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경영의 늪에서 길을 찾는 두 경영학자의 소통『유필화와 헤르만 지몬의 경영담론』. 이 책은 유럽의 피터 드러커로 불리는 헤르만 지몬 교수와 SKK Graduate School of Business의 부학장인 유필화 교수가 몇 년 동안 한국과 독일에서 경영자들을 주로 대상으로 쓴 경영에세이들을 모은 것이다. 그들은 문학과 경영의 공통영역이 매우 넓다는 인식을 기반으로 그러한 생각을 인문학과 경영을 다룬 글을 이 책에 담았다.

복잡하고 변화무쌍한 오늘의 경영환경... 경영자들이 나아가야 할 길은? 기업 경영의 세계는 참으로 변화가 많고 또 (변화가) 빠르다. 또한 기업의 안팎에 있는 국내외의 고객들, 주주, 직원, 정부, 금융기관, 경쟁사 등 이른바 이해관계자들(stakeholders)과의 관계는 더욱 복잡하게 얽혀가고 있다. 예를 들어, 많은 기업들이 시장에서 경쟁사와 부딪치기도 하지만 상황에 따라서는 경쟁사와 긴밀히 협조해야 하는 경우도 적지 않다. 삼성전자는 휴대폰 시장에서 노키아 및 애플과 경쟁하지만, 이 두 회사는 삼성전자가 만드는 부품을 많이 구입하는 삼성의 큰 고객이기도 하다. 이렇게 빠른 변화와 복잡한 상호관계로 특징지을 수 있는 현대 기업경영의 세계를 한 눈에 꿰뚫어보기는 경영학자에게나 경영자에게나 무척 어렵다. (머리말 중에서) 인터넷으로 하나로 묶인 오늘의 지구촌은 기업들에게 그 어느 때보다 복잡하고 변화무쌍한 글로벌 비즈니스의 무대다. 기업 경영활동의 정교한 세분화는 기업과 경영학계에 회계·재무·IT·인사·디자인 등 수많은 분야에서 전문가들을 양성해낼 것을 요구하고 있으며, 이에 따라 경영과 경영학의 전문화는 앞으로도 상당기간 지속될 전망이다. 그렇지만 최고 경영자의 입장에서 이는 결코 속편한 상황이 아니다. 중요한 비즈니스 의사결정 한 가지를 위해 수십 개 분야 모두에서 전문가가 되는 것은 불가능하며, 각 분야 최고 전문가들의 자문을 얻을 수 있더라도 이들의 엇갈린 의견들을 바탕으로 올바른 의사결정을 내리는 것도 보통 문제가 아닌 것이다. 전략의 요체·문제를 해결하는 마케팅·고금 최고의 경영 인사이트들 제시 ‘유필화와 헤르만 지몬의 경영담론’은, 이처럼 복잡하고 변화무쌍하며 전문화된 경영환경의 도전을 경험하고 있는 현재와 미래의 최고 경영자들을 위해 성균관대 경영전문대학원 SKK GSB 부학장인 유필화 교수와 ‘히든 챔피언(Hidden Champions)’의 저자로 널리 알려진 헤르만 지몬 박사가 함께 자신들의 이름을 걸고 내놓은 최고의 경영 지침서다. 한국과 독일을 대표하는 두 경영석학이 서로의 지혜를 모아 ▲기업의 미래 성공을 가져오기 위한 경영전략의 모든 요체와 ▲기업이 맞닥뜨리는 다양한 과제들에 기업 전체 차원의 해답을 제시할 수 있는 ‘범기능지향적’ 마케팅의 핵심들 ▲역사, 고전, 인문학, 그리고 현대의 특징적인 경영사례들에서 찾아낸 가장 유용한 경영 인사이트들을 한 데 묶은 이 책은, 현재와 미래의 경영자들이 기업 경영을 전체적, 통합적으로 조망하며 비즈니스 전략을 결정하고 당면과제를 해결해 가기 위해 참고해야 할 더없이 훌륭한 경영 에센스다. <책속으로 추가> 뛰어넘기 전략 여기서 말하는 ‘뛰어넘기(leapfrogging)'란 고객이 시장에서 현재 살 수 있는 어떤 제품의 구매를 연기하는 것, 즉 그것을 뛰어넘는 것을 말한다. 이러한 행동은 고객들이 미래에 더 좋은 제품이나 서비스가 나올 것이라고 기대하는 때 흔히 나타난다. 뛰어넘기는 해당 기업의 매출을 크게 지연시킬 수 있으므로 이것은 기업의 전략에 매우 큰 영향을 미친다. ... 현재 잘 팔리는 제품을 갖고 있는 회사에게는 ‘뛰어넘기’가 그다지 달갑지 않다. ‘뛰어넘기’의 효과를 줄이기 위해 회사는 가격, 유통, 커뮤니케이션 등의 도구를 쓸 수 있다. ... 반면에 회사가 현재 잘 팔리는 제품이 없고 조만간에 경쟁력 있는 제품을 내놓으려고 하면, ‘뛰어넘기’는 바람직한 소비자 행동이다. 이러한 경우에는 사전마케팅(premarketing)을 통해 고객들로 하여금 기대감을 품게 하는 것이 중요하다. ... 마이크로소프트가 게임기 분야...에서 바로 이 전략을 쓴 바 있다. 즉, 이 회사는 2002년에 나온 엑스박스(Xbox)가 나올 것이라는 것을 미리 알림으로써 고객들로 하여금 소니의 플레이스테이션2 같이 시중에 이미 나와 있는 제품을 사지 않고 자기 회사의 제품을 기다리게 했던 것이다. 때로는 고객을 잃는 편이 더 낫다 만일 높은 시장점유율을 갖고 있는 선도기업을 기존의 또는 새로운 경쟁사가 강하게 공격해오면, 그 선도기업은 어떻게 해야 할까? 가장 흔한 대응책은 말할 것도 없이 값을 내려 시장을 지키는 것이다. ... 대체로 자금이 풍부한 경쟁사가 강한 의지를 갖고 시장선도기업을 공격할 때, 높은 시장점유율을 그대로 유지하려고 하는 것은 비현실적일 뿐만 아니라 돈이 너무 많이 든다. 이럴 때는 어느 정도 고객을 잃을 각오를 해야 한다. 이 경우 선도기업의 가장 큰 관심사는 시장점유율이 어느 수준일 때 시장이 균형점에 도달하고, 또 그때까지 얼마나 시간이 걸리냐 하는 문제이다. 즉 값을 내리지 않고도 지킬 수 있는 시장점유율이 몇 퍼센트냐 하는 것이다. ... 대체로 이러한 상황에서는 경쟁사에게 시장의 일부분을 양보하고, 그 대신 이익을 어느 정도 유지해주는 수준의 가격을 지키는 것이 더 유리하다. ... 전략의 정의에서부터 그 모든 요체들을 신선한 현장 사례와 함께 제시 - 전략이란 기업이 가능한 최대의 이익을 올리면서 오랫동안 살아남기 위해 스스로의 모든 힘을 개발하고 활용하는 기술이자 과학(art and science)이다. - “전략은 함께 싸움터에 뛰어들어 현장에서 구체적인 내용을 지시하고 수시로 전체계획을 수정해야 한다. 싸움터에서는 계획을 바꾸어야 할 상황이 끊임없이 일어나기 때문이다. 따라서 전략은 한 순간도 현장에서 눈을 돌리면 안 된다.” ( ‘전쟁론’, 칼 폰 클라우제비츠) - 우리가 사업을 고객의 필요/욕구 중심으로 정의하면 고객의 욕구를 간과하지 않게 된다. 동시에 필요지향적 사업정의는 경쟁관계를 좀 더 넓게 파악하게 함으로써, 똑같은 욕구를 다른 방법으로 충족시키는 대체품이나 새로운 기술로부터의 위협을 줄여준다. - 높은 단기이익과 높은 성장률을 동시에 아우르려고 애쓰는 것이 좋은 전략의 큰 특징의 하나이다. 전략의 묘미는 늘 이익과 성장이라는 두 목표를 절묘하게 결합하는 것이다. - 전략은 언제나 외부(시장)지향적이면서 동시에 내부(자원)지향적이어야 한다. - 기업은 경쟁사들이 전략적으로 중요한 우리의 자원을 모방하기 힘들게 할 필요가 있다. - 원가우위전략의 성공요인은 높은 시장점유율, 효율적인 유통시스템, 그리고 원가를 낮추는 제품/공정/관리과정의 혁신 등이다. - 시장중심으로 움직이는 회사는 관련 있는 시장의 추세를 체계적으로 분석하고, 의사결정을 하거나 프로젝트를 진행하는 데 있어서 어느 정도의 위험을 기꺼이 부담한다. - 모든 기업의 자원은 한정되어 있으므로 경영자는 자사의 전략적 경쟁우위로 키울 수 있는 부문 가운데 몇 개만을 정선하여 이곳에 집중해야 한다. 집중을 하지 않고 자원을 여러 군데에 분산시키면 어느 한 부문에서도 경쟁사를 이길 수 없다. - 공격을 하는 회사는 가능하면 이미 기반을 잡은 회사들이 경쟁우위를 갖고 있는 부문이 아닌 다른 부문에서 경쟁우위를 갖추는 것이 좋다. 그러나 한편 상대방이 강한 부문에서 우리가 지나치게 약해도 안 된다. - 과거의 성공, 과거의 영광, 과거의 경험이 오히려 자신의 시야를 좁히고 생각을 가로막을 수 있다는 사실을 경영자는 한 시도 잊어서는 안 된다. 또 공격을 당하면 즉각 반격하는 것이 좋다. 현재의 고객을 지키는 것이 빼앗긴 고객을 되찾는 것보다 훨씬 쉽기 때문이다. - 오늘날 모든 성공적인 혁신의 75%는 그 원천이 시장이다. - 시대의 변화 속에서도 혁신자 자신의 특징은 달라지지 않았다. 그는 기업가적 기질이 있고 창의적이며, 투쟁적이면서 동기를 유발하는 힘이 있다. 그는 혼자서도 잘 싸우는 각개 전투병이지만 팀플레이도 잘 한다. 또 그는 성공지향적이면서 위험을 즐긴다. 그는 시장에서 흔히 볼 수 없는 희귀재이다. 어떤 경영 과제에도 해결책을 제시하는 ‘범기능지향적’ 마케팅의 정수 - 가격은 원가, 매출과 함께 이익을 창출하는 결정적인 요소의 하나이다. 뿐만 아니라 그것은 대부분의 경우 원가 또는 매출보다 이익에 훨씬 더 큰 영향을 미친다. 따라서 기업은 값을 좀 더 잘 매김으로써 지금보다 한결 더 많은 이익을 올릴 수 있는 것이다. - 대체로 두 개의 상표를 서로 차별화하려고 할 때 특히 힘든 부분은 품질을 얼마나 다르게 하느냐와 가장 알맞은 가격을 책정하는 것이다. 회사가 값이 더 싼 이른바 투쟁상표(fighting brand)를 내놓을 경우, 그것의 품질이 원래의 고급상표에 못 미쳐야 하는 것은 당연하다. - 기업은 위기가 오면 적극적으로 공급물량을 줄이고 가격을 안정시키려고 노력해야 한다. 그 반대로 하면 안 된다. - 위기일 때 기업이 시장 쪽에서 취할 수 있는 조치는 다양하다. 그리고 그런 것들을 제대로만 쓰면 기업은 불황 속에서도 매출을 늘리고 시장점유율을 높일 수 있는 것이다. - 기업 경영의 궁극적인 목적은 경쟁사를 파괴하는 것이 아니라, 고객들을 감동시키고 수익을 올리는 것이다. - 시장에서 성공하기 위한 핵심요건의 하나는 우리 회사직원들이 고객과 직접 접촉하는 데 쓰는 시간이다. - 경쟁의 격화와 정보통신기술의 발달은 앞으로 고객충성프로그램의 중요성을 더 크게 할 것이 틀림없다. 그래서 고객들에게 더 매력적으로 다가오는 충성프로그램을 개발하고, 그것의 잠재력을 최대한 활용하는 것은 미래 경영의 주요 의제의 하나가 될 것이다. 역사, 고전, 인문학과 현대 경영사례에서 찾은 경영 인사이트들 - 첫 마음을 유지하면서 결코 물러서지 않으면 반드시 부처가 된다는데, 그런 정신으로 회사를 운영하면 그 결과는 불을 보듯이 명확하다. 현대 자본주의 사회에서 수많은 사람에게 엄청난 혜택을 줄 수 있는 기업을 경영하는 것은 나름대로 성스러운 일이다. 이런 의미에서 경영자는 수행하는 자세로 일을 해야 한다고 나는 감히 말하고 싶다. - ‘한비자’의 전편에 걸쳐 흐로고 있는 사상은 철저한 인간불신(人間不信)의 철학이다. 사람을 움직이는 동기는 무엇인가? 애정도 아니고 동정심도 아니다. 의리도 아니고 인정도 아니다. 그것은 단 하나, 다름 아닌 이익이다. 인간은 이익에 의해 움직이는 동물이라고 하는 것이 한비자의 기본 생각이다. - 슘페터의 경제사상이 오늘날의 경영자들에게 주는 시사점은 무엇인가? 그것은 무엇보다도 기업가정신을 살리는 방향으로 회사의 기업문화와 조직을 바꿔야 한다는 것이다. - 인간 상상력의 집대성인 뛰어난 문학작품의 감상을 통해 경영자는 삶과 경영을 더 넓고 깊게 그리고 총체적으로 바라볼 수 있다. 그러한 과정에서 꿈과 모험심, 상상력은 자연히 커지게 마련이며, 그로 말미암아 그는 한층 더 차원 높은 생각과 마음을 갖고 경영에 임하게 된다. - 창의력과 상상력, 그리고 인간에 대한 깊은 이해를 나날이 더 중시해야 하는 현대의 경영자들에게 인문학과 인문학적 소양은 커다란 힘이 될 것이다. - 아이폰이 갖는 진정한 의미는 이것이 애플을 컴퓨터회사에서 소비자들을 위한 전자회사로 바꾸려는 잡스의 줄기찬 노력의 결정체라는 사실이다. 이러한 잡스의 의지에 소비자들은 높은 시장점유율이라는 형태로 화답하고 있다.

1장 | 전략을 다시 생각한다 전략이란 무엇인가? 간추린 전략의 역사 사업의 정의 이익이냐 성장이냐? 2장 | 전략의 유형 통합전략(integrated strategy) 자원기반전략(resource-based strategy) 원가우위전략(cost leadership strategy) 시장지향적전략(market driven strategy) BSC(Balanced Score Cad) 3장 | 전략과 경쟁 전략적 경쟁우위의 정의와 원리 경쟁사 정보 공격할 때와 방어할 때의 지침 4장 | 전략과 동태적 시장 성공요인으로서의 혁신의 힘 전략과 수명주기 뛰어넘기전략(leapfrogging strategy) 5장 | 마케팅의 꽃 ‘가격정책’ 이익창출의 진정한 견인차 ‘가격’ 가격전략을 더욱 세련되게 가다듬자 저가경쟁에 대항하는 길 6장|위기속의 마케팅, 마케팅의 위기 위기를 꺾는 마케팅 위기에 처했을 때의 시장전략 21세기 마케팅의 새로운 과제 시장점유율의 신화에서 벗어나자 직업으로서의 마케팅의 쇠퇴 7장 | 마케팅의 기본 고객과의 시간을 늘리자 때로는 고객을 잃는 편이 더 낫다 고객충성프로그램의 전략적 활용 시장 나누기와 표적시장 고르기의 묘미 광고·판촉비의 효과적이고 효율적인 운용 상표전...

한국은 더 많은 히든 챔피언을 필요로 한다 ... 과연 앞으로 10년 내에 우리 경제를 주도해온 삼성이나 현대 같은 대재벌이 또 나올 수 있을까? 그 확률은 아마 높지 않을 것이다. 그러나 반면에 세계시장을 주름잡고 있는 독일의 초일류 중소기업들, 즉 히든 챔피언들 같은 기업은 한국에서 앞으로 얼마든지 더 나올 수 있고 또 나와야 한다. 히든 챔피언들은 스타가 아닌 보통 사람들이 배울 수 있는 좋은 본보기이자 따라할 수 있는 매우 적절한 모델이다. 왜냐하면 그들은 지극히 평범한 회사지만, 목표에 맞는 적절한 전략들을 개발함으로써 시장에서 선두를 차지한 회사들이 되었기 때문이다. 따라서 이들의 전략에는 소규모 회사든 대기업이든 상관없이 본받을 만한 지침들이 담겨 있다. 나는 앞으로도 놀라운 경영과 전략들을 계속 발견할 수 있는 곳은 대기업이 아니라 바로 히든 챔피언들이라고 확신한다. ... 위기를 꺾는 마케팅 2007년 여름 미국의 이른바 서브프라임 거품이 터지면서 서서히 시작된 세계의 금융위기는 2008년 9월 15일 리먼 브라더스(Lehman Brothers)가 파산하면서 무서운 속도와 힘으로 세계 경제를 강타했다. 이후 세계의 수많은 기업의 매출은 걷잡을 수 없이 떨어지기 시작했다. 그것은 고객들의 구매력이 갑자기 사라져버린 것이 아니고, 미래에 대해 불안감을 갖게 된 소비자들과 기업 고객들이 구매를 하지 않고 돈을 쌓아두고 있기 때문이다. 그들은 이제 “현금이 왕이다”라고 믿고 있다. ... 그러면 이렇게 매출이 갑자기 급격히 떨어지는 사태에 대해 기업은 어떻게 대응해야 하는가? 물론 원가절감에 더욱 힘을 기울여야 한다. 그러나 매출이 30~40%씩 떨어질 때는 이것만으로는 절대 부족하다. 기업은 이번 사태의 본질이 원가가 아닌 판매의 위기라는 사실을 직시하고, 판매를 지키기 위한 모든 노력을 기울여야 한다. 그러기 위해서는 원가, 가격, 매출물량이라는 세 개의 이익창출변수(profit driver)를 모두 적극적으로 활용해야 한다. ... ... 위기가 오면 고객들은 불안·공포·불확실성에 시달리고, 위험을 회피하고자 한다. 그래서 기업은 그들이 느끼는 위험·불안감을 이해하고, 그에 걸맞는 해결책을 제시해야 한다. 과감한 보장은 그 전형적인 방법의 하나이다. 사례: 현대자동차는 2009년 초 미국에서 “불확실한 때의 확실성(certainty in uncertainty time)"이라는 광고캠페인을 벌여 큰 성공을 거둔 바 있다. 즉 현대자동차의 새 고객이 빚을 갚아나가는 동안에 실직을 하면 현대는 그가 직장을 찾는 동안 3개월까지 돈을 대신 내준다. 3개월이 지나도 새 직장을 못 구하면 고객은 자동차를 돌려주기만 하면 된다. ...

헤르만 지몬(Hermann Simon) [저]

1947년 독일 북부의 산골 마을 아이펠(Eifel)에서 태어났다. 경영 전략과 마케팅, 특히 가격결정 분야에서 세계 최고의 권위자이며 독일이 낳은 초일류 경영학자로 평가 받는다. 또한 2005년부터 독일어권에서 가장 영향력 있는 경영 사상가를 선정할 때마다 피터 드러커와 함께 늘 최상위권을 차지하는 등, 창조적인 이론과 탁월한 실행력을 인정받아 '현대 유럽 경영학의 자존심'으로 불린다. 1985년 국제적인 마케팅 전문 컨설팅회사 지몬-쿠허 앤드 파트너스(Simon-Kucher&Partners)를 설립, 1995~2009년 CEO를 거쳐 현재 명예 회장으로 있다. 1991년에는 '히든 챔피언(Hidden Champion)' 개념(대중에게 잘 알려져 있지 않지만 전문 분야에서 특화된 경쟁력으로 세계 시장을 지배하는 우량 강소기업)을 만들었고, 히든 챔피언 기업들의 원칙과 이야기를 담은 책 [히든 챔피언]을 통해 전 세계적 베스트셀러 저술가로 이름을 알렸다. 그 후 2017년 베를린의 유럽경영기술학교는 '히든 챔피언 연구소'를 설립했고, 같은 해에 중국의 칭다오 대학은 산둥성에 그의 이름을 붙인 '헤르만 지몬 비즈니스 스쿨'을 설립했다. 유럽마케팅학회 회장, 독일 빌레펠트 대학교 교수, 독일경영연구원(현재 유럽경영기술학교) 원장, 마인츠 대학교 석좌교수를 역임했으며, 미국의 스탠퍼드 대학교, 하버드 대학교, MIT, 프랑스의 인시아드(INSEAD), 일본의 게이오 대학교에서 학생들을 가르치며 연구에 몰두했고, 영국 런던 비즈니스 스쿨로부터 영구초빙교수 자격을 받았다. [프라이싱- 가격이 모든 것이다], [생각하는 경영], [이익창조의 기술], [승리하는 기업], [가격 관리론] 등 40여 권의 저서를 전 세계 10여 개국에서 출간했으며 [하버드 비즈니스 리뷰], [매니지먼트 사이언스], [파이낸셜 타임스], [월스트리트 저널] 등 유수의 비즈니스 관련 매체 및 학술지에 수백 편의 논문을 발표했다. 2018년에는 한국에서 '히든 챔피언 경영원'이 설립되었고, 2019년 독일의 지식인 500인, 세계의 변화를 이끄는 경영 구루들의 글로벌 랭킹을 보여주는 '씽커스 50(thinkers50.com)'에서 첫 번째 독일인이자 유일한 독일인으로 선정되었다.

유필화 [저]

역서
[생각하는 경영 비전있는 기업] 등