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• “결국, 사람을 얻는 것이 전부다!” 대한민국 최고 인사 전문가 ㈜한독 대표 백진기의 생생한 리더십 인사이트! 리더의 가장 큰 고민은 ‘사람’이다. 한 사람 때문에 조직 전체가 위태로워질 수도 있고, 조직 전체가 성장할 수도 있다. 누구를 뽑을 것인가, 어떻게 그들을 성장시킬 것인가 등 사람과 관련된 고민은 계속해서 리더를 따라다닌다. 더욱이 평생직장이란 개념이 사라진 요즘은, 고용의 주도권이 인재에게 넘어갔다. 인재가 몰리는 조직이 살아남을 것이다. ㈜한독에서 40년간 인사, 조직, 교육 및 노무관리를 이끌고, 현재는 대표이사로 재직 중인 백진기 대표는 인사쟁이로서 수많은 인재를 발탁하고 성장시켜 왔다. 인재 전쟁의 최전선에서 얻은 지혜와 통찰을 이 책에 담았다. 인사 담당자로 시작해 대표가 되기까지, 수십 년간 사람과 일과 성장에 대해 치열하게 고민한 흔적이 글에 생생하게 녹아 있다. 저자는 회사란 으리으리한 건물이 아닌, ‘같이 근무하는 사람’이라고 말한다. 같이 근무하는 사람이 공력이 높으면 자석처럼 인재를 끌어당긴다. 당신은 인재를 끌어당기는 리더인가? 어떻게 그들이 몰입하고 성장하도록 도울 것인가? 이런 고민을 안고 현장에서 고군분투하는 리더라면, 이 책이 좋은 가이드가 되어줄 것이다. 리더의 가장 큰 고민은 ‘사람’이다. 한 사람 때문에 조직 전체가 위태로워질 수도 있고, 조직 전체가 성장할 수도 있다. 누구를 뽑을 것인가, 어떻게 그들을 성장시킬 것인가 등 사람과 관련된 고민은 계속해서 리더를 따라다닌다. 더욱이 평생직장이란 개념이 사라진 요즘은, 고용의 주도권이 인재에게 넘어갔다. 인재가 몰리는 조직이 살아남을 것이다. ㈜한독에서 40년간 인사, 조직, 교육 및 노무관리를 이끌고, 현재는 대표이사로 재직 중인 백진기 대표는 인사쟁이로서 수많은 인재를 발탁하고 성장시켜 왔다. 인재 전쟁의 최전선에서 얻은 지혜와 통찰을 이 책에 담았다. 인사 담당자로 시작해 대표가 되기까지, 수십 년간 사람과 일과 성장에 대해 치열하게 고민한 흔적이 글에 생생하게 녹아 있다. 저자는 회사란 으리으리한 건물이 아닌, ‘같이 근무하는 사람’이라고 말한다. 같이 근무하는 사람이 공력이 높으면 자석처럼 인재를 끌어당긴다. 당신은 인재를 끌어당기는 리더인가? 어떻게 그들이 몰입하고 성장하도록 도울 것인가? 이런 고민을 안고 현장에서 고군분투하는 리더라면, 이 책이 좋은 가이드가 되어줄 것이다.
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• “사람을 움직이는 1%의 차이는 ‘리더’에게 있다” 40년 인사 전문가의 통찰과 지혜가 담긴 사람 중심 리더십 이야기 어느 날 일 잘하는 팀원이 사직서를 내밀면, 리더는 큰 고민에 빠진다. 이유가 뭐지? 빈자리는 어떻게 채워야 하지? 그런 와중에 다른 팀원이 가져온 결과물을 보니, 기대한 바와 완전히 달라 한숨이 나온다. 업무 지시가 문제인 걸까? 어떻게 해야 팀원들의 능력을 키워줄 수 있을까? 업무를 알맞게 나누고, 해당 포지션에 맞는 인재를 뽑고, 동기부여를 통해 생산성을 높이고, 직원들 간의 갈등을 중재하고 불만을 해소하는 등 리더의 업무는 대부분 ‘사람’과 관련된 것이다. 사람 보는 눈이 없는 리더라면, 모든 분야에서 어려움을 느낄 수밖에 없다. 그러나 직원의 잠재력을 알아보고 키워줄 수 있는 리더라면, 그 주위로 인재가 몰려들게 된다. ㈜한독에서 40년간 인사, 조직, 교육 및 노무관리를 이끌고, 현재는 대표이사로 재직 중인 백진기 저자는 수많은 인재를 발탁하고 성장시키면서 한 가지 결론에 이르렀다. “사람을 움직이는 1% 차이는 리더에게 있다.” 리더가 직원을 같은 주체로 보는지, 그저 자원이나 관리의 대상으로 보는지에 따라 모든 것이 달라진다. 《사람을 움직이는 1%의 차이》는 인재를 알아보고, 그들과 함께 일하고 성장하는 법에 관한 책이다. 인사 담당자로 시작해 대표가 되기까지, 저자의 경험에서 우러나온 지혜와 통찰이 책에 녹아 있다. 인재 전쟁의 최전선에서 치열하게 싸우며 얻은 인사이트는 생생하고 예리하다. 성장이 없다면 인재는 떠나간다! 인재를 끌어당기는 리더는 무엇이 다른가? 평생직장이란 개념이 사라진 대퇴사의 시대, 이제는 고용의 주도권이 회사가 아닌 인재에게 있다. 인재가 근무할 회사를 직접 고르고, 안 맞으면 훌쩍 떠나간다. 재능 있는 인재들을 끌어당기는 리더와 조직은 무엇이 다를까? 저자는 인재가 회사를 떠나는 이유를 ‘성장’ 때문이라고 설명한다. 개인의 성장 욕구가 채워지지 않을 때, 그리고 회사의 성장이 이루어지지 않을 때 회사를 떠난다. 그들이 생각하는 회사의 정체는 어떤 제품이나 건물이 아닌, 같이 근무하는 사람이다. 이 사람과 있으면 ‘나도 계속 성장하겠구나’라는 확신이 있다면 떠나지 않는다. 나에게 배움과 깨달음을 주는 회사, 동료, 상사여야 다닐 맛이 난다. 즉, 인재들이 성장할 수 있는 발판을 만들어놓는 것이 모든 리더의 핵심적인 목표다. 관리자, 임원, C-레벨 리더까지 다양한 자리에서 리더의 역할을 감당하고, 많은 기업인에게 코칭과 컨설팅을 했던 저자는 직원의 ‘잠재력’을 알아보는 것이야말로 리더의 필수 덕목이라고 설명한다. 물론 리더 본인이 먼저 직무 전문성을 기르는 것도 필요하지만, 사람에 대한 깊은 이해 또한 반드시 갖추어야 한다. 직원 개개인의 특성과 능력, 성과를 파악한다면 맞춤형으로 성장을 지원하고 동기부여를 할 수 있다. 고성과자와 저성과자는 성과관리도, 피드백과 코칭도, 보상도 모두 달라야 한다. 리더는 개인과 조직의 성장에도 관심을 가져야 한다. 그냥 해왔던 일만 계속한다면, 인재는 동기를 잃어버린다. 저자는 리더에게도 피드백과 코칭이 필요하다고 설명하며, 리더로서 성장할 수 있는 길을 알려준다. 이렇게 리더로서의 역량을 하나씩 쌓아가다 보면 조직 전체가 성장하고 변화된다. 세대 간 갈등과 내부 갈등 해결, 적절한 보상 제도 설립 등 리더로서 조직문화를 개선할 방법도 이야기한다. 지식과 이론만 가지고는 무수한 변화와 장애물이 있는 현장에 빠르게 대응할 수 없다. 이 책에는 전문지식은 물론, 직접 현장에서 부딪치면서 얻은 ...깨달음과 노하우가 담겨 있다. 다양한 문제로 막막해하거나 고군분투하는 중간관리자와 리더, 경영자라면, 저자의 조언을 살펴보자. 비슷한 고민 속에서 어려움을 헤쳐온 저자의 답이 리더로서 성장하는 데 큰 도움이 될 것이다.
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• 머리말 책을 통해 세상과 대화를 하고픈 마음 005 1. 리더, 사람을 말하다 - 인재 관리의 비밀 리더는 잠재력을 알아보는 사람이다 017 같이 일하는 사람이 곧 회사다 021 2.7배, 6배, 22배의 차이 026 탤런트와 탤런트 매니지먼트 031 고용권이 누구에게 있는가 036 간섭도 관리도 아닌 코칭이 답이다 040 알다가도 모를 인재 감별법 044 직원의 역량과 성과를 파악하라 049 머릿수 채운다고 해결될 일은 아니다 054 나는 이 회사에 꼭 필요한 존재인가 059 우산 속에 숨는 저성과자 063 스스로 저성과자라고 말하는 팀원은 없다 067 2. 사람을 얻는 리더십 - 피드백과 소통의 힘 당신은 리더인가, 관리자인가 073 최악의 리더는 피드백을 주지 않는다 078 피드백은 그때그때, 리얼타임으로 082 성과가 먼저고 평가는 다음이다 088 성과관리의 진정한 목표 091 리더는 수다스러워야 한다 096 생산성은 수다의 양이 결정한다 101 사람별로 다른 주파수를 맞춰라 108 최고의 복지는 말을 들어주는 것 111 아무도 나에게 말을 걸지 않는 이유 115 리더와 머슴의 차이 118 거울을 몇 개 장만하자 121 리더십의 반감기 125 3. 개인의 성장과 조직의 성장 - 일의 태도 지속 성...장하는 회사와 지속 성장하는 직원 131 혜성처럼 나타나는 인재는 없다 138 ‘적당한 자리’와 ‘좋은 분’ 142 신입보다 경력 정기보다 수시 145 이것이 충족이 안 되면 회사를 떠난다 148 업무 시간을 어떻게 쓰는가 152 근무시간 도둑질 156 워라밸 대신 Blending, Harmony 161 네 일, 내 일 따지는 놈이 적이다 165 당신의 R&R은 무엇인가? 170 그냥 해왔던 일과의 전쟁 175 경쟁 상대를 고용하자 178 리더에게도 훈수가 필요하다 183 코칭은 부족해서 받는 게 아니다 187 4. 일하고 싶은 조직을 만드는 길 - 갈등 관리와 조직문화 리더의 완장을 버려라 193 존경은 하지 못하더라도 존중은 할 수 있다 197 MZ도 크게 다르지 않다 201 꼰대들도 ‘공정’을 간절히 원한다 207 리더도 탄핵 대상이다 210 공자도 경계한 리더루팡 215 한 번 팀장은 영원한 팀장? 219 직원들이 보내는 시그널 222 이 과장이 사표를 낸 이유 226 김 과장, 이 대리, 호칭을 없애면 230 노동시장도 시장이다 234 새로 들어온 사원이 제 밥벌이를 하려면 238 진짜 승진과 유사 승진 242 유사 승진도 필요한 이유 247 연봉을 얼마나 받아야 행복할까? 251 보상은 지난달 월급으로 끝났다 257 고정급과 변동급 그리고 인간의 심리 263 인사쟁이들이 살길 268
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• 리더는 두 가지 형태로 구분된다. 믿고 맡기는 유형과 하나부터 열까지 보고받는 유형이다. 자신이 ‘백락’이라고 생각하는 리더는 팀원들을 ‘잠재력 있는 팀원’이라고 판단할 것이다. 그러나 리더가 일을 차고 앉아 하나에서 열까지 챙긴다면, 딱 리더가 일한 만큼의 조직이 될 것이다. /19쪽 지금은 직원을 선발하면 연봉 계약을 하고 이미 준비해둔 인사, 복리후생, 교육, 승진, 커리어 플랜에 맞춰서 직원을 끼워 넣고 있다. 그러나 탤런트는 옵션이 많은 직원이다. 택목(擇木)을 한다. 근무할 회사를 고른다. 맘에 안 맞으면 다른 나무를 찾는다. 그런 탤런트를 옛날에 만들어진 여러 틀에 맞춰서 끼워 넣으면 좋다고 하겠는가? 이게 언제까지 갈 것이라고 생각하는가? 고용권은 이제 회사에 있는 것이 아니라 탤런트에게 있다. 패러다임이 전환되었다. 정말 고용권을 가지고 있는(회사를 선택할 수 있는 역량을 가진) 인재라면 회사에 어떤 것을 바랄까? /37~38쪽 직원은 결코 리더의 단순한 자원에 불과한 존재가 아니다. 위대한 회사는 지속적으로 성장하며, 이 같은 성장에는 리더와 직원들의 업무에 대한 ‘몰입’이 있다. 뒤집어서 생각해보면, 몰입하는 직원이 많은 회사가 지속 성장하고, 결국 위대한 회사가 된다. 그 행간에는 리더들이 직원들을 ‘같은 주체’로 보는지, 또는 그저 ‘자원이나 관리의 대상’으로 보는지가 숨겨져 있다. /42쪽 무엇보다 중요한 것은 리더가 그 빈자리에 필요한 역량, 즉 ‘최소한 이 정도는 할 줄 알아야지’란 기준을 가지고 있는지 여부다. 머릿수 채운다고 해결될 문제는 없다. 오히려 자리가 비었다고 제대로 된 기준 없이 선발했다가 조직 발전은커녕 조직 퇴보의 길로 접어든 경우를 많이 봤다. 선발 기준을 세우고, 그 기준을 높이는 회사는 나선형이든 직선형이든 지속 성장할 것이다. /57~58쪽 한마디로 말하면, 리더십은 ‘on the system’이고, 관리는 ‘in the system’이다. ‘in’과 ‘on’의 차이다. 스펠링 한 자 차이다. 리더십은 아직 해본 적이 없는 일거리에 도전해서 성과, 조직, 규정 등의 시스템을 만들어 나가는 것을 의미하고, 관리는 이미 만들어진 시스템 내에서 잘 운영하는 것을 말한다. 따라서 리더십의 키워드는 ‘효과(effectiveness)’이고, 관리의 키워드는 ‘효율(efficiency)’이다. 효과적이란 말은 방향이 잘 맞았다는 말이다. 반대로 효과적이지 않았다는 말은 방향을 틀리게 잡았다는 말이다. 효율적인가 아닌가를 따지는 것은 얼마를 투자했고, 그 결과 얼마나 남았나를 따지는 것이다. /74쪽 리더는 다수를 모아놓고 10개의 메시지를 빠짐없이 전달했다고 생각한다. 그러나 듣는 직원들은 10개를 다 들은 사람부터 0개를 들은 사람까지, 천차만별이다. 커뮤니케이션을 잘하는 리더는 팀원의 수만큼 주파수가 있다고 생각하고 접근한다. 커뮤니케이션의 기본은 1 대 1이다. ‘1 대 다수’보다 ‘1 대 1’ 대화가 효과적이다. 1 대 다수는 쌍방향 커뮤니케이션이 어렵다. 그럼 10개의 주파수를 맞추는 방법은 무엇인가? 팀원 각자에 대한 이해를 높이는 수밖에 없다. /110쪽 회사를 떠나겠다고 한 팀원이 생각하는 ‘회사’의 정체는 무엇일까? 어떤 제품도 아니고, 건물도 아니다. 회사의 정체는 같이 근무하고 있는 팀원들이다. 다닐 맛 나는 이유도, 떠나려는 이유도 이들이기 때문이다. “이분하고 같이 근무하면 나도 무림의 고수가 되겠구나” 하는 분이 있으면 왜 떠나겠는가? 나에게 배움과 깨달음을 주는 회사(동료나 보스)여야 내가 다닐 맛이 나는 곳이다. 떠나려는 직원에게는 이런 분이 없었다는 것이다. /150쪽 기능적 조직은 고급화·전문...화된 시장을 소화하기에는 적합하다. 복잡하고 어려운 일이라도 기존에 해왔던 일은 전문가로 구성된 기능적 조직에서 해결한다. 그러나 기능적 조직에만 의존하게 되면 조직이 사일로(silo) 현상을 겪는다. 시장 변화에 의해 새로운 일들을 해야 하고 기존의 부서에서 처리하기 힘든 애매한 일들이 폭주하는데, 사일로에 익숙한 부서들이 핑퐁을 하고 있다면 어떨까? 서로 이 일은 내 일이 아니라고 하는 순간에 기회는 달아나고, 그 회사나 그 품목은 시장에서 사라진다. /167쪽 그동안 인사가 수행하던 복리후생, 급여, 선발 등의 전통적인 역할을 이제는 전문적인 아웃소싱을 통해 처리하는 경우가 늘어나고 있다. 더불어 의사결정이 이루어진 후 인사 관련 사항을 챙기고 관리하던 역할도 디지털 트랜스포메이션을 통해 많이 절차가 간소화되었다. 앞으로 이런 변화는 더 빠르게 진행될 것이다. HRer들은 앞으로 자신이 설 자리가 어디인지 고민해야 한다. 지금까지 해오던 일만을 유지하면 틀림없이 AI와 같은 과학기술에 밀려 설 자리가 없어질 것이다. 경영을 이해하고, 조직원을 이해하고, 조직의 가치 창출에 결정적인 역할을 해야 존립할 수 있다. /269쪽
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• 백진기 [저]

• 1984년에 한독약품(현 (주)한독) 인사과로 입사해 40년간 한독, 한독-사노피-아벤티스 인사 담당 임원, 한독약품 부사장을 역임하여 인사, 조직, 교육 및 노무관리를 이끌었으며, 현재 (주)한독 대표이사로 재직 중이다. 서울지방노동위원, 대한상의고용노동위원으로도 활동하고 있다. 지난 40년간 기업 현장에 있으면서, 준비 없이 얼떨결에 리더가 되어 리더로서의 자격을 갖추기 위해 고군분투하는 많은 직원들을 보아왔다. 조금만 도와주면 리더의 역할을 할 수 있는데 포기하려는 후배들을 보며, 리더다운 리더가 될 수 있게 도와주는 것이 자신의 역할임을 깨달았다. 그래서 지금도 리더십과 관리 스킬을 쉽게 익힐 수 있는 방법이 무엇인지 항상 고민하고 연구한다. 코칭부터 강의, 워크숍, 컨설팅 등 다양한 방법으로 리더들의 성장을 돕는 일을 하고 있다. HR을 더욱 심도 있게 연구하기 위해 성균관대학교에서 인사조직 전공으로 경영학 박사학위를 취득했다. 『면접관을 위한 면접의 기술』(공저), 『면접의 힘』(공저)을 썼고, 『심층면접 질문 701』, 『마스터풀 코칭》과 『성공하는 사람들의 피플스킬훈련』을 공동 번역했다.

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