경계가 사라진 시대,
디지털 트랜스포메이션에 성공한 기업만이 살아남는다!
월마트, 나이키, 로레알, 코카콜라 등
21개 글로벌 기업의 디지털 트랜스포메이션 성공전략에서 배우다!
2021년이 시작되면서 디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation)이 본격적으로 전 세계 산업계를 관통하는 메가트렌드로 급부상하고 있다. 코로나19 팬데믹의 장기화로 글로벌 가치사슬이 빠르게 재편되는 가운데 전통기업들은 디지털 트랜스포메이션에서 생존의 해답을 찾고 있다. 하버드 경영대학원의 연구에 따르면 디지털 트랜스포메이션을 추진한 상위 25%의 선도 기업이 하위 기업보다 3개년 평균 매출 총이익은 55%, 평균 순이익은 11%가 더 높은 것으로 나타났다. 앞으로 디지털 트랜스포메이션을 적극적으로 받아들인 기업과 그렇지 못한 기업의 격차는 더 벌어질 것이라 예상된다.
경계가 사라진 시대,
디지털 트랜스포메이션에 성공한 기업만이 살아남는다!
월마트, 나이키, 로레알, 코카콜라 등
21개 글로벌 기업의 디지털 트랜스포메이션 성공전략에서 배우다!
2021년이 시작되면서 디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation)이 본격적으로 전 세계 산업계를 관통하는 메가트렌드로 급부상하고 있다. 코로나19 팬데믹의 장기화로 글로벌 가치사슬이 빠르게 재편되는 가운데 전통기업들은 디지털 트랜스포메이션에서 생존의 해답을 찾고 있다. 하버드 경영대학원의 연구에 따르면 디지털 트랜스포메이션을 추진한 상위 25%의 선도 기업이 하위 기업보다 3개년 평균 매출 총이익은 55%, 평균 순이익은 11%가 더 높은 것으로 나타났다. 앞으로 디지털 트랜스포메이션을 적극적으로 받아들인 기업과 그렇지 못한 기업의 격차는 더 벌어질 것이라 예상된다.
70%의 기업은 디지털 트랜스포메이션에 실패한다
하지만 디지털 트랜스포메이션의 여정은 녹록지 않다. 디지털 트랜스포메이션을 시작한 기업은 많지만 성공한 기업은 손에 꼽을 정도다. 이유는 무엇일까? 현장에서는 여전히 디지털 트랜스포메이션을 기존 사업조직을 보조하는 ‘자동화된 패키지 소프트웨어’ 정도로 인식하고 있고, 회사 내 기존 조직들은 ‘3인칭 전지적 작가 시점’으로 사내 디지털 트랜스포메이션 프로젝트를 관망하고 있다. 디지털 전환에 대한 확실한 방향이나 비전이 없는 경영진은 계속되는 기존 사업부서와 디지털 부서 간의 갈등에 손사래를 치면서 ‘이기는 쪽이 우리 편’이라는 마인드로 일관하고 있다.
이런 현상은 해외도 다를 바 없다. 1조 3천억 달러, 우리 돈으로 약 1,450조 원에 달하는 이 금액은 지난 2018년 한 해 동안 미국에서 디지털 트랜스포메이션을 위해 투입한 금액이다. 더 놀라운 건 이중 약 70%에 달하는 9천억 달러가 낭비된 것으로 나타났다는 점이다. 그 이유는 무엇일까? 스탠퍼드대학 베남 타브리지 교수는 경영자와 디지털 트랜스포메이션 담당 임원을 대상으로 설문조사를 실시한 결과 디지털 트랜스포메이션 프로젝트의 약 70%가 원하는 목표를 달성하지 못했으며, 그 이유는 전통기업들이 기득권을 잃지 않기 위해 또는 새로운 환경에 적응하는 것이 두려워서 사고방식의 변화를 거부하고 기존 조직의 관행을 그대로 유지하면서 단순히 새로운 IT 기술만 적용하면 디지털 기업으로 변신할 것이라는 착각에 빠져있기 때문이라고 비판했다.
디지털 트랜스포메이션의 핵심은 “Transformation”이지 “Digital”이 아니다
진정한 의미의 ‘디지털 트랜스포메이션’은 전통적인 제품 중심의 사고방식에서 고객이 정말로 원하고 필요로 하는 ‘고객 해결 과제’ 중심의 사고방식으로 변화하는 그 자체를 의미한다. 고객의 문제를 해결할 해결책(Solution)을 기획하고 적시에 개발하여 오퍼링하기 위해서는 다양한 고객의 데이터를 수집·분석하는 체제로의 전환은 필연적일 수밖에 없다. 그러려면 기존 조직이 ‘변혁’되어야 하고, 변혁된 조직을 중심으로 새로운 기업문화가 만들어지고 새로운 디지털 기술을 적극적으로 도입하여 활용·응용해야 한다.
전통기업이 디지털 트랜스포메이션의 목표를 단순히 비용 절감이나 업무 생산성 향상에 맞추는 것은 단기적인 KPI(핵심성과지표)에 불과할 뿐 전사 차원의 디지털 트랜스포메이션의 목표라고 할 수 없다. 진정한 의미의 디지털 트랜스포메이션은 데이터 기반의 고객문제 해결을 통해 기존 비즈니스모델을 혁신하고 이러한 혁신의 결과가 반드시 직원들의 역량 향상과 재무적 성과로 나타나야 한다. 따라서 디지털 트랜스포메이션은 인공지능, 빅...데이터, IoT 등 디지털 기술에 대한 투자 검토에 앞서 디지털 기술과 데이터 기반의 ‘비즈니스모델 혁신’, 또는 ‘새로운 고객경험 제공’에 집중하는 방향이 올바르다고 할 수 있다.
21개 글로벌 기업의 성공사례에서 배우는 디지털 트랜스포메이션 전략 노하우!
지난 100여 년 동안 우리는 ‘제품경제 시대’에서 살아왔지만 이제 ‘고객의 시대’라는 새로운 패러다임 전환 시기를 맞이하게 되었다. 코로나19 위기 상황으로 인해 우리의 일상이 빠르게 변화하고 있고, 디지털 기반의 비대면 경제와 문화가 ‘뉴노멀(New Normal)’로 자리 잡으며 사람들의 생활에 빠르게 스며들면서 이제 코로나19 이전의 생활로 되돌아가는 것은 거의 불가능해졌다.
“모든 기업은 디지털 트랜스포메이션을 받아들여야 한다.
우리에겐 선택의 여지가 없다. 디지털 기술을 사용하여 효율성을 높이기 위해
고객과 직원에게 더 많이 투자해야 한다. 물론, 두렵고 어려운 일이다.”
- 나이키 CEO 존 도나호
나이키의 CEO 존 도나호의 말처럼 디지털 시대에 살아남기 위해서 모든 기업은 선택의 여지 없이 디지털 트랜스포메이션을 받아들여야 한다. 그리고 코로나19는 우리에게 더 이상 머뭇거릴 시간이 없다는 것을 깨닫게 해주었다.
그렇다면 기업의 운명을 거머쥔 디지털 트랜스포메이션은 어떻게 추진해야 할까?
이 책에서는 당면한 과제에 막막함을 느낄 기업의 디지털 트랜스포메이션 담당자들에게 영감을 줄 21개 글로벌 기업의 성공사례를 소개한다. 전통 리테일 강자에서 아마존을 뛰어넘는 디지털 트랜스포머가 된 〈월마트〉, 아저씨들이나 입는 청바지에서 디지털 네이티브 브랜드로 탈바꿈한 〈리바이스〉, 뷰티 기업을 넘어서 디지털 퍼스트 기업이 된 〈로레알〉, 거침없는 디지털 전환으로 주가가 70%나 상승한 〈맥도널드〉 등 디지털과는 거리가 멀었던 글로벌 전통기업들이 성공적으로 디지털 전환을 추진해 승승장구하는 사례들을 분석한다.
또한, 국내 최고의 디지털 트랜스포메이션 전문가인 저자들이 2017년부터 2020년까지 대기업, 금융기관, 공공기관, 중소기업에서 요청받은 수백 건의 기업강연과 워크숍, 인터뷰, 연구과제, 컨설팅 프로젝트의 경험과 노하우가 풍부하게 담겨 있다. 기업의 디지털 트랜스포메이션 담당자들이라면 꼭 읽어야 할 필독서가 될 것이다.
PART 1 디지털 트랜스포메이션 어떻게 추진해야 하나?
왜 지금 디지털 트랜스포메이션인가?
ㆍ새로운 고객, 프로세스, 서비스, 경쟁의 등장
ㆍ기존 가치사슬 파괴 및 혁신 가속화
디지털 트랜스포메이션이란 무엇인가?
ㆍ디지털 트랜스포메이션은 경영전략이다
ㆍe-트랜스포메이션에서 디지털 트랜스포메이션으로의 진화
디지털 트랜스포메이션 역량, 어떻게 확보할 것인가?
ㆍ리더십 역량 어떻게 확보할 것인가?
ㆍ디지털 역량 어떻게 확보할 것인가?
ㆍ현재 당신의 기업은 디지털 트랜스포메이션의 어느 단계인가?
디지털 트랜스포메이션 전략, 어떻게 추진할 것인가?
ㆍ일하는 방식의 변화, 매니지먼트 트랜스포메이션
ㆍ고객 중심의 가치사슬 변화, 밸류체인 트랜스포메이션
ㆍ디지털 기반의 비즈니스모델 혁신, 비즈니스모델 트랜스포메이션
PART 2 그들은 어떻게 디지털 트랜스포메이션에 성공했나?
| 유통 |
ㆍ월마트, 전통 리테일 강자에서 디지털 트랜스포머가 되다
ㆍ타겟, 매장을 재정의하고 디지털로 혁신하다
ㆍ베스트바이, 디지털보다 사람에 더 집중하다
| 패션 |
ㆍD2C 전략으로 디지털 트랜스포메이션을 가속...화하는 나이키
ㆍ혁신의 대명사 자라, 디지털로 패션을 재정의하다
ㆍ아저씨들이나 입는 청바지에서 디지털 네이티브 브랜드로 탈바꿈한 리바이스
| 뷰티 |
ㆍ로레알, 디지털 뷰티 기업을 넘어서 디지털 퍼스트 기업이 되다
ㆍ디지털 기술로 뷰티테크를 강화하는 시세이도
ㆍ세포라, 뷰티체험형 매장에서 디지털 플랫폼 기업이 되다
| 금융 |
ㆍ금융업 면허를 가진 IT 솔루션 기업, BBVA
ㆍ세계에서 가장 뛰어난 디지털 뱅크, DBS
| 제조 |
ㆍ영혼을 울리는 엔진 소리, 할리데이비슨의 인공지능 마케팅은 특별하다
ㆍ디지털 기술을 통한 새로운 고객경험을 제시한 다임러
ㆍ제로(Zero)에서 영웅(Hero)으로, 샤오미의 디지털 리테일 전략
| 식품 |
ㆍ럼의 대명사, 바카디의 디지털 마케팅 전략
ㆍ피자도 판매하는 e-커머스 기업, 도미노피자
ㆍ고객연결 중심의 디지털 혁신을 추진하는 스타벅스
ㆍ130년 동안 전 세계인의 사랑을 받은 코카콜라, 이제는 디지털 기업이다
ㆍ갓 나온 튀김보다 뜨거운 맥도날드의 디지털 트랜스포메이션 전략
| 미디어 |
ㆍ워싱턴포스트는 종이신문의 구원자가 될 수 있을까?
ㆍ퀄리티 저널리즘을 지향하는 디지털 미디어 기업, 뉴욕타임스
PART 3 전통기업의 디지털 트랜스포메이션 성공법칙
디지털 트랜스포메이션은 왜 실패하는가?
성공적인 디지털 트랜스포메이션을 위한 5가지 성공법칙
로레알(L’Oreal)은 뷰티 산업에 부는 변화의 트렌드를 인지하고 디지털 혁신에 대대적인 투자를 결심하게 된다. CEO인 장 폴 아공은 2010년, 로레알을 ‘디지털 뷰티 기업’으로 재정의하고 공급망 관리, 제품생산, 마케팅, 고객서비스에 이르는 모든 영역을 디지털 환경에 맞게 혁신하였다.
2014년에는 30대 후반의 디지털 마케팅 전문가인 불가리아 출신의 루보미라 로쉐를 CDO(Chief Digital Officer)로 영입하고 전사 차원의 디지털 트랜스포메이션 전략을 추진한다.
먼저 디지털 인재 확보를 위하여 디지털 관련 전문인력을 2,500명 이상 채용하였다. 또한 외부 인재 채용과 더불어 내부 직원들의 디지털 역량 향상을 위한 업스킬(Up Skill) 프로그램도 진행했다. 기존 리서치, 생산, 판매, 마케팅 등의 여러 기능 부서 직원들을 대상으로 디지털 기술 활용, 데이터 분석, 디지털 마케팅 관련 교육을 실시했다. 전 세계 직원들이 언제 어디서나 온라인으로 편하게 들을 수 있도록 교육플랫폼인 ‘마이러닝’을 제공하였으며, 디자인씽킹 워크숍, 스타트업과의 협업, 리버스 멘토링 등의 다양한 방법을 활용하여 직원들을 참여시켰다. 이러한 결과 2014년 시작 당시 300명에 불과했던 디지털 전문인력이 2020년에는 33,000명으로 확대되었다. (159-160)
BBVA는 매월 수천 건의 대출신청을 받고 있는데 사회초년생, 신생기업, 외국인 등 신용정보가 부족한 고객의 경우 위험성 평가에 많은 시간이 걸리는 단점이 있었다. BBVA의 RedeX 프로그램은 고객의 은행송금 내역, 인터넷 게시판 활동, 기타 다양한 유형의 데이터 등 고객의 컨텍스트를 종합적으로 탐색함으로써 위험수준을 평가하고, 이를 통해 의사결정을 내릴 수 있게 도와준다. 이 프로젝트는 〈The Banker〉 매거진이 발표하는 ‘2017 The Risk Project’ 부문 ‘올해의 기술프로젝트 상’을 수상하였다. (197-198)
할리데이비슨은 CRM 시스템을 통해 추출한 기존 고객의 정보를 분석하여 과거에 실제로 상품을 구매하거나 장바구니에 담은 고객, 웹사이트의 내용을 살펴보거나 오랫동안 머문 상위 25%의 고객과 같이 높은 가치가 있는 고객들의 행동과 특징을 데이터화하였다. 이후 조사된 정보와 유사한 패턴을 보인 소비자들을 구분하고 소규모의 그룹을 만들어 테스트 캠페인을 진행하였다. 일련의 테스트를 통해 얻은 정보와 그 외의 변수를 활용하여 어떠한 헤드라인과 시각적 요소의 조합이 서로 다른 청중의 관심을 끌 수 있을지 예측하였다. 예를 들면 전단지나 메일에 상품을 “구매하세요(Buy)”라는 단어가 아닌 “전화주세요(Call)”라는 단어가 포함된 캠페인이 447%나 더 높은 효과를 거뒀다고 판단하고 이후 “전화주세요”라는 단어로 광고 문구를 변경하였다. (212-213)
금융기업들은 스타벅스를 아예 규제받지 않는 은행으로 부르면서 경쟁사로 인지하고 있다고 한다. 수많은 스타벅스 고객들이 신용카드 대신 스타벅스 앱에 등록한 선불카드로 커피값을 결제하고 있다. 미국 사용자만 2,340만 명으로 애플페이(2,200만), 구글페이(1,110만), 삼성페이(990만)를 훨씬 뛰어넘는 수준이다. 미국 내 스타벅스 충전카드 적립금 총액이 2016년 1분기 기준 12억 달러(1조 4,130억 원)을 넘어섰다. 여기서 12억 달러는 웬만한 미국 지방은행의 예치금과 맞먹는 수치라고 하니 스타벅스를 디지털 금융기업이라고 해도 손색이 없어 보인다. 스타벅스 카드에 적립해 놓은 예치금은 스타트업의 투자자금으로 활용되어 ‘서비스의 디지털화’라는 선순환 구조를 가능케 하고 있다. 특히 마이데이터와 오픈뱅킹이 활성화되면 스타벅스에서 고객데이터 기반의 새로운 금...융서비스를 출시하는 것도 가능해졌다. (250-251)
맥도날드 주가는 2020년 12월 31일 기준 주당 214.58달러를 기록했는데, 이는 3년 전에 비해 70%가량 상승한 수치다. 글로벌 연간 매출은 약 113조 원을 기록하는 등 2015년 2분기 이래 4년 연속 성장세를 보이고 있다. 전문가들은 맥도날드의 거침없는 성장세의 이유를 디지털 트랜스포메이션 전략에서 찾고 있다.
전형적인 패스트푸드 브랜드와 디지털의 조합은 언뜻 보면 잘 어울리지 않지만, 맥도날드가 지난 몇 년간 보여준 거침없는 디지털 부문의 행보는 많은 이들의 주목을 끌기에 부족함이 없어 보인다. 맥도날드의 디지털 전환은 전 CEO인 스티브 이스터브룩이 2017년에 발표한 ‘맥도날드 성장 가속화 계획’이라는 턴어라운드 전략에서 시작됐다. (263)
제프 베조스가 워싱턴포스트를 인수할 당시 기존 직원들은 ‘혹시 내가 잘리지나 않을까’ 하는 공포감에 휩싸였다고 한다. 베조스는 이런 직원들을 다독이면서 기업의 방향을 제시하였다. 첫째는 빠른 디지털 실행이고, 둘째는 야심만만한 저널리즘을 구현하자는 것이다. 베조스는 이를 통해 궁극적으로 워싱턴포스트가 종이신문에서 종합 디지털 미디어 기업으로 전환해야 한다고 선언했다. 업의 개념이 바뀌면서 내부에서 고객을 바라보는 시각도 개선되었다. 워싱턴포스트 간부들부터 ‘독자’라는 말 대신 ‘고객’이라는 단어를 사용하면서 고객에 대한 정의를 새롭게 하였고, 기자들이 취재한 내용을 텍스트로 전달하는 기존 방식에서 고객이 궁금해하는 문제를 빠른 시간 내에 동영상, 인포그래픽, VR 등 다양한 콘텐츠 유형으로 제작하여 멀티채널을 통해 제공하는 방식으로 업에 대한 개념을 새롭게 재정의하였다. (273-274)
김형택 [저]
연세대학교 언론홍보대학원에서 광고홍보를 전공하였으며 마이다스 동아일보, 베타리서치앤컨설팅, KT하이텔 등 다양한 실무 현장에서 전략기획, 신사업, 마케팅 전략 업무를 담당하였다. 《유통저널》, 《리테일매거진》 등의 유통 전문잡지에 수년간 디지털마케팅 트렌드를 소개하는 칼럼을 연재하였으며, 국내 외 주요 기업들을 대상으로 기업의 디지털 전환, 옴니채널 구축, O2O 사업 전략 등 전반적인 디지털 전략에 관한 자문과 컨설팅을 진행하고 있다. 서울여자대학교 대학원에 출강하고 있으며, 현대자동차, SK텔레콤, 신한카드 등의 국내 주요 대기업 직원들 대상으로 디지털 마케팅 전략을 강의하고 있다. 현재는 PPL&Company 마케팅 이사와 디지털마케팅 컨설팅 전문 회사인 마켓캐스트(www.marketcast.co.kr)의 대표를 맡고 있다.
저서로 《QR코드 마케팅》, 《페이스북 커머스》, 《게이미피케이션 마케팅》, 《e라운드 마케팅》, 《효과적인 인터넷 마케팅을 위한 웹 로그 분석》 등이 있다. ■ 홈페이지: www.marketcast.co.kr, ■ 페이스북: www.facebook.com/trendcast
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