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• 지지와 협력을 이끌어내는 디지털 트랜스포메이션(DX) 어떻게 가능할까? DX 담당자가 현장에서 가장 많이 부딪히는 문제는 바로 “그게 되겠어?”라는 물음이다. 이 책은 DX를 추진하는 데 있어 어떻게 CEO를 설득하고, 이해관계자의 협력은 어떤 식으로 잘 받을 수 있는지 그 방법을 정리한 책이다. 여러 기업의 근무 경험을 가지고 있는 저자가 특히 전통 산업의 한 가운데 서서, 디지털 전환을 이끌고 있는 현장의 경험과 인사이트를 책으로 옮겼다. 이 책은 거창한 아젠다 대신 현장의 팁을 담고 있다. 그래서 무척 실용적이다.
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• 좋은습관연구소의 14번째 책으로 지속 가능한 성장을 꿈꾸는 조직을 위한 습관, 디지털 트랜스포메이션에 대한 책이 나왔다. 디지털 트랜스포메이션(DX)에 대한 필요성은 모두 공감하지만 기업 현장에서는 아직도 DX에 대한 거부감이 남아있다. 개념적으로는 다들 오케이 하지만 지금 하는 일의 프로세스(혹은 순서)를 바꾸고, 디지털 도구를 이용해 이전과 다른 방식으로 일하기를 요구하면 온갖 이유를 갖다 대며 안 된다 소리만 반복한다. 또 다른 장면으로 이런 것도 있다. 현업 부서에서 디지털 전환의 필요성을 100% 인식하고 수용성/개방성을 갖추고 뭔가를 해보려고 하는데, DX 담당자와 DX 컨설턴트는 현장 부서가 봤을 때, 필요도 없는 엉뚱한 일만 잔뜩 벌이는 것 같다. 그러고는 매뉴얼만 툭 던져주고 가버린다. 위의 두 장면은 지금도 수많은 기업 안에서 매일 같이 일어나는 모습이다. DX 담당자는 현장 부서가 도와주지 않아서 DX가 안 된다고 하고, 현장 부서에서는 DX 부서원들이 제대로 알려주지 않아서 DX가 안 된다고 말한다. 이 책은 바로 이런 문제를 겪고 있는 기업을 위해 쓰여졌다. 책은 먼저 CEO가 무엇을 해야 하는지부터 말한다. DX는 일종의 체질을 바꾸는 일이기 때문에 CEO의 리더십만큼 중요한 것이 없다. 다음으로 DX 조직을 짤 때 실무자는 어떻게 뽑으며, 리더는 누구로 세우면 좋은지 알려준다. 그다음 현장 부서와 어떻게 소통해야 하는지, 어떻게 그들의 신뢰를 얻을 수 있는지 알려준다. 현업 부서를 향해서는 DX를 가지고서 어떤 실험을 해야 하는지, 그 방식은 무엇이어야 하고 얼마의 시간을 두고 해야 하는지, 첫 단추로는 어떤 일이 적합한지를 설명한다. 이처럼 이 책은 디지털과 거리가 먼 전통 기업 입장에서 DX를 추진하며 경험한 현장의 꿀팁들이 가득하다. (저자는 LG그룹을 거쳐 현재 SK그룹에 근무하면서 각종 DX 업무들을 주도했다.) 저자는 결론적으로 이렇게 얘기한다. “디지털 트랜스포메이션(DX)은 조직의 습관을 바꾸는 일이다.” 이는 DX에 대한 관점을 어떻게 해야 하는지 가장 함축적으로 정의한 말이다. 저자는 앞으로 10년, 20년을 내다보려면 지금처럼 빠른 속도로 움직이는 세상에서 조직원의 기민함과 오픈 마인드를 기업의 습관으로 갖춘 다음 새로운 기술과 솔루션을 도입해야 진정한 혁신으로 연결될 수 있다고 주장한다. 바로 이 관점에서 DX를 ‘조직의 습관을 바꾸는 일’로 해석한다. 좋은 습관은 결국 그 기업을 강하게 한다. 조직의 습관을 바꾸는 첫번째 미션으로 디지털 트랜스포메이션을 어떻게 활용해야 하는지 이 책을 통해서 배워보자. “DX는 일회성 프로젝트가 아니다.” “지속가능한 성장을 위한 기업의 습관이다.” 1. 디지털 트랜스포메이션, 담당자들의 고충 Vs 현장 부서원들의 고충 그동안 많은 DX 책들이 그 필요성이나 제반 기술에 대한 설명이 많았다면, 이 책은 DX와 연관된 사람들의 고충과 어려운 점을 직접적으로 다루고 있다는 점에서 실용적이다. 2. 작게 시작하는 디지털 트랜스포메이션 컨설팅받고 솔루션 도입하고 이렇게 시작하는 DX가 아니라, 나와 내 동료 사이, 우리 팀에서 시작하는 DX를 알려준다. (비즈니스 모델 전환 같은 큰 얘기는 사례로만 설명했다.) 그래서 쉽고 유용하며 누구나 볼 수 있는 책이다. 3. 디지털 트랜스포메이션은 기술이 아니다. 그렇다. SI 프로젝트도 아니다. 혁신의 과정일 뿐이다. 혁신을 잘하기 위해서는 구성원들의 변화된 자세가 중요하다. 이 책은 그런 점에서 DX를 조직 문화(나아가 습관)의 하나로 해석한다. 4. 디지털 트랜스포메이션은 대기...업만의 일이 아니다. 이제는 중소기업은 물론이고 개인들에게도 필요한 일이 되었다. 이 책은 누구나 볼 수 있으며 우리 조직에서 무엇부터 해야 하는지를 가르쳐주는 책이다. DX를 가장 작게 시작하는 것이 어떤 것인지 알려주는 책이다. 5. 디지털 트랜스포메이션 결국 사람이 하는 일이다. CEO는 무엇을 해야 하는지, DX 담당 부서의 리더(책임자)는 어떤 사람으로 뽑아야 하는지, 부서원은 어떤 사람이 되어야 하는지. 각 부서에서 차출해서 조직을 꾸릴 때는 무엇에 주의해야 하는지, 기존 IT 부서가 DX 업무를 맡는다면 무엇에 주의해야 하는지. 이처럼 사람에 대한 모든 경우의 수를 다 따졌다.
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• 1부 DX 비전 수립과 시작 1. DX는 조직의 습관이 바뀌는 기나긴 여정 - DX 성공 사례를 보게 되면 기술보다 구성원들의 디지털 인식, 기업 문화의 변화가 더 중요했다. 2. DX의 방법과 순서를 정하는 질문 - 첫 번째로 가져야 할 의문은 DX를 통해 해결하고자 하는 것이 무엇인지를 생각해보는 것이다. 3. DX 성공의 키는 실무진보다 경영진 - DX는 탑다운의 성격을 지니고 있다. 경영진의 강력한 스폰서십은 필수다. 4. DX에 필요한 시간은 최소 3년 - 전문 경영인 체제에서 DX가 많이 실패하는 이유는 단기간 성과에 집중하기 때문이다. 5. 작고 빠르게 할 수 있는 목표부터 - 제품에 인터넷을 연결하는 것부터, 무슨 정보를 수집하고 무슨 정보를 제공할지 생각하자. 6. 디지털 기반의 생산성 도구 도입부터 - DX를 너무 어렵게 접근할 이유는 없다. 슬랙, 팀즈, 워크스페이스, 줌부터 써보자. 7. 생산성 도구 도입에 있어 주의할 점 - 디지털 도구 이용의 진짜 이유는 각종 데이터를 한곳에 모아 기업 자산으로 이용하기 위해서다. 8. 직원들의 사용자 경험(UX)도 중요 - 사내 시스템부터 직원들(사용자) 입장에서 개선하자. 직원들이 편하게 생각해야... 자주 쓰고 적극적으로 활용한다. 9. RPA, 부서별로 AI 직원 한 명을 채용하는 것 - 택배 발송을 위한 각종 데이터 입력, 그런데 한두 건이 아닌 수백 건. RPA를 이용하면 이런 것부터 자동화가 된다. 10. 로우코드/노코드, 누구나 하는 DX - A급 개발자 확보가 어려운 기업들이 활용할 수 있는 모듈형 개발 플랫폼이다. 2부 DX 조직 구축과 인재 확보 11. DX만 담당하는 전담 조직(CoE)으로 - 각 부서에서 차출하거나 별도의 채용을 통해 뽑거나, 어쨌거나 전문가 집단으로 만드는 것이 중요하다. 12. DX 리더 외부에서 뽑을 때, 내부에서 뽑을 때 - 전문가 채용이 가장 좋지만, 내부 발탁을 한다면 IT 학습 역량을 갖춘 실무자를 리더로 세우는 게 좋다. 13. DX 인재를 확보하는 또 다른 방법 - M&A, 조인트 벤처, IT 구루(Guru) 영입 등 다양한 방법이 있다. 누가 오든 3년의 시간이 필요하다. 14. 아웃소싱으로 DX를 추진할 때 주의할 점 - 기존의 유지보수 식의 운영 계약 대신 외부 전문가를 내부로 확보하는 계약이 필요하다. 15. 기존의 IT 부서가 DX를 담당할 때 주의할 점 - 기존의 IT 부서는 관리 위주의 업무로 변화와 개척보다는 안정적 운영에 집중하는 경향이 있다. 16. DX 실무팀, IT 업계 기준으로 대우해야 - IT 전문성을 갖춘 실무자들은 생각보다 이직 제안을 많이 받는다. 인력 유출이 안 되도록 신경 써야 한다. 17. 엔드-투-엔드 완결형 조직으로 독립성 확보 - 명확한 실행 목표와 한정된 기간 그리고 일사불란한 움직임. 시작과 끝을 책임지는 조직이 좋다. 3부 DX 운영과 관리 18. DX 성공, CEO의 입에 달려 있어 - CEO가 회사의 중요한 과제로 인식하고 있으며 강력한 권한을 부여하고 있다는 것을 알려야 한다. 19. 정기 보고 횟수를 줄이고 대시 보드를 이용 - 리더도 바뀌어야 한다. 프로젝트 관리 도구 등을 띄워 놓고 보고를 받아보자. 20. 프로세스 변경보다 프로세스 가시화 - 전광판처럼 한눈에 프로세스가 어떻게 흘러가는지 보이게끔 해야 한다. 21. 모든 것을 다 원점에서, 철저한 객관성 확보 - 원점에서 객관적으로 자신의 조직을 바라보는 시각이 중요하다. 외부에서 온 인력이 필요한 이유가 그래서다. 22. 스타트업 프로세스를 도입해보자 - 애자일 같은 프로세스를 도입하는 등 개발과 평가, 보완의 속도를 높이는 것이 중요하다. 23. DX 조직, 각 구성원의 역할 - 프로덕트 오너(PO), 프로젝트 관리자(PM), 디자이너, 개발자, 운영자(제품 관리자), 마케터 등 각각의 롤앤롤을 정하고 그것에 충실해야 한다. 24. 상시적 DX, 오픈 이노베이션의 도입 - IT전문 회사와 경쟁하려면 내게 없는 능력을 갖춘 파트너들과 협업하는 것이 중요하다. 25. 보안 규정이 DX를 방해해선 안 돼 - DX로 일하는 문화를 바꿔보고자 한다면, 기존의 보안 규정도 원점에서 다시 점검해야 한다. 26. DX의 기본, 퍼블릭 클라우드 - 최신 DX 기술들은 대부분 퍼블릭 클라우드 환경에서 구현된다. 4부 DX 사례 모음 27. DX 비즈니스 모델 개발 시 주의사항 - 앱 하나를 만드는 것이 하드웨어를 제조하거나 건물을 짓는 것 이상의 복잡한 과정이 있음을 알아야 한다. 28. DX 사례: 비즈니스 모델 개발(1) - 스타벅스, 아마존/월마트, 나이키/LF 29. DX 사례: 비즈니스 모델 개발(2) - 메리어트 호텔, 테슬라, 캐터필드/롤스로이스, 다이킨/LG전자 에어컨, 존 디어, 삼성Ads 30. DX 사례: 운영 효율화 - 기획(시장 조사와 분석), 연구 개발(자동 리서치/시뮬레이션 실험), 생산/제조(스마트 공장), 물류(로봇 배송), 품질 검사(인공 지능), 구매(가격 예측), 마케팅/홍보(고객 리뷰 자동 점검), 재무/회계(ERP)
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• DX에 성공했다고 입증된 사례를 보게 되면 기술도 중요 하지만 무엇보다도 구성원들의 디지털에 대한 인식, 기업 문화의 변화가 더 중요했다. (19쪽) DX를 통해 기업들이 진정 원하는 것은 무엇일까? 많은 기업들이 공통적으로 기대하는 것은 바로 ‘지속 성장’이다. (24쪽) DX를 위해 우리가 첫 번째로 가져야 할 의문은 DX를 통해 내가 해결하고자 하는 것이 무엇인지를 생각해보고 이를 구체적으로 정의하는 것이다. (31쪽) DX를 실행한다는 것은 일반적인 SI(시스템 통합, System Integration) 프로젝트처럼 어느 한쪽의 요구 사항을 다른 한쪽이 이행하는 것이 아니라 현업 조직과 DX 조직이 각자의 역할에 기반을 두고 서로 소통하며 문제를 도출하고 이를 DX로 어떻게 해결할지 찾아가는 과정이다. (36쪽) DX 성공의 8할은 바로 경영진의 강력한 스폰서십에 있다고 해도 과언이 아니다. (39쪽) DX에도 최소 3년의 시간이 필요하다. DX가 안착되는 데 가장 중요한 사람과 조직의 체질 개선은 1~2년 안에 해낼 수가 없다. 특히 전문 경영인 체제에서의 DX 실패 원인을 보게 되면, 단기간 안에 성과를 내야 한다는 압박 때문인 경우가 많았다. (42쪽) 제조 기업이라면 생산 제품 자체를 디지털화하는 것을 가장 먼저 해볼 수 있는 과제로 추천한다. 제품에 인터넷을 연결하고, 인터넷에 연결될 때 무슨 정보를 수집할 수 있고, 반대로 무슨 정보를 제공할 수 있는지부터 생각해 보는 것이다. (48쪽) DX를 너무 어렵게 접근할 이유는 없다. 지금까지 일해왔던 방식을 디지털로 전환하는 것만으로도 업무 생산성을 높일 수 있다. (54쪽) 기업 내 모든 업무 프로세스를 데이터화하고 기업의 자산으로 이용할 수 있도록 하는 중앙화 과정이 바로 디지털 도구 도입의 숨은 목표라 할 수 있다. (58쪽) DX를 위해 디지털 경험과 문화를 기업 내에 안착시키는 것은 무엇보다 중요한 첫걸음이다. 이를 위해 지금까지 공급자 중심으로 생각했던 기업의 IT 시스템을 직원들(사용자) 입장에서 생각해보자. (66쪽) 전담 인력을 각 부서에서 차출하거나, 별도의 채용을 통해서 뽑거나, 전문가 집단에 소속시켜 프로젝트를 추진하는 것이 중요하다. (77쪽) DX를 책임질 리더는 이런 변화에 익숙한 인물이어야 한다. 그래서 가능하다면 외부에서 검증된 전문가를 채용하는 것이 상책이다. 하지만 외부 채용만이 또 능사는 아니다. 기존 조직과의 융화라는 측면에서 협업의 시간도 필요하다. 그래서 IT 환경 변화를 즐기고, IT 학습 역량을 갖춘 인원을 실무자급에서 발탁하고 그에게 리더(책임자)의 역할을 맡기는 것이 가장 적절하다. (86쪽) M&A를 통해서든 일반 채용을 통해서든 기존 기업의 문화와 전혀 다른 경험을 한 IT 인력을 채용해서 DX 프로젝트를 성공시키기 위해서는 평균 3년 정도의 시간이 필요하다. 이 시간 동안은 이들과 동고동락하는 시간이라 생각하고, 이들이 딴마음을 품지 않도록 계속해서 신경을 쓰고 관심을 기울여야 한다. (91쪽) 계약을 하더라도 기존 SM(System Maintenance) 형태의 운영 계약이 아닌 내부 인원을 보완하는 형태의 운영 계약을 체결하는 것이 좋다. 외부 전문가들의 인력을 내부에 확보하는 계약이 필요하다는 이야기이다. (96쪽) 기존 IT 부서 구성원들은 주로 관리 역량을 요구받는다. 그래서 시장의 새로운 기술 변화를 스스로 개척하기보다는 기존 시스템의 안정적 운영에만 집중하는 경향성을 가지게 된다. (101쪽) 많은 실무자들이 생각보다 많은 곳으로부터 이직 제안을 받고 있다는 사실이다. IT가 주력이 아닌 기업의 경우, 어렵사리 구한 인력이 유출될 때 타격이 ...클 수밖에 없다. (107쪽) 명확한 실행 목표와 한정된 기간을 바탕으로 일사분란하게 움직일 필요가 있다. 그래서 업무의 시작과 끝을 책임질 수 있는 구조의 조직이 좋다. (109쪽) 의사결정권자가 관심이 많고 회사의 중요한 과제로 인식하고 있으며 필요한 만큼의 강력한 권한을 부여하고 있다는 것을 조직 전체로 충분히 알릴 때 DX 성공 확률은 조금이라도 높아진다. (119쪽) 기존에 정기적으로 보고 받는 문화가 있다면 횟수를 줄이고 실시간 현황을 담은 대시 보드를 두고서 비정기적으로 확인하거나 보고를 받아 보는 것이다. 즉, 현업에서 쓰고 있는 디지털 도구를 직접 화면에 띄워 놓고 바로 토론해보는 방법이다. (122쪽) 한눈에 전광판처럼 프로세스가 보이게끔 만드는 것을 말한다. 이를 위해서는 아직 디지털화가 되지 않고 수작업으로 관리되는 파일부터 우선적으로 디지털화하도록 해야 한다. (127쪽) 어떠한 과정이든 ‘트랜스포메이션(전환)’을 위해서는 원점에서 객관적으로 자신의 조직을 바라보는 시각이 중요하다. 이 객관성을 담보하기 위해 실행 조직의 구성원을 가능하면 외부 전문가로 영입하라고도 했다. (129쪽) 권한과 책임을 부여하자는 의미는 실행의 핵심 이외에 비즈니스 모델이나 신제품을 테스트하는 일련의 모든 구성원들을 하나로 묶고, 모든 의사결정 체계를 일원화해야 한다는 것임을 잊지 말아야 한다. (138쪽) DX의 여정은 절대 혼자서 모든 것을 짊어지고 갈 수 있는 길이 아니다. 더불어 기존 회사의 DNA가 IT가 아닌 이상, 자본력은 있다손 치더라도 IT 전문 회사와 비교하기에는 상당한 열위에 있을 수밖에 없다. 그래서 이들과의 경쟁에서도 이겨내려면 내게 없는 능력을 갖춘 파트너들과 협업을 이뤄내는 것이 무척이나 중요하다. (149쪽) DX로 기업의 일하는 문화를 바꿔보고자 한다면 기존의 보안 규정도 원점에서 다시 한번 살펴보아야 한다. (154쪽) 디지털 기반의 사업 경험이 없는 기업일수록 여기에서 언급할 유의점은 무척 중요하고 반드시 기억해야 할 것들이다. (164쪽) 모바일 비즈니스가 앱 하나 정도를 만드는 것처럼 보이겠지만 그 안에는 하드웨어를 제조하거나 건물을 짓는 것 이상의 복잡한 과정이 숨어 있음을 명심해야 한다. (168쪽)
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• 황재선 [저]

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