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『인문경영으로 리드하라』는 인문학의 15가지 핵심 테마로 풀어낸 '통찰경영 시리즈' 중 첫번째 책이다. 역사에서 리더십을 읽고, 정치·경제에서 전망을 보고, 철학을 통찰로 풀고, 종료를 성찰로 풀어썼다.

ㆍ인문학과 경영학의 통섭Consilience 프로젝트 인문학의 15가지 핵심 테마로 풀어낸 '통찰경영 시리즈' “소크라테스와 점심식사를 할 수만 있다면 회사의 모든 것을 걸겠다.” 애플 창업자 스티브 잡스의 말이다. 대학시절 배운 서예에서 애플의 디자인을 구상했다는 스티브 잡스가 아니라 하더라도 인문학과 경영, 그 통섭(統攝, 지식의 통합)의 중요성은 전 세계적으로 검증되고 있다. 하버드, 프린스턴 등 미국의 명문 대학들이 기초학문인 인문학을 중시하는 것은 이미 널리 알려진 사실이다. 문학, 사학, 철학을 비롯하여 인간으로서의 소양, 인문적 바탕지식과 함께 전문지식이나 기술을 익히도록 하는 교육체계는 단순히 한 분야의 전문 인력 양성이라는 과거 패러다임의 종말을 증명한다. 이와 같은 명문사학들의 통섭 프로젝트는 오늘날의 IT, 디자인, 문화, 콘텐츠 분야 등의 세계 시장에서 창의적인 융합형 경영인을 배출해내는 필수과정이다. 우리나라의 경우에도 인문학과 경영학의 통섭 프로젝트가 본격화되고 있다. 포스코POSCO는 회사 내부에 인문학 강좌를 개설하고 부장급 이상 간부들에게 정기 수강을 의무화했다. 범위는 논어, 맹자 등 고전에서부터 문학, 사학, 철학, 고고학까지 인문학 전 분야에 걸쳐 있다. 이러한 인문학 공부 열풍은 기업 CEO들 사이에서도 익숙한 풍경이다. 서울대의 최고지도자 인문학과정과 삼성경제연구소의 메디치21, 한국능률협회의 동서양 고전강의 등은 연일 넘쳐나는 수강생들로 발 디딜 틈이 없다. 실무능력을 인정받고 조직 경영의 일선에 선 기업의 리더에게 인문학 지식과 경영 기술의 '통섭'이 필수적이라는 의미이다. ‘신동기 소장의 통찰경영 시리즈’는 인문학의 15개 테마를 조직 경영 관점에서 4가지 시각 즉, 리더십, 통찰, 성찰, 전망으로 나누어 집중 조명한다. 이를 통해 조직과 개인의 삶 경영에 있어서 인류 최고의 지성들로부터 최고의 지혜를 빌릴 수 있을 뿐만 아니라, 동시에 다양한 관점으로 종합적으로 인문학적 지식을 갖출 수 있게 했다. 역사에서 리더십을 읽고, 정치ㆍ경제에서 전망을 보고, 철학을 통찰로 풀고, 종교를 성찰로 풀어, 오늘날 글로벌 환경에서 조직경영자들이 필수적으로 갖추어야 할 주요 요소들을 인문학의 핵심 테마들과 함께 종합적, 체계적, 균형적인 연결을 시도한다. ㆍ이 시대가 요구하는 경제경영의 새로운 패러다임 숫자나 효율성보다 직관력, 영감 그리고 통찰을 키워라! 시대가 변화함에 따라 기업경영의 패러다임이 변화했고 그에 따라 필요한 인재상도 변화했다. 토지와 노동이 최대의 자산이었던 농업혁명 당시에는 성실하고 근면하면서도 힘으로 대변되는 파워형 리더십이 요구되었다. 산업혁명 시 리더들에게는 기계의 부품처럼 정확히 분업화되고 표준화된 통제형 리더십이 각광받았다. 지식혁명이 있었던 1945년 이후에는 전문지식을 갖추면서도 적극적인 태도를 지닌 도전형의 리더십이 기준이 되었다. 그러나 지성과 감성이 공존하는 정보ㆍ디지털ㆍ네트워크 시대를 살아가는 오늘날에는 폭넓은 지식과 응용력, 순발력을 지니고 풍부한 상상력과 창의력을 갖춘 융합형 리더십이 요구된다. 라틴어와 역사에 깊은 관심을 가지고 로마 영웅 카이사르를 주인공으로 한 게임을 제작하기도 했던 페이스북의 최고경영자인 마크 주커버그. 그는 공학 및 사회과학적 상상력을 하버드 동창생들의 문학, 역사, 경제학에 이르는 인문학적 상상력과 융합시켜 이 세상을 뒤집어 놓을 무한 네트워크 커뮤니티를 만들어내기에 이르렀다. 융합형 리더십은 이렇게 리더십 자체에만 머물지 않고 새로운 사업 및 산업의 개...척으로 이어지기도 하면서 끊임없이 진화ㆍ발전한다. 그럼에도 불구하고 한국의 리더십은 아직 패러다임 자체에 큰 변화를 주지 못하고 있다. 변화의 필요성은 인지하고 있지만 홍수처럼 쏟아져 나오는 갖가지 유형의 리더십 이론들 사이에서 스스로 문제점을 파악하지 못하고 이론 자체에 끌려다니며 따라하기 방식의 수동적인 리더십에서 벗어나지 못하는 게 현실이다. 이제는 일문일답식의 문제풀이 능력이 뛰어난 리더가 아닌 풍부한 인문학적 바탕지식과 상상력으로 미리 문제점을 파악하고 해결할 수 있는 응용력을 키워야 할 때이다. 신동기 소장의 통찰경영 시리즈 1편인 《인문경영으로 리드하라》는 인문학 분야 중 ‘역사’를 채택하여 오늘날 리더들이 갖추어야 할 필수 소양을 이야기를 풀어내듯 쉽고 재미있게 정리했다. 21세기 경영에서 중요한 화두인 성과창출, 창의성, 혁신, 윤리경영, 정보와 타이밍, 개방성과 다양성, 도전, 후계자 양성, 노블레스 오블리제, 여론의 중요성과 같은 주제들을 통해 역사 속 동서고금의 리더들이 어떻게 성공했고 또 실패했는지를 입체적으로 살펴보고 있다. 방대한 세계 역사 속에서도 우리나라의 역사, 동양의 고대사인 중국고대사, 서양의 공통고대사인 로마제국사, 우리나라와 관계가 깊은 이웃 일본의 역사 그리고 오늘날 대부분 국가들이 표방하고 있는 '민주주의'와 '자본주의'라는 지적재산권을 만들어낸 영국사를 중심으로 과거와 현재 그리고 미래를 관통하는 리더십을 철저하게 파헤친다. ㆍ리더는 가도 리더십은 남는다면 그는 훌륭한 리더이다. 리더는 가도 조직은 남는다면 그는 보통의 리더이다. 리더가 가면서 조직도 함께 없어진다면 그 리더는 가장 열등한 리더이자 조직의 살인자이다. 저자 신동기 소장은 과거의 역사를 거슬러 올라가봄으로써 미래를 알 수 있다는 말로 첫 문장을 시작한다. 자칫 어려울 수 있는 역사 이야기를 구체적 상황과 사례들을 들어 특정 주제를 중심으로 흥미롭게 읽어준다. 신동기 소장을 따라 ‘역사를 리더십으로 읽어내는’ 방향을 따라가다 보면 어느새, 주사위는 던져졌다를 외치며 루비콘 강을 도하하여 로마제국의 찬란한 역사를 일궈냈던 카이사르와 자신보다 스무 살이 어린 최고의 책략가인 제갈공명에게 삼고초려를 한 유비, 천지를 읽고 깊은 인내심과 탁월한 전략으로 13척의 배로 300여 척의 일본 군함을 물리친 이순신 장군 등이 우리의 멘토가 되어 위기와 선택의 순간 곁에서 지혜와 힘을 빌려주고 있을 것이다. 또한 기존의 리더십에 관련한 개념들을 통괘하게 뒤집어 역사 속 성공과 실패의 사례들을 분석한다. 리더의 제일가는 덕목으로 여겨졌던 카리스마는 조직의 유기성과 그 목적을 잃은 리더에게는 오히려 조직을 붕괴시키는 독이 될 것이라고 이야기한다. 더불어 저자는 단 한 명의 뛰어난 사람보다 리더십이라는 정신을 시스템으로 남기는 리더의 중요성에 대해서도 주목한다. 리더는 가도 리더십이 남는다면 그는 훌륭한 리더이고, 리더는 가도 조직은 남는다면 그 리더는 보통의 리더이며, 리더가 가면서 조직도 함께 없어진다면 그 리더는 가장 열등한 리더이자 조직의 살인자라는 것이다. 뿐만 아니라 21세기 최고의 화두인 창의력에 대해서도 그 개념을 되짚는다. 우리가 그토록 찾는 창의력은 다름아닌 고정관념에서 나온다는 것이다. 흔히 변화가 중요한 화두가 되고 빠른 속도가 미덕이 된 이 사회에서 경쟁력 확보를 위해 가장 경계해야 할 것으로 '고정관념'을 지목하지만 단어가 가지는 부정적인 이미지를 넘어서 인식 자체가 가지는 가치중립성에 주목한다. 문제는 적용에 있다. 카르타고와의 최대 전투였던 포에니 전쟁에서 육군담당 집정관인 두일리우스는 로마의 핵심역량인 중무장 보병의 전투력을 그대로 활용하며 오히려 그 대상인 '환경'을 변화시켜 대승을 거둔다. 이른바 ‘고정관념이 낳은’ 창의력의 승리였다. 기존의 고정된 사고방식이나 고정된 인식을 주변 상황 변화에 따라 새로운 시각에서 적용하게 되면 그것이 바로 창의적인 활동이 된다는 것이다. 저자는 사실 리더십에 있어서 절대적 진리는 없다고 말한다. 단지 이 책을 통해 CEO 그리고 이 시대에 리더가 되고자 하는 모든 이들이 경영 현장에서 발생하는 여러 가지 문제들에 대한 실질적인 방향을 모색할 수 있는 실마리를 찾거나 추진 동력을 발견할 수 있기를 희망한다. 지금 대한민국은 기존의 경제ㆍ경영 패러다임이 무너지면서 개인을 비롯한 기업들이 '근본'으로 돌아가야 한다는 위기의식으로 팽배하다. 《인문경영으로 리드하라》는 말한다. 역사는 위기를 어떻게 받아들이냐에 따라 그 위기가 자멸을 가져오기도 하고 영광의 탈출과 함께 찬란한 미래를 약속하기도 한다고. 물론 위기 뒤에 항상 위대한 역사가 기다리고 있는 것은 아니지만 위대한 역사 앞에는 항상 위기가 있었다. 사마천의 삶이 그러했고 단테, 마키아벨리, 네루의 삶이 또 그러했다. 당대 세계제국 로마의 역사 앞에는 절체절명의 위기인 포에니전쟁이 있었고 21세기 미국의 영광 앞에는 식민지로부터의 독립전쟁이 있었다. 지금 대한민국은 혼란과 위기의 상황에 빠져있다. 이 시대 진정한 최고의 리더로서 살아남으려면 이제 경영학 기법, 기술보다는 인문학적 소양과 상상력이 더 필요하다. 개인을 비롯한 기업들이 '인문경영'을 통해 유례없는 불황을 극복하고 창조적 경영을 리드하는 새 길을 찾아내야 할 때이다. “위기危機는 야누스의 얼굴로 위험危險과 기회機會를 함께 가지고 있다. 삶의 주인공, 역사의 주인공, 진정한 리더는 위기에서 기회를 읽는다.” <책속으로 추가> 약속을 지키고 신뢰를 얻는 데는 반드시 비용이 든다. 그 비용은 미생처럼 목숨을 내놓아야 하는 경우일 수도 있고, 증자처럼 귀중한 재산인 돼지일 수도 있고, 상앙처럼 50금일 수도 있고, 제환공처럼 노나라에서 빼앗은 땅일 수도 있다. 만일 약속을 지키고 신뢰를 얻는데 아무런 비용도, 희생도 들지 않는다면 사람들은 약속을 어길 일도, 신뢰를 잃을 행동을 할 이유도 더 이상 없을 것이다. 그러나 그렇게 되면 사람들이 약속이나 신뢰라는 말을 조심스레 입에 올리는 일도 당연히 없어지게 될 것이다. 약속을 지키고 신뢰를 얻는 일이 누워서 떡 먹기보다 쉽고 맑은 날 숲속에서 숨쉬기를 하는 것보다 몇 백 배 더 쉬운, 별 것 아닌 일이 되고 말 것이기 때문이다. -pp.137-138 전쟁은 두 번에 걸쳐 치러진다고 한다. 한 번은 도상圖上에서 그리고 또 한 번은 지상地上에서. 물론 도상전은 실전인 지상전을 위한 전투이다. 지피지기이든 SWOT 분석이든 자신의 강점과 약점, 상대방과 주위환경이 나에게 작용하는 이로운 점과 불리한 점을 따져 전략을 짜는 것이 바로 도상전이다. 도상전의 결과가 전쟁의 목표를 완승으로 잡을 수도 무승부인 전쟁 회피로 잡을 수도 있다. 실제 재물과 생명의 손실이 발생하기 전에 그 손실을 줄일 수 있는 방법을 찾아내고 상대방을 이길 수 있는 묘수까지 찾아내는 것, 그것이 바로 도상전이다. 그렇다면 도상전을 실시하는 데 있어서 가장 중요한 요소는 무엇일까. 바로 정보이다. 정확한 정보에 입각해 도상전을 실시함으로써 도상전을 실전의 승리로 연결할 수 있고 손실 또한 최소화할 수 있다. -pp.143-144 공자는 논어에서 '중오지 필찰언 중호지 필찰언衆惡之必察焉衆好之必察焉'이라고 했다. '모든 이들이 아니라고 하더라도 자신이 직접 살펴보고 모든 이들이 다 좋다고 하여도 자신이 직접 살펴 자신의 판단과 의견을 가져야 한다'는 이야기이다. 물론 최고 권력자가 항상 현장에만 머물러 있을 수도 없고 또 그렇게 해서도 안 된다. 그러나 최고 권력자는 언제나 현장의 정보를 접할 수 있는 채널을 확보하고 있어야 한다. 그렇지 않으면 습기 있는 곳이 곰팡이로 뒤덮이는 것처럼 권력 주변은 언제나 틈만 나면 강한 자기 번식을 자랑하는 '권력바라기(해를 따라 방향을 트는 해바라기처럼 권력을 지향하는 이들)' 군상들로 장막을 치게 되어 있다. 그 결과는 현장 정보 차단이고 현장 정보 차단은 곧 권력자 자신과 조직의 멸망을 의미한다. -pp.164-165 의사결정에서 가장 나쁜 의사결정은 잘못된 의사결정이 아니라 '의사결정 자체를 미루는 것'이다. A를 택하면 죽는 길이고 B를 택하면 사는 그런 극단적인 의사결정은 현실에서 거의 없다. 그 정도 극단적인 의사결정인 경우에는 대안의 결과를 어느 정도 미리 알 수 있다. 대부분 의사결정은 A를 택하면 100을 얻고 B를 택하면 90을 얻게 되는 그런 의사결정이다. 아니면 대안이 전혀 질이 다른 경우로 단순한 수평비교를 할 수 없는 경우이다. 또한 의사결정에서 가보지 않은 길은 항상 아쉬울 수밖에 없고 그런 아쉬움에는 남의 떡이 커 보이는 현상도 한몫한다. 그러나 현실에서 분명한 것은 시도해보지 않은 일에 대해서는 그 어떤 결과도 정확히 알 수 없다는 것이다. -p.173 조직은 세포 나누기가 아닌 집단 유전자를 전하는 형태로 살아남는다. 국가가 그렇고 민족이 그렇고 기업조직 역시 마찬가지로 그렇다. 조직을 'Organization'으로 '유기체Organizm'라는 의미로 파악하는 것은 1차적으로는 조직 내 기능이 동식물의 내부 신체기능처럼 서로 긴밀하게 연결되어 독립된 단위로 살아 움직이기를 바라는 마음에서이다. 그러나 2차적으로는 바로 영원토록 존재하라는 의도이다. 내부기능이 긴밀하게 연결되어 독립된 단위로 기능할 수 있도록 하려는 조직구성의 목적은 다름 아닌 오래도록 존재하면서 더 나아지기 위한 것이고 될 수만 있다면 영원을 지향한다. 그런 유기체적 의미로 조직을 인식할 때 흔히 말하는 '카리스마'적 리더의 카리스마는 조직의 목적에 오히려 반할 수 있다. -p.246 2011년 초 언론보도에 따르면 대한민국 내각의 병역 의무 면제 비율은 24.1퍼센트, 국회는 16.2퍼센트라고 한다. 일반인들의 평균 면제 비율이 2.4퍼센트라 하니 내각은 일반인의 열 배, 국회는 여섯 배가 넘는 수준이다. 노블레스 오블리제라는 말 자체가 아직 사치스럽다. 의무는 번잡한 말이나 가증스런 마음이 아니다. 단순한 행동이다. -p.286 카이사르는 루비콘 강 이남 로마 쪽으로 군사를 끌고 들어올 수 없다는 로마법을 어기고 BC49년 1월 10일 6,000명의 군사를 이끌고 루비콘 강을 도하한다. 도하하기 전 충성스런 군사들의 의지를 확인한 다음 마지막 던진 말이 바로 '주사위는 던져졌다'였다. 이때 카이사르는 단순히 정적 제거만을 머리에 두지 않았다. 정적 제거 이후까지 생각했다. 정적 제거에 성공하더라도 로마 시민이 그의 편이 아니라면 그는 절대로 로마의 진정한 지배자가 될 수 없었다. 카이사르는 로마를 향해 진군을 하면서 병사들의 약탈을 일절 금하였다. 창과 칼을 들고 적과 싸우는 것보다 더 어려운 싸움은 물자 부족 속에서 약탈의 유혹과 싸우는 것이었다. 로마로 진군해 가는 과정에서 이미 카이사르는 큰 승리를 거두고 있었다. 로마 시민의 마음을 얻는 큰 전쟁에서 이미 유리한 입장에서 선 카이사르가 폼페이우스를 상대하는 것은 그리 어려운 일이 아니었다. 결국 카이사르는 로마의 지배자가 되었다. 실질적인 황제 카이사르. 민심이 그를 실질적인 황제로 만들었다. -pp.302-303 《손자병법》에서는 전쟁에 있어 최하책이 적의 성을 공격하는 것이라 했다. 성을 빼앗더라도 자신도 큰 피해를 감수해야 하는 싸움이기 때문이다. 제일 상책은 역시 싸우지 않고 피 흘림 없이 적을 이기는 것이다. 적과 전쟁을 하는 데 있어 적의 뒤주에 식량이 얼마나 남아 있는 지를 알아내는 것은 이기기 위한 필수 요건이다. 그리고 이것보다 더 중요한 것은 당연히 내 쪽의 식량과 재정을 충분히 확보하는 것이다. 충분한 식량 확보에 실패하면 적과의 전투에서 이길 수가 없고, 전투 전에 식량이 부족하다는 사실을 나의 병사들이 알게 되면 병사들은 모두 보따리를 싸 다른 장수를 찾아 나서게 된다. 이렇게 되면 내가 상책으로 이기는 것은 고사하고 내 쪽에서 알아서 가만히 있는 상대에게 승리를 갖다 바치는 꼴이 된다. -p.314 불과 몇 십 년 전까지만 해도 우리나라에 보릿고개가 있었고 일본의 경우 에도시대에 하루 식사가 세 끼가 아닌 두 끼였다는 것을 생각해보면 2,000년 전에 살았던 사람들에게 하루 눈 떠 있는 동안 해야 할 일의 대부분은 목숨을 연명할 식량 구하는 일이었을 것이다. '밥' 때문에 소속을 바꾸고 리더를 바꾸는 것은 21세기인 지금도 마찬가지이다. 좀 더 안정적인 소득을 얻기 위해, 좀 더 오랫동안 근무할 수 있는 직장을 잡기 위해, 좀 더 많은 급여를 받기 위해 직장을 이리저리 옮기곤 한다. 그리고 갑자기 망해 '밥'을 먹여주지 못할 위험이 있는 직장은 당연히 누구나 피한다. 2,000년 전 '이 장수가 앞으로는 밥을 먹여줄 수 없겠구나'하는 생각이 들면 미련 없이 다른 장수를 찾아나서는 것과 전혀 다를 것이 없다. 결국 예나 지금이나 리더는 항상 '밥'을 가지고 있어야 되고 또한 구성원들에게 앞으로도 계속 굶지 않고 '밥'을 먹을 수 있다는 믿음을 주어야 한다. 기본적으로 '밥'에 대한 확실한 믿음을 주고 난 다음에야 신뢰도 있을 수 있고, 매력도 있을 수 있고 또 카리스마도 있을 수 있다. 따라서 역사적으로 두드러진 업적을 남긴 리더들은 자신이 목표로 하는 과업을 시작하기 전에 먼저 재정 확보, '밥'부터 챙겼다. -p.315-316

머리말 Chapter1 창업에서 성업까지 로마는 하루아침에 이루어지지 않았다 성업에는 3대가 걸린다 시스템을 갖추는 것이 중요하다 연륜이 중요하다 멸망의 원인은 언제나 내부에 있다 Chapter2 창의성 변화의 시대, 창의성이 미래를 좌우한다 창의력은 고정관념에서 나온다 천지天地를 활용하라 ㆍ SWOT 분석SWOT Analysis 필요와 창의성의 상관관계 Chapter3 혁신 혁신만이 조직의 생명주기를 연장한다 개혁이 조직의 생명주기를 연장시킨다 개혁에는 적극적인 1차 동조자가 필요하다 개혁은 갈등이다 ㆍ 발전의 역사는 개혁의 역사다 -한·중·일 3국의 근대화 과정과 개혁 Chapter4 윤리경영 전쟁에도 정석이 있다 완벽한 승리를 위한 전쟁의 정석 명분이 성과를 보장한다 리더에게는 신뢰가 최고의 자산이다 Chapter5 정보와 타이밍 정보와 타이밍이 승리의 원천이다 정보전이 전쟁의 승패를 결정한다 시간선택의 주도권이 승부를 가른다 현장 정보가 중요하다 타이밍이 성패를 가른다 Chapter6 개방성과 다양성 조직의 경쟁력 향상은 개방과 다양성에서 나온다 다양성이 경쟁력 향상을 가져온다 개방성은 합...

제대로 된 선비 하나가 나오는 데 3대가 걸린다고 한다. 한 국가가, 한 기업조직이 제대로 서는 일은 선비 한 명을 내는 일보다도 훨씬 큰일이다. 한 개인이나 집안이 걸려 있는 것이 아니고 한 국가와 한 기업조직 그리고 그 구성원들의 삶이 걸려 있기 때문이다. 시간은 줄여야 할 비용이기도 하지만 채워넣어야 할 상자이기도 하다. 충실히 채워넣어야 할 역사 흐름의 상자. -p.22 국가든 기업이든 경쟁은 사람이 하지 재화가 하지 않는다. 사람을 운용하는 것도 사람이요, 재물을 운용하는 것도 모두 사람이기 때문이다. 수천 년이 지나도 사람의 속성이 여전하다면 사람의 속성과 사람 간의 관계를 다루는 전략의 지혜 역시 여전히 유효하다. 승리는 적의 빈틈에서 새어나오는 행운이고 패배는 나의 내분에서 비롯되는 필연이다. -p.40 오늘날 기업조직에서 마케팅전략을 위한 분석 도구로 많이 쓰이는 SWOT 분석은 《손자병법》의 도천지장법 21세기 버전이다. 자신의 강점Strength과 약점Weakness에 해당되는 것이 바로 도, 장, 법이다. 도는 명분이고 장은 리더십에 해당되고 법은 내부 시스템이다. 그리고 환경 차원에서의 기회Opportunity와 위협Threat은 다름 아닌 천과 지로, 조직을 둘러싸고 있는 환경이다. 내부적인 요소인 도, 장, 법에 있어 자신의 강점과 약점이 무엇인지를 정확히 파악하고, 자신을 둘러싼 환경, 즉 천과 지에 있어 자신에게 유리하게 작용하는 기회와 불리하게 작용하는 위협이 무엇인지를 먼저 파악해야 한다. 자신의 강점을 최대한으로 살리면서 위협 회피와 동시에 기회 활용을 극대화시키는 것이 바로 경쟁 환경에서 자신의 우위를 확보할 수 있는 경영전략이다. -p.59 맹자는 <진심장구상盡心章句上>에서 '사람이 덕행과 지혜와 기술과 재지를 가지게 되는 것은 항상 질병이나 재난 한가운데 있을 때이다'라고 말했다. 모두가 항상 최선을 다한다고 말하지만 당장 절박함이나 간절함이 없는 상태에서의 최선은 생각으로만 하는 것이지 가슴까지 이르지는 못한다는 이야기이다. 자식이 위험에 처해 있을 때 부모들은 모두 초능력자가 된다. 진정한 절박함과 안타까움이 있을 때 사람은 생각을 지나 가슴이 앞서고 혼이 앞선다. 그때 나오는 사고의 초능력이 통찰이고 '기발한 아이디어'이다. -p.67 한 국가를 새롭게 일으키는 혁명이나 위대한 기업을 일으키는 창업자는 항상 혼자가 아니었다. 그들 곁에는 초기에 주도자의 개혁의지를 주변에 적극적으로 알리고 어려운 장애물을 함께 헤쳐나가면서 힘을 북돋아주는 적극적인 1차 동조자가 있었다. 그런 개혁은 반드시 성공을 거두었다. 탕왕에게는 이윤이 바로 그런 적극적인 1차 동조자였고 유방에게는 장량과 소하였다. 왕건에게는 그의 송악 지역을 근거로 한 호족 세력들이었고 이성계에게는 정도전 그리고 방원과 같은 이들이었다. 기업조직 역시 개혁을 시도할 때 적극적인 1차 동조자가 필요하다. 개혁 대상과 내용을 정하는 출발 단계부터 구성원의 적극적인 참여를 유도해야 하는 것이나 개혁 실행 단계 초기에 중간 관리자를 중심으로 한 공감대 확대에 공을 들이는 것 모두 다 개혁의 뿌리인 1차 동조자를 확보하기 위한 것이다. 초기에 중간 관리자들을 중심으로 한 1차 동조자의 적극적인 개혁 전도사로서의 역할을 끌어내지 못하면 개혁은 용두사미나 구두선으로 끝나고 만다. 그리고 한 번의 실패는 단순히 1회의 실패로 끝나는 것이 아니라 그 뒤의 개혁을 더욱 더 어렵게 만든다. 조직구성원들에게 '개혁'은 더 이상 '개혁'이 아닌 '개혁 이벤트' 정도로 각인될 것이기 때문이다. -p.88 개혁은 ...

신동기 [저]

· 건국대학교 대학원 문화콘텐츠학과 겸임교수
· 연세대학교 경영학과 및 경영대학원 졸업, 단국대학교 대학원 경영학 박사
· 기업, 정부기관, 대학교 최고경영자과정 및 방송 등에서 인문학 강연
· 저서: ≪이 정도는 알아야 할 정치의 상식≫, ≪오늘, 행복에 한 걸음 더 다가갑니다≫, ≪오래된 책들의 생각≫, ≪아주 낯익은 지식들로 시작하는 인문학 공부≫, ≪회사에 대한 오해와 착각을 깨는 인문학적 생각들≫, ≪생각여행≫, ≪네 글자의 힘≫, ≪인문경 영으로 리드하라≫, ≪인문학으로 스펙하라≫, ≪해피노믹스≫, ≪독서의 이유≫, ≪직장인이여 나 자신에게 열광하라≫, ≪미래사회 리더의 경영 키워드≫ 및 그 외 다수의 오디오 북 있음.