『고객은 독이다』는 많은 기업들이 생존을 위해 제품과 기술 혁신에 매달리는 동안 소비자를 외면하게 되는 역설을 되짚는다. 저자는 20여 년간 일본의 산학연을 두루 경험한 서비스 혁신 전문가로서 고객의 마음을 사로잡아 성공한 기업의 사례와 고객을 외면해서 실패한 사례를 살피며 진정한 혁신은 고객의 눈높이에서 시작해야 한다는 기업 생존의 본질을 일깨운다.
경기 불황 속에서 기업은 어떻게 생존할 것인가
“고객의 눈물을 이해하지 못하면 진정한 혁신은 없다”
★ 카이스트 교수, 지식비즈니스 - 서비스 혁신 전문가 윤태성 저자 신작 ★
“아버지는 술을 마시지만 술잔의 절반은 보이지 않는 눈물이다.” - 김현승, <아버지의 마음>
술을 만들어 파는 기업이 있다. 이 기업은 경쟁 기업보다 더 향기롭고, 빛깔이 곱고, 마시기 편한 술을 개발하려고 노력한다. 기업에서는 이를 ‘혁신’이라고 부른다. 그러나 정작 술을 마시는 고객은 기업이 어떤 혁신을 이뤘는지 알지 못한다. 고객은 기업의 혁신에는 관심이 없다. 그들에게는 술을 마시면서 내가 어떤 눈물을 흘릴지가 더 중요하다. 그러므로 술을 만드는 기업이라면 술이 아니라 고객의 눈물에 집중해야 한다. 제품이 아니라 고객의 마음에 집중해야 한다는 의미다.
“내가 지금 근무하는 회사는 얼마나 오래갈 수 있을까?” 카이스트 기술경영전문대학원 윤태성 교수는 대기업 임직원을 상대로 강의할 때 회사의 수명을 묻곤 한다. 내심 100년이라는 답을 기대했지만 참석자 가운데 절반이 넘는 사람들이 회사의 잔존 수명을 10년이라고 답한다. 우리나라를 대표하는 기업의 직원들이 자기 회사의 잔존 수명이 10년에 불과하다고 생각한다니 충격적인 일이다.
그러나 이는 타당한 예측이다. 우리나라 중소기업의 평균 수명은 12년이고, 글로벌 100대 기업의 평균 수명은 30년에 불과하다. 지난 30년간 많은 기업이 흥하고 망했다. 전자업계의 총아로 주목받고 있는 중국 기업 샤오미는 불과 얼마 전까지만 해도 무명이었다. 아무도 알지 못하는 무명기업이 30년 후 업계를 주도하는 기업이 되거나, 한때 세계를 주름잡던 기업이 하루아침에 사라진다고 해도 놀랄 일이 아니다.
그렇다면 기업은 어떻게 살아남을 수 있을까? 경쟁기업이 따라올 수 없을 정도로 우수한 제품을 개발해 저렴한 가격으로 내놓는다면 어떨까? 기업에서는 이를 ‘혁신’이라고 부르며 사활을 걸고 추진한다. 기업은 혁신적인 제품을 개발하고 고객에게 만족을 주기 위해 노력하지만, 이 노력이 반드시 고객의 관점과 일치하지는 않는다는 것이 문제다.
저자는 고객이 ‘독(毒)’이라는 사실을 일깨운다. 독은 어떻게 쓰느냐에 따라 사람을 살리기도 하고 죽이기도 한다. 고객 역시 기업을 살릴 수도 있고 죽일 수도 있다는 측면에서 독이라 할 만하다. 고객의 사랑을 받느냐 증오를 받느냐에 따라 기업의 생사가 갈리기 때문이다. 기업은 고객이라는 독을 제대로 활용해 약이 되게 하는 방안을 궁리해야 한다.
[고객은 독이다]는 많은 기업들이 생존을 위해 제품과 기술 혁신에 매달리는 동안 소비자를 외면하게 되는 역설을 되짚는다. 저자는 20여 년간 일본의 산학연을 두루 경험한 서비스 혁신 전문가로서 고객의 마음을 사로잡아 성공한 기업의 사례와 고객을 외면해서 실패한 사례를 살피며 진정한 혁신은 고객의 눈높이에서 시작해야 한다는 기업 생존의 본질을 일깨운다.
혁신에 매달리다 보니 본질을 망각한다
마트에서 생고구마를 사서 판매한다고 가정해보자. 고구마가의 단가를 두 배로 할 수 있을까? 이 질문에는 누구나 쉽게 답할 수 있을 것이다. 군고구마로 만들거나 고구마라떼를 만들어 팔 수도 있고, 고구마케이크를 만들 수도 있다. 이렇게 하면 단가를 두 배가 아니라 열 배로 만들 수도 있다. 그렇다면 기업에서 만든 제품들도 단가를 그렇게 쉽게 올릴 수 있을까?
아무리 혁신적인 제품이라고 해도 기존의 제품과 비교해서 가격을 두 배로 올리는 것은 거의 불가능하다. 고구마는 단가를 쉽게 올릴 수 있는데 왜... 막대한 자금을 투입해 연구 개발하는 혁신적인 제품은 그렇지 못할까? 이 물음을 통해 우리는 단순하고 명료한 진리를 깨닫는다. 아무리 혁신적인 제품을 개발하더라도 고객에게 만족을 주지 못하는 기업은 살아남을 수 없다는 것이다.
제품 개발자는 고객이 원하는 것이 무엇인지 모른다. 그저 나름대로 고객이 원할 거라고 생각하는 제품을 내놓는 것이다. 그리고 새로운 제품에 얼마나 많은 기능이 들어 있는지, 그 제품이 얼마나 혁신적인지만 강조한다. 예컨대 세계 최초라거나 최첨단이라는 식이다. 일상적으로 고객과 접하는 영업 담당자도 사정은 마찬가지다. 고객의 본심을 확인할 방법이 없기 때문이다.
기업이 오랫동안 생존하려면 끊임없이 외부환경의 변화에 적응해야 한다. 일단 생존해야 기회도 오고 좋은 날도 온다. 하지만 생존을 위해서는 제품 혁신과 공정 혁신만으로는 충분하지 않다. 고객의 관점에서 만족할 수 있어야 한다. 그런 의미에서 기업에게 서비스 혁신은 대단히 중요한 과제다. 많은 기업들이 혁신에 매달리다 보니 본질을 망각하기 쉽다.
형식을 갖추고 본질을 깨달아야 진정한 혁신이다
우물가에서 물을 긷던 여인이 목마른 장수에게 물 한 바가지를 떠준다. 이 이야기의 결말은 누구나 알고 있는 대로다. 주인공이 신덕왕후와 이성계라는 사실도, 표주박 속 버들잎이라는 배려가 결정적 비결이었다는 사실도 우리 모두 알고 있다. 그러나 그 이후에 일어난 일에 대해 아는 사람은 드물다. 과연 어떤 일이 일어났을까?
우물가에서 왕비가 났다는 소문은 순식간에 퍼졌다. 소문을 듣고 미래의 낭군과 부인을 구하고자 아낙네와 남정네가 전국에서 몰려들었다. 아낙네들은 서로 목이 좋은 곳을 차지하려고 자리다툼을 벌였다. 일단 자리를 잡고 나면 가장 먼저 표주박을 준비했다. 그중 한 여인이 큰 것과 작은 것 두 종류의 표주박을 준비했다. 기골이 장대한 무사풍의 남정네가 오면 큰 것으로 물을 떠주고 아담한 선비풍의 남정네가 오면 작은 것으로 물을 떠주려는 심산이었다. 이른바 제품의 라인업을 늘린 것이다. 그러자 다른 여인은 표주박 겉에 알록달록한 문양을 넣었다. 제품의 차별화를 도모한 것이다.
어느 날 한 여인에게 풍채 좋고 위엄 있는 남정네가 와서 물을 달라고 했다. 그러자 여인은 문양을 넣은 예쁜 표주박에 버들잎을 한 주먹 넣어서 건네주었다. 그러고는 남정네가 감동하는 모습을 기대하며 쳐다보았다. 그런데 정작 남정네는 화를 벌컥 냈다. 물을 달라고 했더니 물은 주지 않고 왜 버들잎은 주느냐는 것이다.
여기서 새로운 관점을 도입할 필요가 있다. 진정한 배려를 하려면 먼저 형식에 충실하는 것이다. 일단 버들잎은 세 개만 띄운다는 규칙을 정한다. 그리고 우물가에 처음 나온 여인에게 그 규칙을 알려준다. 그러면 여인은 누가 언제 물을 마시러 오든 상관없이 버들잎을 세 개 띄운다. 시간이 가고 사람들이 버들잎을 후후 불면서 물을 마시는 것을 보면서 여인은 비로소 버들잎의 의미를 이해하게 된다.
형식을 완전히 습득하면 본질이 보이기 때문이다. 이제 여인은 다시 버들잎 대신 솔잎을 띄우는 건 어떨지, 표주박 대신 국자를 쓰면 어떨지, 물을 두 번으로 나눠주면 어떨지 노력을 거듭한다. 그리고 마침내 어느 우물가에서도 보지 못한 전혀 새로운 방식을 만들어낸다. 혁신을 하는 것이다.
고객의 마음을 읽는 자가 생존한다
사실 혁신은 고객으로부터 나온다. 기업이 고객을 바라보는 시야를 넓히면 된다. 조그마한 불편과 불만을 해결할 수 있는 제품을 개발하면 이것이 바로 혁신이 된다. 예컨대 대부분의 고령자들은 매일 한두 알의 약을 먹는다. 그런데 알약의 크기가 너무 커 약을 먹을 때마다 불편함을 느낀다. 제약회사는 약의 기능에 주목하고 신약 개발에 매달리기 마련이다. 약을 먹는 고객이 느끼는 불편함은 혁신의 대상이 아니다. 그러나 고객의 입장에서는 약의 기능뿐만 아니라 복용의 편의성도 중요하다.
일본의 제약회사 류카쿠산은 약을 먹는 것 자체를 힘들어하는 고객이 많다는 사실을 깨달았다. 목을 보호하는 약을 개발하면서도 알약 때문에 목이 고통스럽다는 사실은 전혀 몰랐던 것이다. 류카쿠산은 한천으로 만든 젤리로 약을 감싸서 약을 먹기 좋게 만들었다. 그 결과 약에 사용되는 젤리는 35개국에서 특허를 취득했고 매출도 지속적으로 늘고 있다.
고객에 집중해 기업의 성격을 바꾼 사례도 있다. 체중계를 만드는 타니타라는 기업이다. 체중계는 튼튼하게 만들면 만들수록 반영구적으로 사용한다. 게다가 체중계는 오래 사용해도 교체하려는 수요도 많지 않다. 아무리 혁신적인 제품을 개발해도 고객은 새 제품을 구입하지 않는 것이다. 타니타는 이런 모순을 해결하기 위해 고객의 생활에 주목했다. 우선 직원 식당에서 500칼로리 이하의 식단을 개발했다. 메뉴는 포만감을 느끼면서도 체중이 늘지 않고 건강을 유지할 수 있었다.
직원 식당이 좋은 평가를 받자 식당을 개업했다. 소금을 적게 사용하면서 칼로리는 낮은데 포만감을 주는 메뉴로 이 식당은 금세 유명해지고 식시 시간만 되면 식당 입구에 긴 행렬이 생겼다. 식당의 메뉴를 책으로 출판하자 500만 부가 팔렸다. 이로써 타니타는 체중계 제조기업에서 고객의 건강을 지켜주는 기업으로 완벽하게 탈바꿈했다.
아무리 어려운 시대에도 모든 기업이 다 비관적인 것은 아니다. 어려운 시간을 잘 헤치고 위기를 기회로 만든 기업도 많이 있다. 기업에 이런 기회를 주는 것이 바로 고객이다. 기업에서 아무리 혁신을 위해 노력하더라도 생존 여부를 결정하는 것은 고객이다. 고객의 마음을 헤아리는 기업만이 고객을 행복하게 하며 오랫동안 살아남을 수 있다.
* 책속으로 추가
로토제약은 주로 안약을 판매했다. 2014년의 매출액은 1조 2000억 원이다. 이 기업에서 개발한 ‘하다라보’라는 브랜드의 화장품은 2014년에 약 1400억 원 정도의 매출을 올려 일본 화장수 시장에서 1위를 차지했다. 이처럼 크게 히트한 화장품을 제안한 것은 당시 입사 1년 차 직원이었다. (…) 새로운 개념의 화장품을 제안한 신입사원은 어느 날 임원에게 재미있는 물질이 있다고 설명했다. 히알루론산이라는 물질인데 이 물질 1그램이 6리터의 수분을 흡수한다는 것이다. 만약 이 특징을 제대로 활용할 수 있다면 혁신적인 화장수를 만들 수 있을 것 같다고 제안했다. 이 제안을 들은 임원은 강한 흥미를 보였고 즉시 직원 4명으로 개발 팀을 꾸리게 했다. 여기서도 파격적인 행보가 이어졌다. 대기업에서 팀을 구성할 때는 대부분 직책을 중심으로 피라미드 구조의 팀이 만들어진다. 그런데 로토제약에서 구성한 4명의 팀원 가운데 3명은 20대의 새파란 직원이었다. _p.136~137
서문_
프롤로그_ 기업은 어떻게 살아남는가
1장 고객이 원하지 않는 것은 무엇인가
우물가에서 왕비가 나니 | 표주박 속 버들잎의 의미
2장 고객이 가장 앞에 있다
술잔의 절반은 눈물이다 | 고객의 생활 속에서 눈물을 찾아라
3장 불만은 혁신의 시작이다
클레임에 숨어 있는 혁신의 힌트 | 소통하는 기업이 새로운 기회를 얻는다
4장 직원은 고객의 파트너
이런 직원이 기업을 살린다 | 직원행복이 고객만족을 낳는다
5장 어떻게 기대감을 주는가
겉모습이 중요한 이유 | 형식을 이해하면 본질이 보인다
6장 고객과 함께 가치를 만든다
가치는 고객이 정한다 | 가격은 가치에 비례하지 않는다
7장 좋은 서비스는 세상을 변화시킨다
서비스와 공짜는 동의어가 아니다 | 싫어하는 것을 하지 않는 것이 신뢰를 얻는 길
에필로그_ 고객과 함께 더 좋은 세상 만들기
참고문헌
시인 김현승이 노래한 <아버지의 마음>이라는 시다. 이 시를 읽으면서 나는 특히 다음 문구를 강조한다. “아버지는 술을 마시지만 술잔의 절반은 보이지 않는 눈물이다.” 이 시를 읽는 것은 술과 눈물에 대해서 생각해보려는 의도에서다. 만약 술을 만들어 파는 기업이라면 경쟁기업보다 더 향기가 좋고 색깔이 고우며 마시기 편한 술을 개발하려고 노력한다. 이런 술을 개발하고 나면 경쟁기업보다 더 싼 가격으로 판매한다. 기업에서는 이를 ‘혁신’이라고 부르며 사활을 걸고 추진한다. 모든 기업은 혁신을 추구한다. 그러나 정작 이 술을 마시는 고객은 기업이 어떤 혁신을 이뤘는지 알지 못한다. 고객은 기업의 혁신에는 관심이 없다. 그들에게는 이 술을 마시면서 어떤 눈물을 흘릴지가 더 중요하다. 술을 다 마시고 나면 술잔이 마른다. 그러나 술잔이 말라도 눈물은 마르지 않는다. 왜냐하면 이 눈물은 눈에는 보이지 않고 고객의 마음속에 남아 있기 때문이다. 그러므로 술을 만드는 기업이라면 술이 아니라 고객의 눈물에 집중해야 한다. 기업은 제품이 아니라 고객의 마음에 집중해야 한다는 의미다. _p.14~15
술잔의 절반은 눈물이라는 사실은 기업이 제품의 코모디티화(Commoditization, 제품의 기능이 더 많아지는데도 불구하고 가격은 오히려 하락하는 현상)를 해결하는 힌트가 된다. 제품에 더 많은 기능을 추가하면 가격도 덩달아 올라간다. 그러다가 어느 순간을 지나면서 가격은 오히려 하락하기 시작한다. 제품이 평범하고 진부해졌다는 의미다. 진부한 제품을 구입할 고객은 없기 때문에 자연히 가격도 하락한다. 코모디티화는 기업의 고민이다. 어떤 제품이라도 시장에서 히트하는 기간이 점점 짧아지고 있다. 히트기간이 끝나면 제품의 가격이 하락하고 기업 간에 가격경쟁가격경쟁이 일어난다. 서로 가격을 할인해 고객을 확보한다. 가격경쟁의 끝에는 공짜가 기다리고 있다. 제품을 무료로 제공하는 것이다. 스마트폰과 같이 최첨단 기술이 포함된 제품을 보면 쉽게 이해가 간다. 이 문제를 해결하려면 술이 아니라 눈물에 주목해야 한다. 코모디티화는 제품에 대해 발생하는 현상이지 고객의 눈물에는 일어나지 않기 때문이다. _p.42~43
혁신적인 제품을 궁리할 때는 동종업계나 경쟁자가 아니라 고객을 보아야 한다. 이를 잘 말해주는 경영자가 있다. 세븐일레븐의 스즈키 도시후미 회장이다. 세븐일레븐은 40년 전 일본에 도입된 최초의 편의점이다. 이 기업을 크게 성공시킨 스즈키는 지난 40년 동안 다른 기업이 운영하는 편의점에는 한 번도 가본 적이 없다고 말한다. 왜냐하면 비슷한 형태로 편의점을 운영하는 경쟁기업은 고객이 아니기 때문이다. 편의점은 글자 그대로 고객이 편하게 들어와서 편하게 구입할 수 있는 곳이어야 한다. 그러므로 무엇을 어떻게 해야 고객이 편하다고 느끼는지 알려면 경쟁기업이 아니라 고객의 생활을 들여다보아야 한다. _p.53~54
모든 고객을 공평하게 대한다는 것은 모든 고객을 차별하는 것이 될 수 있다. 단골고객과 어쩌다 한 번 온 고
객을 공평하게 대하는 것은 단골고객의 관점에서는 차별하는 것이다. 기업은 고객을 차별하는 것이 아니라 구분해야 한다. 고객을 구분하는 마케팅 방법을 이용해서 제품으로 판매하는 기업이 있다. 바로 일본의 에이벡스 스포츠다. 이 기업은 2015년부터 아트레트 클럽(Athlete club)이라는 브랜드로 유료 SNS 회원제도를 판매하고 있다. 운동선수는 유료로 페이스북 사이트를 개설한다. 만약 이 선수와 소통하려면 회비를 내고 유료회원으로 가입해야 한다. (…) 유료 프로그램 중에는 프로야구 선수 출신...의 야구평론가가 개설한 것도 있다. 이 프로그램에 가입하려면 매월 100만 원을 내야 한다. 회원 수는 최대 두 사람으로 한정한다. 두 사람의 회원과 소통하고 공유하는 내용은 다른 프로그램보다 깊이가 있다. 만약 회원이 인생의 어려운 시기를 보내고 있다면 직접 만나서 대화하면서 이야기를 들어주고 용기를 준다. 인터넷에서 이루어지는 페이스북에 더해서 실제로 만나고 대화하면서 소통한다. 이러한 소통은 고객을 구분하기 때문에 가능하다. _p.101~102
윤태성 [저]
카이스트 기술경영전문대학원 교수. 부산대학교를 졸업하고 두산기계에서 근무했다. 이후 일본으로 유학을 떠나 도쿄대학교에서 지능형 설계를 주제로 공학박사학위를 취득했다. 도쿄공업대학 조수로 임용되어 일본 문부성 소속 공무원인 문부교관으로 근무했으며 지식관리 연구가 계기가 되어 도쿄대학 조수로 이직했다. 내가 잘하는 일로 세상이 좋아지는 것을 하고 싶어 도쿄대학교를 사직하고 데이터 가시화 소프트웨어 벤처인 ‘오픈 놀리지’를 도쿄에서 창업했다. 유학생으로 시작해 교수와 벤처 창업을 거치면서 20년간 일본의 산학연을 두루 경험했다. 현재 카이스트에서 지식 비즈니스와 서비스 혁신 등을 강의하고 있으며 칼럼니스트로도 활동하고 있다. 지은 책으로 [탁월한 혁신은 어떻게 만들어지는가], [지식 비즈니스가 뜬다], [오픈 놀리지], [막강 데이터력], [한번은 원하는 인생을 살아라] 등이 있다. 일본에서 지은 책으로 [テクノロジ―ロ―ドマップ》 등] 있으며 번역서가 다수 있다.
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