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• 이 책은 저자들이 현업 및 수많은 전략수립 컨설팅 프로젝트를 통하여 체득한 실제의 Practice를 기반으로 집필한 실무 지침서이다. 실무적 관점에서 경영전략을 수립하기 위한 절차를 소개한다. 특히 각 절차별로 사용되는 틀(Framework), 기법(Method) 및 구체적 도구(Tool) 위주로 구성되어 있다. [양장본]
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• - 2008년도 문화체육관광부 선정 우수학술도서 - 경영전략 수립 방법론 - A Practical Guide to Strategic Planning 거시적으로 90년대 이후 세계화의 진전과 직접적으로는 IMF로 상징되는 외환위기와 함께 우리나라에서는 글로벌 스탠더드에 대한 진지한 접근의식이 提高되어 왔다. 또한 ‘샌드위치론’으로 대변되는 우리 경제의 저성장화 및 경쟁위협의 대두로 말미암아 새로운 성장동력의 渴求를 포함한 보다 체계적이고 정교한 ‘경영전략’의 필요성에 대한 기업들의 省察이 이루어지고 있다. 이러한 기업들의 진지한 자세와 고민에도 불구하고 이에 부응하는 전략 실무서의 종류나 양이 턱없이 부족한 것에 대하여 저자들은 경영전략을 다루는 컨설턴트의 사회적 책무로서 그 책임을 면하기 힘들다고 느껴온 바 미력하나마 그간의 경험과 지식을 묶어 이책을 출간하게 되었다. 이 책은 저자들이 현업 및 수많은 전략수립 컨설팅 프로젝트를 통하여 체득한 실제의 Practice를 기반으로 집필한 실무 지침서로서, 실무적 관점에서 경영전략을 수립하기 위한 절차, 각 절차별로 사용되는 틀(Framework), 기법(Method) 및 구체적 도구(Tool) 위주로 구성되어 있다. 책의 편성 또한 전략체계의 이해(1장)를 필두로 환경분석(2, 3장), 전략방향도출(4장), 전략수립(5장), 실행전략수립(6장), Aiding Tools(7장)의 실제 경영전략 수립의 順序를 따름으로써 실무적 이용의 便宜를 도모하고자 하였다. 또한 각 장은 개략적인 개념의 설명, 구체적 방법들(Frameworks, Methods, Tools), 그리고 사용예의 3가지 섹션으로 구성함으로써 경영전략 수립의 실질적 이해와 指針을 제공한다. 이 책은 기업의 전략기획실 또는 유관 부서에서 기업의 ‘중장기전략’, ‘사업전략’, ‘경영전략’을 수립하거나 이에 관계되는 업무를 하는 실무자들에게 가이드를 제시해 줄 수 있는 유용한 지침서이며, 일정 부분 ‘경영전략’에 대한 이해를 先取하였거나 전략수립 경험이 있는 실무자들에게 가장 유용할 것이다. 동일한 맥락에서, 경영전략에 관심 있는 학생이나 이제 막 입문한 경영컨설턴트, 그리고 ‘경영전략’에 대한 이해가 필요한 간부 및 경영자들에게도 기타 Source와의 적절한 조화를 통해 ‘경영전략’ 수립의 실체에 보다 가까워질 수 있는 가이드를 제시한다. 전략수립 체계 / 외부환경 분석 / 내부환경 분석 전략방향 도출 / 전략 수립 / 실행계획 수립 / Aiding Tools
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• 제1장 전략수립 체계 전략수립의 절차 전략 용어 정의 전략수립 유형 전략수립 절차의 유형 전략체계의 이해 전사전략 Vs. SBU전략 전략의 유형 사업전략 Vs. 기능전략 제2장 외부환경 분석 외부환경 분석의 목적 및 의의 외부환경 분석의 절차 거시환경 분석 산업구조 분석 경쟁환경 분석 산업진화 분석 외부환경 분석 시사점 도출 제3장 내부환경 분석 내부환경분석의 목적 및 의의 내부환경분석의 절차 사업/재무성과 분석 제품/고객 분석 내부역량 분석 내부환경분석 시사점 도출 제4장 전략방향 도출 전략방향 도출 Approach 전략적위치/핵심이슈 분석 전략방향 대안 도출 전략방향 대안 평가 Visioning 제5장 전략 수립 전략의 정의 및 범위 전략수립 Approach 목표 설정 전사전략 수립 SBU전략 수립 기능전략 수립 제6장 실행계획 수립 실행계획 수립 Approach 실행과제 도출 실행과제 우선순위화 추진과제 정의 이행 계획 제7장 Aiding Tools Interview 문제해결 기법 Problem Decomposition MECE(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive) Issue Tree Causal-Loop Analysis Fishbone ...Diagram Benchmarking Analysis Pareto Principles Brainstorming CAGR(Cumulative Average Growth Rate) NPV(Net Present Value) Free Cash Flow Diagram Sources of Value Waterfall Chart Comparison Chart(100% Bars) Weighted Column Chart Attractiveness Vs. Ease of Implementation
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• 전략수립 유형 : ‘비전과 전략수립을 어느 정도의 시간 개념으로 접근해야 하는가?’는 회사의 고민 사항으로 회사의 환경과 산업특성에 따라 달라질 수 있으며, 장기적으로 10년 후의 비전과 3~5개년 단위의 중기전략을 매년 Rolling하고 연도별 경영계획을 수립하는 것이 일반적이다. 비전->중기전략->연도별경영계획의 순으로 반영하고 역순으로의 Feedback을 통해 자사의 전략을 끊임없이 점검해야 한다. 즉, 연도별 경영계획과 중기전략은 각각 상위 차원의 중기전략과 비전의 설정된 범위 내에서 수립되어야 하며, 또한 중기전략의 수립과정에서 급격한 경영환경 변화 및 중대한 전략의 변화가 감지되는 경우에는 비전의 재설정이 이루어져야 한다. 외부환경 분석의 절차 : 외부환경 분석의 절차는 거시적인 것부터 미시적인 것으로의 탐색 순으로 하는 것이 일반적이다. 다양한 정치, 경제, 사회문화적 거시적 환경분석, 산업 내 이해관계자에 대한 구조적 분석, 경쟁양상 및 경쟁강도 등의 경쟁환경분석, 산업의 재편 방향에 대한 진화분석을 실시한 다음 전략수립을 위한 외부적 시사점을 도출하여 분석한다. 그러나 큰 절차가 그러하다는 것이고 대개는 일부가 병행 또는 앞뒤를 왔다 갔다 하면서 행해지는 경우가 많을 수밖에 없다. 예컨대 당해 산업의 특징을 인지하지 못하는 가운데의 거시환경 분석은 자칫 뜬구름 잡기 식이 되어 의미 있는 시사점 도출에 실패할 수 있다. 따라서 그러한 경우에는 상위차원의 산업구조분석을 먼저 실행하고 거시환경분석, 세부적 산업구조분석의 순으로 행해야 할 것이다. 전략방향 도출 Approach : 전사전략방향은 비전의 원초적 모습임과 동시에 비전의 결과물로서 전략수립 전단계의 비전 달성 방향을 의미하기도 한다. 즉, 회사가 나아가야 할 방향(전사전략방향)을 가늠하고 이를 상징적으로 구체화한 것이 비전이라면 기존의 비전을 해석해서 회사가 나아가야 할 방향을 가늠하는 것도 전사전략방향인 것이다. 이는 전사비전과 전략의 연계성이 부족하여 혼란을 초래하는 경우가 그렇지 않은 경우보다 더 많으므로 비전과 전략의 단단한 Linkage역할을 할 수 있도록 하는데 있어 전략방향의 설정이 매우 중요하다. 비전에 근거한 전략방향 도출과 전략방향 하에서의 전략 도출이 필요하므로 자사의 현 전략적 위치의 가늠을 필두로 현 비전의 의미성 검증이나 비전 수립에 이어 전략방향을 도출하여야 한다. 기업목표 설정 : 기업목표(Strategic Objectives)는 전사비전을 측정 가능한 구체적 목표로 환산하는 작업이다. 기업의 미래상인 비전이 형성되었으면, 기업목표는 전략적 의사결정이 이루어지는 환경을 설정하고 이를 통해 전략적 의사결정에 대한 방침을 제공하는 역할을 한다. 즉, 비전의 달성을 추구하는 과정에서 달성해야 할 결과를 구체화한 것이 목표이다. 또한 목표의 설정은 비전의 달성 정도를 Monitoring하고 추구과정의 행위 즉, 전략의 보완 및 수정을 판단하는 기본지표가 된다. 따라서 목표의 설정이야말로 향후 추진과제까지 연결되는 전체 경영전략의 성패를 가늠하는 기초로서 매우 중요하다 하겠다. 목표 설정의 필수 조건으로서 첫째, 자사의 비전과 현상태가 연결되어야 한다. 둘째, 달성 여부가 측정 가능하도록 구체적이고 일관적이어야 한다. 셋째, 장기적이고 의욕적인 목표여야 한다.
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• 김동철 [저]

• 미네소타 주립대 MBA
  한국항공대 항공기계공학과
  
  현) 이클립스컨설팅 부사장
  전) Deloitte & Touche 전략컨설팅 팀장
  전) 삼성전자 기획실

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