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“기업의 목적은 고객 창조에 있다.” 과연 우리 조직은 고객 창조를 위한 회의를 하고 있는가? 고객 창조는 너무나 당연한 목표이지만, 오늘 고객 창조를 위한 회의를 하셨나요? 하루하루를 바쁘게 일하는 가운데 가장 중요한 목표를 어느 순간 잊고 있지는 않았나요? 일정 맞추는 것에 급급한 회의를 하시지는 않았나요? “어떻게 하면 고객을 창조하는 회의를 할 수 있을까?” 이 책에서는 이에 대한 해답을 제시합니다. 일본의 다양한 기업의 실제 회의 상황을 사례로 제시하고 문제를 해결할 방법을 혹은 해결한 방법을 알려 줍니다. 일본 기업에서 있었던 문제들을 다루고 있지만 한국이라고 해도 믿어질 만큼 유사한 사례들이 많습니다. 회의를 통해 해결해야 할 문제들이 오히려 다른 문제를 만들었던 경험들, 회의 때문에 겪었던 어려움은 이 책을 통해 해결할 수 있을 것입니다. 이 책은 회의 하는 방법만을 알려 주는 책이 아닙니다. 기업의 목표를 다시 돌아보게 하고 그 목표를 이루는 과정, 방법을 제시해 줍니다. 새로운 제품이나 서비스 기획이 되지 않아서 답답하셨다면 이 책을 통해 그 이유를 발견하고 해결 방법을 찾으시길 바랍니다.

이 책은 겉으로 볼 때는 회의를 효율적으로 하는 방법에 대해 이야기하는 것처럼 보입니다. 하지만 조금만 자세히 살펴보면 회사 전체의 조직 관리는 물론 경영 방침, 제품이나 서비스의 개발 방법에 대해 이야기하고 있습니다. 그리고 그 최종 목적지는 고객을 향하고 있습니다. 번역본의 제목이 된 ‘부스팅Boosting’은 회의를 통해서 구성원들의 사고를 촉진하고, 실행력을 높이고, 즐겁게 일할 수 있는 원동력을 제공한다는 의미를 담고 있습니다. 회의가 경영에 있어서 부스터Booster(촉진제)로 작용해야 한다는 의미이고 이 책을 통해 그 방법을 알 수 있게 됩니다. 일본의 경제 불황이 심해지고 침체기라고 합니다. 딱딱한 회의 때문에 더 이상 새로운 제품들이 나오지 못하는 환경이라고 합니다. 이것은 단지 이웃 나라만의 문제일까요? 이 책에 나오는 실 사례들을 보며 우리가 하는 회의가 이런 모습은 아닌지 자신의 조직을 다시 한번 되돌아 보게 됩니다. 일본 최고 경영컨설턴트의 실제적인 경험이 오롯이 담겨 있는 이 책을 통해 많은 조직이 새롭게 도약하는 계기가 되기를 바랍니다.

추천사 머리말 역자의 말 우리 사회의 90%는 회의에서 머리를 못 쓰고 있다 회의를 잘 활용하면 회사가 바뀐다 새로운 가치를 만드는 3 Steps 프롤로그 왜 지금 회의를 강화해야 하는가? 제1장 구성원의 머리를 무기로 바꾸는 ‘사고의 프레임워크’ 1 ‘팔리는 상품’과 ‘팔리지 않는 상품’의 차이 고객이 없는 회의가 기업을 망친다 / 살지 안 살지 결정하는 것은 누구인가? / 두뇌를 빌려 고객을 창조한다 2 고객 창조는 ‘생각을 떠올리는 것’에서 시작한다 ‘해보고 싶은 것’을 떠올려 보기 / ‘떠오른 생각’ 내면에 있는 ‘간절한 마음’을 깨 닫기 3 고객의 시선에서 ‘아이디어’의 해상도를 높여라 ‘아이디어’가 ‘나 혼자만의 생각’은 아닌지 체크하기 / 고객의 시선을 하나로 좁 히기 4 다른 사람의 머리를 빌려 사고를 확장하라 뻔한 것으로도 허황된 것으로도 만들지 말 것 / 서로의 사고를 확장하기 5 회의에 필요한 세 가지 사고법 ‘이상’ ‘현실’ ‘추진’ ‘이상’, ‘현실’, ‘추진’ 세 가지로 생각의 역할 나누기 6 사고의 역할 분담 ①: 이상뇌 실현해야 할 세계를 추구한다 이상적인 세계를 추구하는 이상뇌 / 말뿐인 이상은 필요 없음 7 사고의 역할 분...담 ②: 현실뇌 이상을 ‘현실’로 만들다 학습을 통해 동기 부여 되는 현실뇌 / 이상뇌를 꼭 따라야 할 필요는 없음 8 사고의 역할 분담 ③: 추진뇌 이미지를 부풀려서 출력하라 사고의 질을 높이기 위해 필요한 추진뇌 / 더 좋은 회사 만들기 9 생각의 캐치볼을 위한 6가지 스킬 ① 생각을 ‘번역’하기 / ② 생각을 ‘분해’하기 / ③ 생각을 ‘구체화’하기 / ④ 생각 의 ‘순서를 바꿔서 나열’하기 / ⑤ 생각을 ‘구조화’하기 / ⑥ 생각을 ‘요약’하기 COLUMN 조직의 신진대사는 리얼한 고객 창조에서 일어난다 제2장 구성원의 머리를 움직이는 ‘디스커션의 형태’ 1 디스커션은 새로운 이미지를 탄생시키는 툴 CASE 01 회의의 목적은 함께 이야기를 나누는 것이 아니다 디스커션으로 이미지를 쌓아 올리기 2 디스커션으로 ‘사고의 화학반응’ 일으키기 CASE 02 불안하면서도 ‘괜찮아요’라고 대답하는 리더 이미지를 끌어내기 위해 사고의 화학반응 일으키기 3 공유해야 할 것은 목표로 하는 이미지(Goal Image) CASE 03 ‘오늘이야 말로 정하고 말겠어’ 하지만 결국 아무것도 정해지지 않는 회의 회의의 목표 이미지를 정하기 4 디스커션의 기본: 초안으로부터 가설을 만들어 내기 CASE 04 브레인 스토밍만 하고 아이디어가 구체화 되지 않는 회의 초안을 가설로 바꾸기 5 잘 와닿는 초안을 만드는 방법 CASE 05 사장님의 말을 잘 모르는 상태로 끝나 버리는 회의 초안은 스토리로 정리하기 6 목표로 하는 방향의 아이디어를 얻을 수 있도록 초안 체크하기 CASE 06 ‘사장님의 생각이 정답이니까…’로 끝나는 회의 초안을 바탕으로 더 좋은 생각을 끌어내는 방법 7 도출된 아이디어로부터 초안의 해상도 높이기 CASE 07 의견을 제대로 처리하지 못하고 정리 방향도 보이지 않는 회의 서로 다른 의견으로부터 사고의 해상도를 높이기 / 최후의 방법으로 추진역이 방향을 정하기 8 초안을 가설로 만들어내는 포인트 CASE 08 개선 방향은 알겠는데 ‘실제로 어떻게 하면 되는 거지?’ 가설로 사람을 움직이기 9 결정을 내리기 어려울 때는 가설을 종이에 옮겨라 CASE 09 매번 이야기가 제자리걸음으로 진전이 없는 회의 디스커션 페이퍼를 활용해 사고를 쌓아 올리기 / ’대화 내용을 남기는’ 것이 아 닌 ‘사고의 족적을 남기기’ COLUMN 절대 하면 안 되는 디스커션 주의 사항 제3장 고객을 창조하는 회의 (방향성 설정·기획 편) 1 회의로 조직의 사고와 행동 속도를 높이기 CASE 10 ‘완성되는 대로 회의 합시다’가 납기를 늦춘다? 회의를 문제해결이 아닌 목표 실현을 위해 활용하기 2 모두에게 보이는 회의 지도를 가질 것 CASE 11 부문장의 한마디가 회의와 조직을 잘못 이끈다 회의에서는 반드시 지도를 확인할 것 3 방향성·기획 없는 행동은 성과가 없다 CASE 12 리더의 의지라고는 하지만 ‘정말로 해야 할 일 맞습니까?’ 방향성과 기획 없이 행동은 있을 수 없음 4 방향성을 명확하게 지시하는 것이 리더의 역할 CASE 13 ‘이게 아닌데…’로 프로젝트가 중단 방향성은 경영진과 추진역이 함께 만드는 것 5 방향성은 ‘절대’가 아니라 몇 번이고 변경해도 되는 것 CASE 14 ‘무리’인 것을 알면서도 목표 달성을 위해 달리는 리더 방향성을 의심하는 눈을 가지는 것도 필요함 6 방향성 설정 단계에서 디스커션을 매니지먼트하기 CASE 15 현재 문제점은 알지만 미래의 이미지가 떠오르지 않는다 안된다고 하기보다 스토리로 설득하기 7 방향성을 설정하는 회의 진행법 CASE 16 분석 자료만 두꺼워지고 목표가 보이지 않는 회의 전체 스토리를 이미지로 떠올려 본 후 회의를 진행하기 8 방향성을 기획으로 연결하기 위한 포인트 CASE 17 설명을 잘 못하는 사장님과 진행이 더딘 기획 머리에서 머리로 이미지를 넘겨주기 / ① 방향성을 전하는 방법 / ② 기획을 의뢰하는 방법 / ③ 진행 방식의 눈높이 맞추기 9 기획이 가능할만한 ‘두뇌’를 모아 회의하기 CASE 18 아이디어는 내지 않고 비판만 하는 구성원 직감만으로 사람을 선정해서는 안 됨 / 선정된 이유는 본인에게 제대로 설명 하기 / 선정하는 인원 수는 역할에 따라 달라짐 10 기획 단계에서 디스커션을 매니지먼트하기 CASE 19 구성원의 의견을 듣기만 하고 정리를 못하는 리더 디스커션 순서를 정하기 11 기획 회의를 진행하는 포인트 CASE 20 6개월 이상 검토 중인데 왠지 모르게 정해지지 않는 기획 회의를 중심으로 사람을 움직이기 COLUMN 회의에서 고객 창조가 사라진 이유 제4장 고객을 창조하는 회의 (실행·검토·개선편) 1 성과를 올리기 위해 실행하기 CASE 21 ‘여느 때처럼’ 홍보해서는 상품의 좋은 점을 전달할 수 없다 조직이 성과를 높이게 하라 2 실행 단계에서는 나무와 숲을 보고 행동으로 옮겨라 CASE 22 ‘나무만 보고 숲을 못 보는’ 정해질 만한 것도 못 정하는 현장 회의 지도를 구비하고 행동하기 3 실행 단계에서의 디스커션 매니지먼트하기 CASE 23 열심히 팔려고 하는데 상대방의 마음이 멀어져 간다? 상대방의 마음을 움직이게 하는 기술 / 포인트 ① 자신의 머릿속을 두근거리 게 하기 / 포인트 ② 상대방의 머리에 설렐만한 요소를 설치하기 / 포인트 ③ 함께 실현하고 싶은 이미지를 확장하기 4 관리가 아니라 실행을 위해 회의를 활용하기 CASE 24 행동을 관리하기 위한 회의에서는 아무것도 창조되지 못한다 회의는 ‘제대로 실행’하기 위해 활용하는 것 5 실행한 결과를 검토·개선할 때의 포인트 CASE 25 결과가 나지 않는 것을 지속하다 보면 힌트를 간과한다? 나쁜 결과일수록 잘 검증할 것 / 검증과 개선으로 행동을 업데이트하기 6 검토·개선 디스커션을 매니지먼트하기 250 CASE 26 열심히 하고 있는데 결과가……에서 배울 것은 무엇일까? 조직의 ‘배움’ ‘움직임’ ‘동기’를 향상시키기 7 검토·개선 회의를 진행할 때의 포인트 CASE 27 다양한 시도가 방치되어 있는 프로젝트 실행 후 시간을 두지 않고 검증·개선하기 / 성과가 있다면 회의를 열지 않고 일단 실행하기 8 방향성·기획·실행에 오차가 생겼을 때의 대처법 CASE 28 예상치 못한 성공으로 인한 노선 변경에 고민하는 리더 답은 고객이 가지고 있다 / 업무를 성실하게 마주하기 COLUMN 돈을 들이면 팔린다는 건 환상 제5장 회사의 회의 재생을 위해 알아 두어야 할 것 1 두 마리 토끼를 모두 잡기 위해서는 회의를 제대로 구별하는 것이 중요 고객 창조와 현 사업의 안정적인 성장이 양립하기 위해서는? / 매일 하는 업무 에서 얼마나 시간을 낼 것인가? 2 회의에 들어갈 사람, 들어가지 않을 사람을 의도적으로 선별하기 열심히 하는 사람보다 이미지를 잘 그려내는 사람을 참여시키기 / 거절하는 용기, 참여시키지 않을 용기를 가지기 3 고객 창조에 도전하는 사람은 적극적으로 응원하기 ‘잘하는 것이 당연하다’는 생각을 버리자 / 고객 창조를 특권으로 여기지 않기 4 온라인 회의는 풀full로 활용해야 하는 것 회의가 끝난 후 아웃풋을 위한 시간을 만들기 / 온라인 회의를 활용하지 못하 는 사람은 뒤쳐질 수밖에 없다 5 서툰 영역은 외부의 힘을 빌리기 서툰 영역은 외부에서 빌려오기 / 생각을 모두 외부에 맡기는 것은 절대 금물 6 조직에 자신감을 불어넣는 것도 잊지 말 것 작은 성공 사례를 잘 활용하기 / 더 높은 곳을 목표로 삼기 7 생각하는 버릇으로 구성원의 주도성 촉진하기 생각하는 버릇을 가지게 하기 / 사장의 머리를 뛰어 넘기 COLUMN 프로젝트를 멈추게 만드는 회사 내의 방해꾼을 취급하는 법 에필로그

회의란 고객을 창조하고, 수익을 얻기 위해 진행하는 것입니다 . 또한 회의는 고객을 창조하고 싶은 사람에게 생각을 실현시켜 주는 도구이며, 참가자에게는 머리를 써서 새로운 가치를 실현할 수 있는 장이라고도 말할 수 있습니다. 제가 앞으로 이 책에서 설명 드리는 회의에서는, 고객을 창조하고 새로운 가치를 만들어 내는 사람들이 모여, 각자가 역할을 분담하여 사고하고, 다함께 ‘실현하고 싶은 세계’의 이미지를 키워 나갑니다. 이는 아주 창조적인 활동이자 우리가 살아가는 세계를 바꿀 수 있을 만한 다이나믹한 활동이기도 합니다. 이것이야 말로 기업 활동의 본질이며, 일 그 자체라고 말할 수 있습니다.(22쪽) 실제로 고객 창조를 테마로 변화를 시도한다면 결과는 6개월 안에 나타납니다. 예를 들면, ㆍ “그런 건 못해.”라고 했던 사람이 “고객이 기뻐할 만한 일을 기획해 보자.”고 말합니다. ㆍ 속마음을 이야기하지 않았던 사람이 “고객을 위해 이렇게 해보면 어떨까?” 라며 제안하기 시작합니다. ㆍ 비협조적이었던 부서가 “고객의 입장에서 느끼는 가치에 대해 이야기나눠 보자.”며 다른 팀과 협업하기 시작합니다. (28쪽) 우리는 살면서 ‘생각한다’는 행위 그 자체를 깊게 하는 경우가 거의 없습니다. 하지만 고객 창조를 위해 생각할 때는 ‘이상’과 ‘현실’, ‘추진’의 세 가지로 생각의 역할을 나눌 필요가 있습니다. 이상이란 ‘어떠한 상황에 놓여 있는 사람에게 이러한 가치를 제공해서 보다 행복하게, 보다 나은 감동을 줄 수 있는 세계를 상상하는 것’입니다. 현실이란 ‘그 이상을 실현하기 위한 구체적인 방법이나 수단을 떠올리는 것’으로 새로운 기술이나 방법을 떠올리는 생각을 말합니다. 이상과 현실의 틈에 서서 이상이 더 흥미로워질 수 있도록 사고를 확장시키고, 현실적인 것에 발목 잡히지 않으면서도 고객이 설렐 수 있는 세계를 실현하는 것을 목표로 삼아야 합니다. (68~69쪽) 추진뇌의 성과는 우수한 제품이나 사업을 개발해서 새로운 고객 창조를 가능하게 하여 기업에 이익을 가져다주는 것입니다. 이를 통해 조직은 성장하고 사업은 지속가능해집니다. 즉, 조직에 고객 창조와 수익 향상을 가능하게 하는 것이 추진뇌의 성과입니다. 경영학의 신이라고도 불리는 피터 드러커는 ‘조직의 성과를 높이는 것이 리더의 역할’이라고 했습니다. 이상뇌나 현실뇌의 머리를 움직여 새로운 가치를 만들어내는 추진뇌야말로 리더가 가져야 할 필수 스킬이라고 할 수 있습니다.(83쪽) 고객이 변하면 당연히 방향성이나 기획도 변합니다. 사실 업무 실행 단계에서 다시 방향성 설정이나 기획 단계로 돌아가는 것은 상당히 용기가 필요한 일입니다. 하지만 답은 조직이 아닌 고객이 가지고 있습니다. 답을 알려주는 고객을 만났다면, 다음으로 우리가 해야 할 일은 그 과정에서 학습한 것을 바탕으로 고객에게는 행복을, 기업에는 매출을 올려 줄 수 있는 길을 찾아내는 것입니다. (262쪽) 앞으로 기업은 현재 하고 있는 사업을 안정적으로 운영하면서도 고객 창조에도 도전하는 ‘두 마리 토끼 잡기 경영’을 할 수 있어야 합니다. 이를 위해서는 지금까지 해오던 것처럼 여러 가지 논의를 하는 회의가 아니라, 회의를 목적에 맞게 구별해서 사고 방식, 커뮤니케이션 방식, 회의 진행 방식을 나누는 것이 포인트입니다.(272쪽) 평소에는 뿔뿔이 흩어져 움직이는 원자나 분자가 한 줄기의 강력하고 아름다운 빛을 뿜어내는 것처럼, 회의를 통해 집단지성을 활용하고, 한 명 한 명이 빛날 수 있고, 누군가가 내는 의견에 감동할 수 있는 사회를 실현할 수 있기를 진심으로 기원합니다. 그리고 ...