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• 일 잘하는 사람들은 어떻게 일할까? 하는 일은 달라도 일의 기본은 같다 어딜 가도 일 잘하는 사람들이 있다. 무슨 일을 맡아도 어떤 문제를 만나도 척척 해내는 사람들 말이다. 그런 사람들은 어떻게 일하는 것일까? 이 책『일의 기본』에서 그 답을 찾을 수 있다. 저자는 업무에서의 판단 능력이 성과와 평가로 이어진다고 말한다. 즉 일 잘하는 사람은 판단이 필요한 상황을 만나면 피하는 것이 아니라 판단을 어렵게 하는 요소를 없애 판단하기 쉽게 만들고 판단의 기본 규칙을 지켜 좋은 판단을 한다는 것이다. 『일의 기본』은 좋은 판단이란 무엇인지부터 판단의 프로세스, 상황별 체크리스트, 팀의 판단력을 높이는 법 등 올바른 판단의 방법을 체계적으로 정리해 담은 책이다. 패스트체스 이론, 선입견과 타협, 파일럿 트레이닝, 잼의 법칙, 컵라면 철칙, 과도한 일반화, 집단사고의 함정 등 좋은 판단을 하기 위해 알아야 할 70가지 항목을 소개한다. 특히 각각의 항목들을 독자들이 자신의 상황에도 쉽게 대입해볼 수 있도록 다양한 사례를 들어 설명하고 있다.
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• 日 누적 50만 부 판매를 기록한 『인바스켓 사고』의 저자가 올바른 판단의 방법을 집대성하다! 대기업 관리직을 대상으로 강의를 하면서 판단하는 방법과 문제 해결 패턴을 연구하고 있는 저자는 ‘인바스켓’이라는 도구를 사용해 판단력을 중심으로 한 능력 개발 훈련을 해오고 있다. ‘인바스켓’은 미국과 일본 등 경영 선진국에서 기업의 중간관리자와 신입사원의 교육 및 채용에 널리 활용되고 있는데, ‘인바스켓’ 강연을 통해 지금까지 1만 5000명이 넘는 수많은 리더와 관리직을 만나온 저자는 앞으로 조직 내에서 ‘판단을 잘하는 사람’의 가치는 계속 높아질 것이라 말한다. 그렇다면 학교에서도 회사에서도 배운 적이 없는 판단력은 어떻게 키울 수 있을까? 저자는 자기반성이 그 비결이라 말한다. 안 좋은 일이 일어났을 때, 왜 그런 판단을 했는지 자문하고 그런 일을 반복하지 않기 위해 노력하는 자기반성의 과정이 판단력을 향상시킬 수 있다는 것이다. 또한 이 책에서 소개하는 판단의 기본을 잘 기억하면 자기 반성의 효과를 높일 수 있다고 말한다. 판단을 해야 할 때 우리는 충분한 시간이 주어지지 않으면 판단에 실수가 있었을 것이라고 걱정한다. 저자는 판단의 기본에 충실했다면 실수는 없다고 말한다. 예를 들어 ‘패스트체스 이론’은 5초 이내에 수를 두어야 할 때와 30분 동안 생각할 시간이 주어질 때 실제로 두는 수는 86%가 동일하다는 실험 결과를 말한다. 즉 오랜 시간을 들여도 즉시 결정했을 때와 같은 판단이라는 것이다. 저자는 그렇기 때문에 판단은 묵히지 않고 빠르게 하는 것이 좋다고 주장한다. ‘판단을 하기 전의 판단을 하라’, ‘버리는 판단을 하라’, ‘할 수 있는 일에 집중하라’는 항목 등은 일이 산더미처럼 쌓여 있어 어디서부터 해결해야 할지 엄두가 나지 않을 때 명쾌한 해답이 될 수 있다. 또한 ‘객관화하여 상대를 이해하라’, ‘올바른 절차를 밟는다’, ‘전제를 무시하지 않는다’ 등의 항목은 잘 알면서도 지키지 못하는 명제들로 다시 한 번 주의를 환기시킨다. 이 책을 통해 올바르게 판단하는 방법을 알면 복잡한 일도 간단하게 처리하고 중요한 선택의 순간에도 자신 있게 결정할 수 있을 것이다. 덧붙여 이러한 방법을 아는 데 그치는 것이 아니라 저자가 전하는 마지막 비법인 ‘도전’을 계속해 지금에 안주하지 않고 실천해나가길 바란다.
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• 프롤로그 INTRODUCTION 플러스 사고의 판단력 01 좋은 판단의 본질│ ‘하고 싶다’ > ‘피하다’ 02 판단의 유형│당신의 판단 습관 중에 무엇을 바꿔야 할까? 03 패스트체스 이론│오래 고민한다고 좋은 판단을 하는 것은 아니다 04 고객의 관점│객관화하면 상대를 잘 이해할 수 있다 05 가설│‘안 된다’는 생각을 의심한다 06 리더의 판단│‘7가지 상자’에 나누어 담다 07 이그제큐티브의 의미│‘집행한다’는 생각을 가진다 PART 1. 판단의 기본 ● 판단의 과정을 지킨다 = 프로세스 중시 08 프로세스 중시│좋은 판단을 하는 사람은 올바른 절차를 밟는다 09 의사 결정 프로세스│정해진 ‘경로’를 벗어나지 않는다 10 문제 발견│‘눈에 보이는 문제’에만 얽매이지 않는다 11 정해진 규칙│‘전제’를 무시하지 않는다 12 의사 결정 트리│다른 대안은 없는가? 13 시간의 경과와 결과│단기와 중장기, 두 가지 관점으로 바라본다 ● 딱 잘라 정리한다 = 방해 요소 제거 14 시간 제약│‘과감히 버리는 용기’를 발휘한다 15 우선순위│‘판단하기 전의 판단’을 한다 16 판단 기준│‘중요도’를 구체적으로 설정한다 17 파레토 법칙│‘가장 중요한 20%’를 가린다 1...8 트리아지│‘하지 않아도 되는 일’을 정한다 19 그레이존│심사숙고해야 할 판단에 주력한다 ● 불확실성을 줄인다 = 리스크 관리 20 ‘넘겨짚기’의 리스크│상황은 바뀔 수도 있다 21 정보 출처의 리스크│그 정보는 사실인가? ① 22 정성정보의 리스크│그 정보는 사실인가? ② 23 내일을 위한 양식│리스크를 피하면 판단할 수 없다 24 하인리히 법칙│‘가슴 철렁했던 경험’을 무시하지 않는다 ● 자신의 유형을 파악한다 = 선입견 체크 25 주관이라는 함정│‘호불호’와 ‘기대’로 움직이지 않는다 26 선입견과 타협│단정해서는 안 된다, 양보해서도 안 된다 27 편견│한쪽으로 치우치지 않는다 28 의외의 반응│타인의 사고방식은 나와 같지 않다 29 플러스 경험과 마이너스 경험│새로운 선택지를 항상 모색한다 30 집단 사고의 함정│다 같이 좋은 것이 항상 옳은 것은 아니다 ● 미루지 않는다 = 실행 31 에밋의 법칙│일을 미루면 배 이상의 노력이 든다 32 래피드 프로토타이핑│‘다시 하면 된다’고 생각한다 33 롤플레잉│판단을 시험해본다 34 반성│실패를 헛되이 하지 않는다 PART 2. 상황별 체크리스트 ● 긴급 시 35 조종사 훈련│‘할 수 있는 일’에 집중한다 36 공황 상태 방지│‘괜찮아’라고 말한다 37 최초 보고의 중요성│사실을 있는 그대로 전한다 38 조건부 승인│긴급 시 지시는 명확한 조건을 붙인다 39 기능 회복│필요한 응급 처치를 한다 40 통찰력│‘앞으로 일어날 수 있는 사태’를 예측한다 41 원인 분석과 재발 방지│2차 대응을 잊지 않는다 42 긴급 대응 매뉴얼│‘대비’에 만전을 기한다 ● 실수했을 때 43 피해의 최소화│실수는 숨길수록 커진다 44 신용 저축│거짓말은 ‘100배의 피해’를 낳는다 45 방법의 변경│밀어서 안 열리면 당겨본다 46 일시 후퇴│‘다음 기회’를 보며 물러난다 47 나 몰라 효과│경기가 끝날 때까지 결과는 알 수 없다 ● 계획을 세울 때 48 전략과 전술│항상 우위에 서는 방법을 생각한다 49 보-가위-바위 이론│성장 사이클을 돌린다 50 트레이드 오프│효율과 효과를 혼동하지 않는다 51 성장 곡선의 법칙│‘라이프 사이클’을 파악한다 52 과도한 일반화│우연은 실력이 아니다 53 파괴자 등장│지금 싸우는 적은 진짜 적이 아니다 ● 새로운 일을 시작할 때 54 사회적 증명의 원리│모두와 똑같은 발상을 버린다 55 좋은 아이디어를 내는 방법│상식에서 벗어난다 56 시장성│기대와 니즈를 구분한다 57 기대치│가능성을 숫자로 비교한다 ● 일을 중단해야 할 때 58 취사선택│하나를 손에 넣으면 다른 하나를 버린다 59 하나를 택하고 하나를 버린다│‘시작’할 때는 ‘중지’할 일을 정한다 60 감정이입 배제│컨설턴트처럼 생각한다 61 매몰 비용│‘아깝다’는 함정에 주의한다 PART 3. 팀의 판단력을 높이는 방법 ● 판단을 잘 내릴 수 있는 구조를 만든다 62 컵라면 철칙│순서와 기준을 정한다 63 잼의 법칙│선택지를 너무 넓히지 않는다 64 비교 우위│잘하는 일을 맡긴다 65 투자와 수확│‘맡기는 판단’을 한다 ● 상대방의 판단을 긍정적으로 바라본다 66 자발성│‘자신의 판단’이라 생각하게 한다 67 전달하는 방법│“하겠습니다!” 하는 의욕을 끌어낸다 68 AIDMA 원칙│흥미를 유발해 사람을 움직인다 69 프로젝트화│‘당신의 일’을 확실히 구분한다 70 랜스의 법칙│문제가 없다면 손대지 않는다 에필로그
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• 5초 이내에 수를 두어야 할 때와 30분 동안 생각할 시간이 주어질 때, 실제로 두는 수는 86%가 동일했다고 한다. 즉 경험이 쌓이면 겨우 5초 만에도 30분간 고민한 것과 같은 답을 낸다는 말이다. 다시 말하면 오랜 시간을 들여도 결국에는 즉시 결정했을 때와 마찬가지로 판단을 한다는 의미다. pp. 27 ‘정말 필요한가?’ 하고 생각하면 취사선택할 수 있다. 나아가 필요성을 정량적으로 따져본다. 그 일을 하지 않으면 어느 정도의 손실이 발생하는지 추정하는 것이다. 그 일을 하지 않으면 누가 곤란해지는지도 생각해본다. 정량적인 영향을 고려하면 그다지 영향을 미치지 않는 일도 있는데, 그것은 ‘하지 않아도 되는 일’, 즉 버려도 되는 일이다. pp.68 판단을 내리기 전에 우선순위를 정하는 판단이 필요하다. 어느 안건부터 판단하고 처리할지를 정하는 것이다. 우선순위를 매기지 못하면 모든 일이 어중간해질 뿐만 아니라 중요한 판단이 뒤로 밀리게 된다. 그러므로 우선순위를 정하는 판단을 해야 좋은 결과를 맺을 수 있다. pp.69 그러나 실패라고 인정하지 않는 한 조직은 잘못된 방향으로 계속 나아가다 언젠가는 사라지게 된다. 그런 상황에 있다면 누군가가 조직을 집단 사고의 함정에서 벗어나게 해야 한다. 실패는 어떤 조직에서든 존재하므로 실패를 실패라고 인정하는 용기가 집단 심리를 물리치는 유일한 방법이다. pp.110 ‘문제가 발생하면 어떤 기능이 멈췄는지가 아니라 아직 작동하는 시스템이 무엇인지 재빨리 파악하고 무엇을 사용하면 안전하게 착륙할 수 있는지를 판단하라’ 즉 이미 일어난 일에 신경 쓸 것이 아니라 ‘지금 할 수 있는 일’에 정신을 집중해야 한다. pp.123
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• 도리하라 다카시(鳥原隆志) [저]

• 도리하라 다카시는 일본 유일의 인바스켓 컨설턴트이자 인바스켓 연구소 대표이다. 대학 졸업 후 대형 유통회사인 다이에에 입사해 판매와 기획 분야를 경험하고 10개 매장을 총괄하는 슈퍼바이저로서 점장 지도와 문제 해결 업무를 담당했다. 관리자 승진 시험에서 처음 인바스켓을 접하고 인바스켓 연구와 트레이닝에 입문했다. 그 경험을 살려 인바스켓 연구소를 설립하고 기업의 리더 교육을 위한 인바스켓 교재 개발과 도입을 지원해왔으며 대기업 관리직 교육 등으로 지금까지 1만 5천 명이 넘는 리더 육성을 해왔다. 《궁극의 판단력을 기르는 인바스켓 사고》 등 40권의 서적을 출간해 일본 누적 판매 50만 부 이상을 기록했다. 국내에는 《일 버리기 연습》, 《인바스켓 생각 열기》, 《인바스켓 생각 발견》, 《인바스켓 트레이닝》, 《지금부터 당신이 사장을 하시오》 등이 소개됐다.

• 신희원 [저]

• 일본 요코하마국립대학 경제학부 경제시스템학과를 졸업했다. 현대제철주식회사 기술전략팀(일본어 통역 및 번역), 포스코 계열사 사업관리팀(경영기획), Deloitte 안진회계법인 일본사업부(일본어 번역 및 감사지원)에서 일했다. 현재는 바른번역에 소속되어 번역작업에 집중하고 있다. 역서로 『애프터버블』, 『정량×정성 분석 바이블』, 『데스 바이 아마존』,『경청의 인문학』,『기술 전쟁 q 에서 이기는 법』,『일본 기업은 AI를 어떻게 활용하는가』가 있다.

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