아 2017년 세계에서 가장 영향력 있는 경영사상가로 선정되기도 했다.

우진하 [저]

성균관대학교 번역 테솔 대학원에서 번역학 석사 학위를 취득했다. 한성 디지털대학교 실용외국어학과 외래 교수를 역임했으며, 현재는 출판 번역 에이전시 베네트랜스에서 전속 번역가로 활동 중이다. 옮긴 책으로는 《노동, 성, 권력》《구스타프 소나타》《라이트 위 로스트》《빌리지 이펙트》《성난 군중으로부터 멀리》《동물농장―내 인생을 위한 세계문학 5》《고대 그리스의 영웅들》《내가 너의 친구가 돼줄게》《크리에이티브란 무엇인가》《탁월함은 어떻게 만들어지는가》《아들은 원래 그렇게 태어났다》《해결사가 필요해》《세상은 왜 존재하는가》《성의 죽음》 등이 있다.