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• 디지털 트랜스포메이션을 성공으로 이끄는 것은 결국 리더십이다! 사람들이 변화에 주목하는 이유는 그것이 새롭기 때문이고, 지속성을 무시하는 이유는 새롭지 않기 때문이다. 정전을 겪어야만 전기의 중요성을 깨닫는 것과 마찬가지다. 아마존의 제프 베조스는 이렇게 말했다. “나는 ‘10년 후 세상이 어떻게 바뀔까?’라는 질문을 정말 자주 받는다. 하지만 ‘10년 후에도 바뀌지 않는 것은 무엇인가?’라는 질문은 거의 없다. 단언컨대, 후자의 질문이 더 중요하다. 시간이 지나도 바뀌지 않는 것들을 중심으로 전략을 세울 수 있기 때문이다.” 디지털 트랜스포메이션에 성공한 12개 글로벌 기업을 3년간 조사한 세계 최대 컨설팅업체 PwC는 《비욘드 디지털》을 통해 디지털 이후의 미래를 이끄는 기업의 경쟁력에 대한 새로운 질문을 던진다. 12개 글로벌 기업들로부터 발견한 해답은 간단했다. 기술만으로는 생존할 수 없다. ‘쉽게 바뀌지 않는 것들’을 근간으로 삼아야만 목표 달성을 위해 가장 중요한 것에 집중할 수 있다. 이 책이 소개하는 비욘드 디지털 시대의 리더십 핵심 원칙은 지속가능한 경쟁우위를 확보하고 새로운 기업 가치를 창출하기 위해 고민하고 있는 모든 CEO와 실무자들에게 구체적인 지침이 되어줄 것이다.
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• 세계 최고의 기업들은 어떻게 디지털 이후의 미래를 선점했는가! 마이크로소프트, 필립스, 히타치, 씨티그룹 등 세계 최대 컨설팅그룹 PwC가 분석한 12개 글로벌 기업의 디지털 트랜스포메이션 전략 2009년, 수익성이 폭락하던 일라이릴리(이하 ‘릴리’)는 대대적인 트랜스포메이션 계획을 발표했다. 주요 언론에서는 글로벌 제약회사 릴리가 “삶의 질을 높이는 치료법과 치료제를 개발한다”는 전통적인 미션으로 다시 돌아간다고 보도했다. 릴리는 당시 상황을 블록버스터 항우울제 ‘프로작’의 특허 만료를 앞두고 있던 2001년의 위기와 같은 맥락이었다고 분석했다. 회사 매출의 40%를 차지하던 4개 제품의 특허권 만료가 2009년 당도하면서 2001년보다 더 강력한 위기에 직면한 것이다. 기관투자자들은 릴리의 트랜스포메이션 계획에 회의적이었지만 릴리는 글로벌 경쟁사처럼 타 제약회사와 대형 M&A를 추진하거나 R&D 투자를 축소하지 않았다. 릴리가 실행한 트랜스포메이션의 핵심은 운영 모델을 전환하고 최고 임원들을 과감하게 다시 포지셔닝한 것이었다. 릴리는 이를 통해 더 효율적인 조직으로 거듭났고, 지난 5년간 3배 가까운 주가 상승률을 보이고 있다. 릴리의 사례는 디지털 이후의 미래를 이끌어갈 핵심은 결국 리더와 리더십이라는 사실을 다시 한 번 상기시킨다. 세계 최대 컨설팅그룹 PwC가 디지털 트랜스포메이션에 성공한 글로벌 기업 12개사를 3년간 추적한 내용을 담은 《비욘드 디지털》은 릴리를 비롯해 마이크로소프트, 필립스 등 디지털 이후의 미래를 선점한 글로벌 기업의 방향성과 노하우를 여과 없이 보여준다. 비욘드 디지털 시대 고객과 시장은 무엇이 바뀌고 무엇이 바뀌지 않을 것인가? 그리고 기업은 무엇을, 어떻게 바꿔야 하는가? 수요 혁명과 공급 혁명, 경영환경 변화라는 비욘드 디지털의 새로운 경쟁 다이나믹스에서 리더와 기업은 어떻게 대응해야 하는가? PwC는 산업, 지역, 규모의 차이에도 불구하고 12개 기업들이 선택한 트랜스포메이션 과정과 기업의 리더들이 변화에 대응한 방식에서 공통적인 핵심 원칙을 발견할 수 있었다. 이 책 《비욘드 디지털》에서 다루고 있는 마이크로소프트와 필립스, 씨티그룹, 자라 등 전통의 강자였던 기업들이 팬데믹 위기와 디지털 시대의 추락을 딛고 ‘비욘드 디지털’을 선점할 수 있었던 것은 결국 ‘리더십’이었다. 기업들의 사례는 각기 다르지만, 이들은 모두 산업과 비즈니스 모델을 새로운 시각에서 접근했다. 이미 우월한 위치에서 시작한 기업도 있고, 존재의 위협에 직면한 기업도 있었다. 하지만 이들의 공통점은 디지털 이후의 세계에서 새로운 경쟁전략이 필요함을 깨닫고 변화에 적극적으로 대응하면서 스스로 미래를 만들어갔다는 것이다. 핵심은 이들이 ‘무엇을’ 했느냐가 아니라 ‘어떻게’ 했는지를 파악하는 것이다. 《비욘드 디지털》의 두 저자는 그들이 미래에 대해 어떤 선택을 했는지, 의사결정의 근거가 된 인사이트를 어떻게 얻었는지, 리더들이 어떤 방식을 택하고 구성원들을 어떻게 몰입시켰으며 그 과정에서 불가피한 장애물들을 어떻게 극복했는지를 CEO, 실무진과의 심층 인터뷰를 통해 세밀하게 분석하고 당장 적용할 수 있는 핵심 원칙 7가지로 정리했다. 미래를 만들어가고자 하는 열망은 리더의 특징 중 하나다. 하지만 때로는 리더 자신의 내면에서, 그리고 다른 사람들로부터 분명히 “우리는 불가능하다”, “우리와 맞지 않는다”, “우리는 이미 잘하고 있다”와 같은 말들을 듣게 될 것이다. 그때, 이 책에서 소개한 성공적인 트랜스포메이션 사례를 떠올리며 사람들이 비욘드 디지털의 잠재력을 볼 수 있게... 이끌어야 한다. 리더로서 자기 자신과 조직, 그리고 우리 모두에게 어떤 흔적을 남기느냐는 바로 여기에 달려 있다.
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• 추천의 글 옮긴이의 글 PART1. 조직의 미래를 만든다 PART2. 기업의 포지셔닝을 재구상한다 PART3. 생태계를 통해 가치를 수용 및 창출한다 PART4. 고객에 대한 독보적인 인사이트 시스템을 구축한다 PART5. 성과 지향적인 조직을 만든다 PART6. 리더십 팀의 포커스를 완전히 바꾼다 PART7. 구성원과의 사회 계약을 다시 수립한다 PART8. 자신의 리더십 방식을 파괴적으로 혁신한다 PART9. 성공으로의 여정을 가속화한다 부록 각주 감사의 글
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• 인디텍스의 온·오프라인 통합 플랫폼 전략의 근간이 된 다양한 트렌드는 코로나-19로 인해 더욱 가속화되었다. 2020년 6월, 자라는 디지털 트랜스포메이션을 가속화 및 확대하겠다고 발표했다. 향후 2년간 첨단 기술 솔루션을 도입해 온라인 사업 강화에 10억 유로, 매장 통합 플랫폼 업그레이드에 17억 유로를 투자할 예정이다. 또한 이러한 새로운 고객 경험을 제공하기에 최적화되지 않은 1,000개 이상의 소형 매장은 통합할 예정이다. 파블로 이슬라 자라 회장은 “가장 중요한 목표는 고객이 시간, 장소, 디바이스에 구애받지 않고 언제 어디서나 불편함 없는 서비스를 제공한다는 원칙을 바탕으로 통합 매장의 전면적 도입을 가속화하는 것이다.”라고 말했다._33쪽 우리 조직이 플랫폼 제공업체, 조율자, 통합자, 혁신 파트너 등 생태계의 조력자가 되기 위해 필요한 것을 갖추었는지 평가한다. 신뢰할 수 있는 플랫폼의 구축과 관리, 기술 혁신, 가치 관리, 파트너십 관리, 신뢰할 수 있는 거버넌스 등 다양한 역량 분야에서 탁월해야 한다. 높은 수준의 변동성을 관리하기 위해서는 상당한 투자와 불굴의 의지가 필요하다. 제2의 아마존, 우버, 에어비앤비가 되기 위해 필요한 조건에 대해 많은 의견이 있으나, 이러한 기업들은 인정받는 플랫폼이 되기 위한 최소한의 규모를 달성하기 위해 상당한 투자를 지속하면서 수익이 없는 상태로 몇 년을 버텨냈음을 기억해야 한다._111~112쪽 마이크로소프트의 변신에서 근본적인 조직 변화 중 하나는 바로 글로벌 커머셜 비즈니스를 혁신한 것이다. 이것은 상당한 작업이었다. 몇 달에 걸쳐 70명의 임원과 약 400명의 고위 관리자들이 전략을 수립하고 2017년 2월에 이를 발표했다. 이 전략은 마이크로소프트 커머셜 사업부의 제품 출시 방식을 근본적으로 바꾸어 놓았다. 적절한 고객에게 적시에 적절한 자원을 제공하기 위한 목적으로 5개 중점 분야의 트랜스포메이션에 집중했으며, 마이크로소프트가 고객의 디지털 트랜스포메이션을 지원하고 자사 솔루션 활용을 확대할 수 있도록 했다._187쪽 리더들은 언제나 두 가지 목표를 관리해야 한다. 일 단위, 분기 단위로 사업을 운영하는 것, 그리고 약속한 대로 조직의 미래를 실현하는 것이다. 필립스의 프란스 반 하우튼 CEO는 다음과 같이 설명한다. “우리는 성과를 내는 동시에 트랜스포메이션해야 하는 필요성에 대해 이야기한다. 트랜스포메이션만 추구하고 성과를 내지 않으면 현실에 충실하지 못하는 것이다. 성과는 내지만 트랜스포메이션을 추구하지 못한다면 미래가 없다. 그렇기 때문에 고과 평가에서 두 가지를 모두 보는 것이다. 고과 평가 시 우리는 두 가지를 모두 다룬다. 임원들에게 목표를 할당할 때는 항상 일정한 트랜스포메이션 목표가 포함된다.”_227쪽 모사이바 CEO에게 성공은 직원의 개인적 열정에 달려 있다. “STC 페이에 정말 매력을 느끼고 향후 5년간 자신의 미래가 STC 페이에 있다고 생각하는가? 이 질문에 그렇다고 약속하는 순간, 직원들은 회사의 미래에 관심을 갖게 된다. 5년 후 자신이 임원, 매니저, 디렉터 등 조직의 일원이 되는 모습을 그린다. 올해의 KPI 달성뿐만 아니라 몇 년 후에야 성과를 낼 수 있는 아이디어를 장기적 관점에서 구상한다.” 모사이바는 직원들에게 건강하고 적절한 부담을 주는 것, 어려운 목표 해결에 빠듯한 자원을 배분하는 것 등이 도움이 된다고 믿는다. 혁신을 할 수밖에 없기 때문이다. “정신적 부담이 아니라면, 부담은 항상 좋은 것이다. 신뢰, 자유, 지원이 함께 주어져야 한다. 그러면 대부분 직원들의 혁신으로 이어진다. 더 열심히 일하고..., 더 헌신하며, 더 많은 혁신을 이루어 낸다.”_268쪽
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• 폴 레인원드 [저]

• PwC의 글로벌 전략 사업부 스트래티지앤(Strategy&)에서 전략, 성장, 역량 구축에 관한 자문 및 사고 리더십을 담당하고 있으며, 다양한 업계 리더들에게 20년 이상 인사이트를 제공해 왔다. 현재 켈로그경영대학원 전략 전공 조교수로 재직 중이다. 「하버드 비즈니스 리뷰」에 정기적으로 기고하고 있으며, 「스트래티지+비즈니스(strategy+business)」, 「포브스」 등 다양한 출간물에서 그의 글을 만날 수 있다.

• PwC 컨설팅 [저]

• PwC는 전 세계 159개국 약 30만 명의 인력으로 구성된 경영 컨설팅, 회계 감사, 세무 자문, 딜 서비스를 제공하는 최대의 전문가 조직을 보유한 종합 컨설팅 회사이다. 경영 전략에서 실행까지 경영 전반에 걸쳐 산업별 전문 지식과 풍부한 경험을 바탕으로 고객 가치 창출을 최우선으로 생각하며 최상의 서비스를 제공하고 있다. PwC 컨설팅 코리아는 이기학 대표를 비롯하여 약 900여 명의 전문가들이 전자, 자동차, 금융, 제조, 서비스 등 다양한 산업 분야에서 전략, 마케팅, 연구개발, 생산, 구매, 원가 절감 등 경영 혁신 전반의 전문 서비스를 제공하고 있다.

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