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• Vel Volamus Vel Cadimus (날 것인가! 떨어질 것인가!) 조직은 어떻게 살아남는가? 수없이 많은 기업이 생겨났다 없어진다. 저마다의 목적을 가지고 출범한 기업들은 예외 없이 고민한다. ‘우리 기업은 계속 존재할 수 있을까?’ 급변하는 사회에서 존재론적 위기를 겪는 기업들이 눈 돌린 곳은 기업문화다. 기업문화는 경영의 핵심 요소로 손꼽히지만 낡은 개념으로 여겨지곤 한다. 1980년대에 유행했지만 오늘날 이를 다시 살펴보는 이유는 기업문화가 어느 한 시절 유행했다가 사라질 만한 개념이 아니기 때문이다. 사회에 문화가 자연스럽게 녹아 있듯이 기업문화도 기업이 자리 잡은 곳이라면 항상 존재한다. 이러한 문화는 주변 환경과 상호작용하며 끊임없이 변화하므로 기존의 기업문화를 맹목적으로 좇는다면 오히려 혁신의 대상이 될 뿐이다. 현재 기업들이 겪고 있는 여러 문제가 이전의 기업문화를 답습해서, 변화를 따라가지 못해서라고 진단한 기업문화Cell은 특정 기업의 성공한 문화를 좇기보다는 기업문화의 본질부터 차근히 익히길 바라는 마음으로 집필을 시작했다. 이 책 기업문화Cell의 이야기가 기업문화로 고민하는 많은 기업에 도움을 줄 수 있을 것이다. 기업문화는 변하지 않는다? NO! 변화하는 상황에 맞춰 기업문화도 변화해야 한다 변화를 두려워하는 조직에서는 기업문화가 변질될 수밖에 없다. 저자들은 이를 ‘에너지’의 개념을 활용하여 설명한다. 사용할 수 없는 에너지를 뜻하는 ‘엔트로피’는 고립된 계에서 증가하는 방향으로만 움직인다. 이 엔트로피가 쌓여 관료화, 권위주의, 평균화 등 여러 문제를 야기하고, 구성원들이 더 이상 기업문화를 믿고 따를 수 없게 한다. 이처럼 기존 패러다임이 적절한 구실을 하지 못하는 상태가 ‘위기’이다. 위기에 대응하면서 새로운 문화가 탄생하게 되고, 이러한 변화를 두려워하지 않으며 순환이 계속되는 조직이 저자들의 궁극적인 지향점이다. 성공하는 기업은 위기를 탁월하게 활용한다. 기업문화가 계속 변화해야만 한다면 좋은 기업문화를 갖추기 위해 노력해야 하는 것은 당연하다. 좋은 기업문화는 한마디로 ‘강한 문화’이다. 강한 문화라 하면 강압적인 문화를 떠올리곤 하지만 사실은 빠르게 변화를 수용하여 ‘살아남은 문화’, ‘지속가능한 문화’이다. “문화에는 조직이 왜 태어났고, 어떤 길을 걸었는지 그리고 한 걸음 한 걸음 걸으며 무슨 경험을 했는지가 고스란히 녹아 있습니다. 너무나 힘들었던 오르막길에서 무슨 생각을 했는지, 중간에 길이 사라졌을 때 어떤 행동을 취했는지, 중요한 갈림길에 섰을 때 어떤 기준을 갖고 선택했는지가 흔적으로 남습니다. 이렇게 남겨진 흔적들이 문화적 에너지입니다. 누군가 에너지를 남기고, 또 다른 누군가는 넘겨받은 에너지를 바탕으로 새로운 미래를 그려낼 때 조직은 계속 존재할 수 있습니다.” _18~19쪽 엔트로피는 고립된 계에서는 증가하는 방향으로만 움직이지만 열린 시스템에서라면 감소할 수도 있다. “따라서 인간 또는 인간이 만든 조직은 내부에 쌓이는 엔트로피에 관심을 갖고, 계속해서 고품질의 에너지를 수급”해야 한다. 지속가능한 기업문화를 만들려는 기업에 가장 필요한 요소가 문화적 역동성이다. 문화적 역동성은 “새로운 변화와 시대정신을 읽고, 현장에서 실험하며, 실험한 결과를 토대로 사례들을 만들어가는 활동이 지속적으로 일어나는 것”으로, 아는 데서 그치지 않고 실천으로 옮길 때 갖출 수 있다. “모든 존재는 멈춰 있지 않고 움직입니다. 조직도 어딘가로 향하는 운동이며, 우리의 삶 또한 과거, 현재, 미래라는 시간 속에서 계속 움직이고 있습...니다. 기억 또한 마찬가지입니다. 우리가 기억하고 있는 것도 고정된 것이 아니라 현재 또는 미래와 끊임없이 대화하며 변화합니다.” _266쪽 “사람은 문화를 만들고, 문화는 사람을 만든다” 지속가능한 기업문화의 성패는 기업문화를 이해하고 실천하는 사람들에게 달렸다 『기업문화, 조직을 움직이는 미래 에너지』에는 기업문화를 창조하는 리더와 실행하는 구성원이 어떻게 행동해야 하는지에 대한 통찰도 담겨 있다. 기업문화Cell은 조직 구성원이 “이끄는 사람과 따르는 사람”으로 구분되는 게 아니라 “이끄는 역할과 따르는 역할”이 있을 뿐이라는 점을 강조하며, 모두가 리더이자 구성원이라고 주장한다. 따라서 리더도 구성원의 역할을 이해하고, 구성원도 리더의 역할을 이해해야 한다. 개개인의 역량을 중시하는 사회 변화에 따라, 구성원의 능력을 최대한으로 끌어올려 조직의 성과로 연결하는 일이 중요해지고 있다. 저자들은 다양한 이론을 사례를 들어 설명하고, 실제 현장에서 기업문화와 연결하여 어떻게 활용할 수 있을지 소개한다. 특히 신입 직원 멘토링, 기업문화 담당자들과의 대화 등 현장과 밀접한 이야기들이 신뢰를 높인다. “과거에는 위대한 리더 한 사람의 강력한 카리스마와 실행만으로 조직이 살아남을 수 있었다면, 지금은 과거 어느 시대보다 높은 역량을 가진 구성원이 조직 곳곳에 포진되어 있는 만큼 이들의 자발적 추종을 이끌어내는 것이 조직의 흥망에 훨씬 큰 영향을 준다.” _197~198쪽 기업문화Cell은 스스로를 “문화적 맥락을 기억하고, 본질이 무엇인지 질문하며, 그것을 지금의 현실과 미래에 연결함으로써 기업문화가 살아 움직이도록 하는 것이 미션이라 생각하며, 지속가능한 기업문화에 대해 고민하는 사람들”이라고 소개한다. 기업문화를 토대로 성공을 이룩했지만 성공의 기억에 매몰되지 않고 미래를 대비하기 위해 또다시 기업문화를 파고드는 사람들을 통해 현재 조직에 문제가 있다고 느끼는 사람들, 변화가 필요하다고 생각하는 사람들, 기업문화를 활용해 성공을 꿈꾸는 사람들에게 중요한 지침서가 될 것이다.
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• 추천의 글 프롤로그 Part 1. 기업문화를 둘러싼 질문들 1-1. 기업문화는 언제부터 주목받았을까? 코페르니쿠스적 전환 칸트가 생각한 코페르니쿠스적 전환 전환의 시작점이 되는 위기 그때는 맞았지만 지금은 틀릴 수 있다 역학 관계에 기반한 전환 효율성에 기반한 과학적 관리 인간관계론의 등장 지속가능한 기업문화가 만들어지기까지 바너드 혁명과 현대 경영의 세계관 등장 새로운 위기와 기업문화의 등장 1-2. 기업문화는 왜 혁신의 대상이 되었을까? 혁신의 대상이 된 기업문화 기업문화는 어떻게 만들어지는가? 사람은 문화를 만들고, 문화는 사람을 만든다 성공의 원천이었던 문화는 왜 혁신의 대상으로 변하는가 발견하는 것인가? 창조하는 것인가? 원인인가? 결과인가? 강점인가? 장점인가? 1-3. 좋은 기업문화란 무엇일까? 강한 문화에 대한 오해와 진실 지속가능성을 만드는 적응성과 유연성 변해야 할 것과 변치 말아야 할 것 성장과 스토리가 만드는 문화 네트워크 자기 진단과 자기 처방이 가능한 조직 1-4. 기업문화는 왜 변질되는 것일까? 문화적 엔트로피 조직의 역동성 이해하기 변화와 변질 관료화의 탄생과 변질 관료제의 명암 기업문화의 기본 전...제를 망치는 관료화 조직을 움직이는 에너지, 권위 권위의 변질, 권위주의 권위주의를 증폭시키는 사람들 권위주의가 만드는 가장 큰 비극 기업문화의 촉매제, 사람 평균의 아이러니 성장을 멈추게 하는 평균화 문화적 부채 이해하기 Part 2. 품격 있는 문화를 위한 프락시스 2-1. 문화적 역동성 유지하기 프락시스로 접근하기 트렌드, 변치 않는 것을 발견하는 일 역동성의 핵심, 성장 변이를 만드는 D.N.A 역동성의 재료가 되는 다양성 다양성에 생명을 불어넣는 연결성 자율성의 힘 샐러드 볼 문화 만들기 네겐트로피와 아웃사이드 인 익숙하지만 새롭게, 새롭지만 익숙하게 금기의 공간 허락하기 견고한 소셜 엔진 돌리기 2-2. 관료화에 맞서기 회의주의와 질문들 상징 활용하기 수평 조직의 본질과 의미 관심, 관찰, 관여의 메커니즘 망각의 곡선 이겨내기 2-3. 권위적 존재가 아닌 품격 있는 존재 불확실성의 시대 용기 있는 사람만이 가질 수 있는 메타인지 팔로어십 키워주기 내려놓으면 올라간다 권위가 수용되기 위한 네 가지 조건 공정이 만드는 신뢰 ‘답게’가 만드는 품격 2-4. 평균화의 함정 극복하기 애니멀 스피릿의 본질 완벽주의가 아닌 완결주의 올바른 일체감 만들기 미래성의 본질, 상상력 우매함의 봉우리와 절망의 계곡 넘기 Part 3. 에너지를 남기는 사람들 3-1. 생각하는 사람들 관여자의 마음, 서恕 생각의 과정, 겸과 경 의미 중심으로 생각하기 미래 관점에서 생각하기 3-2. 행동하는 사람들 진정한 자유 즐기기 의도된 불편함과 행동 근육 키우기 계속하는 용기 3-3. 기억되는 사람들 소유가 아닌 존재로서의 품격 자기 충실로 만드는 자기다움 모름지기 리더에게 필요한 네 가지 감성 에너지를 남기는 존재 에필로그
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• 우리가 기억해야 할 것은 ‘무엇’을 선택했느냐가 아니라 ‘왜’ 선택했느냐입니다. 그래야만 변화하는 상황에 맞춰 유연하게 전환할 수 있습니다. _31쪽 레빈(Kurt Lewin)은 집단 내에는 서로에게 영향을 미치는 오묘한 힘이 존재한다고 보고 이를 ‘집단 역동(Group Dynamics)’이라 정의합니다. 집단은 약하기보다 강하고, 수동적이기보다 능동적이며, 억제적이기보다 촉매적이며, 정체되어 있기보다 유동적이라는 특성을 가지고 있는 만큼 집단 내에 존재하는 상호작용과 영향력, 인간관계를 봐야 한다고 주장합니다. _37쪽 ‘왜(Why)’가 전달되지 않은 채, ‘관행(How)’에 집착할 때 문화는 퇴행하게 됩니다. _57쪽 진정으로 강한 문화는 환경과의 적합성이나 변화하는 환경에 적응할 수 있는 유연성에 기인한다는 생각이 자리 잡게 됩니다. _71쪽 기업문화가 유연함을 갖춘다는 것은 변화를 당연하게 받아들이는 풍토를 갖춘다는 것을 의미합니다. 유연한 문화를 만들기 위해서는 그동안 우리 조직이 당연하게 여겼던 원칙이나 기준, 확실하다는 느낌이 주는 편안함 등을 내려놓고 지금까지 우리가 대응했던 방식이 더 이상 정답이 아닐 수 있다고 생각해야 합니다. 더 나아가 우리 조직은 정답을 모른다고 생각할 수 있어야 합니다. 그래야 과거 경험에서 벗어나 새로운 상황을 열린 마음으로 받아들일 수 있습니다. _72쪽 좋은 기업문화가 있다는 것은 멋지고 훌륭한 핵심 가치나 비전, 미션을 가지고 있다는 뜻이 아닙니다. 아무리 좋은 비전이 있더라도 액자 속에서만 존재할 뿐 현실에 반영되지 않는다면, 구성원이 내 것이라 믿고 실천하지 않는다면 의미가 없습니다. _79쪽 조직은 환경 변화에 따라 당연히 변할 수밖에 없습니다. 또한 조직이 나이가 들고, 규모가 커지면서 성장통을 경험하고 엔트로피가 쌓일 수밖에 없습니다. 중요한 것은 바로 이 점을 받아들이는 것입니다. ‘우리 회사는 완벽한 문화를 가지고 있다’, ‘새로운 구성원들은 문화를 있는 그대로 받아들이기만 하면 된다’라는 생각에서 벗어나 ‘그때는 맞았지만 지금은 틀릴 수 있어. 원래 조직이란 동태적인 것이니까’라고 생각하는 것이 좋은 기업문화를 만드는 첫걸음입니다. _93~94쪽 기업문화의 역할은 조직이 사회에 긍정적인 영향을 미치는 지속가능한 성과를 낼 수 있도록 하거나 조직에 속한 직원들이 의미를 갖고 행복을 느끼며 일할 수 있도록 돕는 것이라 할 수 있습니다. 이런 본질적 역할을 수행하지 못한다면 결국 변질된 것이라 할 수 있습니다. _94~95쪽 문화는 ‘그럼에도 불구하고’라는 말로 인해 만들어집니다. “힘들지만 그럼에도 불구하고 해야 한다”, “직원들의 관심이 부족하지만 그럼에도 불구하고 지금 이야기해야 한다”. 이런 노력으로 문화가 만들어집니다. 그렇다면 문화적 부채는 어떻게 갚아나가야 하는 것일까요? 그것은 바로 ‘왜냐하면’입니다. 왜 그런 변화를 추진하는지, 기업문화 혁신의 목적이 무엇인지 설명하고, 이해를 구하며, 직원들의 공감을 이끌어내는 것입니다. 좋은 기업문화를 가지고 있다는 것은 강한 문화 네트워크를 확보하고 있는 것이라고 말씀드렸습니다. 문화 네트워크를 통해 “왜냐하면”을 이야기해줘야 합니다. _120쪽 이 프로젝트를 통해 저희가 내린 결론은 ‘닮음’이 아닌 ‘다름’을 지향하는 문화로 프레임을 전환해야 한다는 것이었습니다. 문화 구동장치의 작동 방식도 올바른 행동을 나열한 후 그 밖의 것을 허용하지 않는 포지티브(Positive) 방식에서 해서는 안 되는 행동을 명확히 나열한 후 이외의 것을 모두 허용하는 네거티브(Negative) 방식으로 전환했습니다. _148쪽 ...인지적 유연성이 뛰어난 리더들은 성공의 가장 큰 적이 작은 성공의 기억이라는 사실을 잘 알고 있습니다. 또한 직원들의 유연성이 커질 때 조직 차원의 성과도 훨씬 올라간다는 사실을 이해하고 있습니다. 그래서 이들은 공통적으로 정답을 알려주지 않는 용기를 가지고 있습니다. _194~195쪽 누군가 화살을 쐈을 때, 그 화살은 결국 떨어질 수밖에 없습니다. 그 원인이 마찰력이든 중력이든 결국 떨어질 것입니다. 그럼 우리는 이런 운명을 받아들이면 되는 것일까요? (...) 땅에 떨어진 화살이 화살로서의 정체성을 잃지 않고, 누가 봐도 사용할 수 있는 화살이라는 생각이 든다면 화살은 다시 하늘로 쏘아집니다. 하지만 화살로서의 정체성을 잃고 장작이나 말뚝, 의미 없는 나뭇가지로 인식된다면 그 화살은 다시는 하늘을 날 수 없을 것입니다. 그래서 초심이 중요합니다. 특히 무엇을 위해 화살을 발사했는지를 뜻하는 존재 이유와 목적을 잊어서는 안 됩니다. 그것이 살아 있는 한, 화살이 힘을 잃고 땅에 떨어졌다 할지라도 누군가 그것을 다시 주워 발사할 수 있습니다. _266쪽 지속가능한 조직을 만든다는 관점에서 지속성의 힘과 스스로 불타오르는 것의 중요성을 믿는 열성, 형식화의 위험에 맞서 끊임없이 본질을 재해석하는 혜성, 외부에서 받아들일 것과 받아들이지 말아야 할 것을 구분해 조직의 엔트로피 수준을 조절하는 신축성, 마지막으로 나의 자기다움과 상대방의 자기다움을 모두 존중하며 격의 없이 행동하는 무애성을 잘 이해하고 실천하는 것이야말로 모름지기 리더가 보여주어야 할 감성이라 할 수 있습니다. _318쪽
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• 정지웅 [저]

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