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• ‘창조적 신진대사’를 창출하는 10가지 기본원칙 경영 컨설턴트 경력 30년의 집대성! 네 가지 ‘신진대사’를 통해 회사는 강해진다 사업, 업무, 조직, 사람 업무방식이 바뀌는! 새로운 조직론 이 책의 다섯 가지 특색 ①대사 없이는 창조도 없다!▶‘창조적 신진대사’를 최초로 완전히 체계화했다 ②‘사업’, ‘업무’, ‘조직’, ‘사람’▶네 분야의 신진대사를 추진하는 비결을 알 수 있다 ③살아있는 회사의 조건▶‘열(熱)+이(理)+정(情)=이익’을 높이는 방법을 소개한다 ④실천해야 하는 ‘10가지 기본원칙’을 구체적으로 해설한다 ⑤과장, 부장, 경영자▶‘무엇을 해야 하는가?’에 대해 소개한다
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• 살아있는 회사, 죽어있는 회사 -‘창조적 신진대사’를 창출하는 10가지 기본원칙 머리말 005 ‘살아 있는가’ 혹은 ‘죽어 있는가’ 그것이 관건이다 005 ‘죽어 있는 회사’가 너무 많다 006 경영이란 ‘창조와 신진대사를 반복하는 것’이다 007 ‘살아 있는가’ 혹은 ‘죽어 있는가’는 회사 규모나 나이와 상관이 없다 008 ‘살아 있는 회사’가 되기 위한 처방전을 말하다 010 제1부……회사의 바람직한 모습이란 무엇인가 제1장 회사란 무엇인가’를 밝힌다 1. ‘회사의 목적’이란 무엇인가 032 이익의식을 높이는 일본 기업 032 일본 기업의 ‘벌어들이는 힘’은 높아졌는가 033 ‘사회가 필요로 하는 회사’가 된다 034 회사의 목적은 ‘창조’다 036 2. 회사가 이루어내야 할 ‘가치창조’란 무엇인가 037 전 세계 사람들이 ‘환영’하고 있는가 037 회사는 지속적으로 독자적인 가치를 창조해야 한다 038 ‘지도 없는 전투, 전열(戰列) 없는 전투’시대다 039 3. ‘회사의 본질’이란 무엇인가 041 도전하지 않으면 창조할 수 없다 041 ‘하지 않는 리스크’보다 ‘하는 리스크’를 선택한다 042 도전을 ‘회사의 문화’...로 만든다 044 경영이란 실천이다 046 ‘도전-실천-창조’야말로 회사의 본질이다 047 제2장 창조적 신진대사 1. 회사가 내포하는 자기모순 050 회사는 노화한다 050 ‘안주’와 ‘오만’이라는 노폐물이 회사에 쌓인다 051 경영은 ‘노화와의 싸움’이다 052 2. 신진대사를 하지 않으면 창조할 수 없다 054 어떻게 ‘DAY 1’의 활력을 유지하는가 054 ‘살아 있는 회사’는 ‘신진대사 전략’이 뛰어나다 055 신진대사란 ‘버림’·‘중단’·‘교체’다 057 미니 사례 1 ‘무엇을 버릴지’를 먼저 생각해 회생에 성공한 고마쓰 058 3. 어째서 ‘회사는 늙는’ 것인가 1 - 관료주의의 대두 060 ‘DAY 1’을 고집하는 이유 060 관리 부문이 비대해지면 관료주의가 만연하기 시작한다 061 지나친 ‘가시화’는 안하느니만 못하다 062 과잉관리로 아무도 위험을 감수하지 않게 된다 063 ‘관리-억제-정체-폐쇄’라는 악순환 064 ‘브레이크’는 무엇을 위해 존재하는가 066 4. 어째서 ‘회사는 늙는’ 것인가 2 - 성공의 복수 067 성공체험이 사고의 정체를 초래한다 067 ‘갖지 못한 자’가 ‘가진 자’를 밀어낸다 068 ‘건설적 대립’이 발생하지 않는 것은 노화의 징조다 068 5. 경영이란 ‘뺄셈’이다 070 무엇인가를 버리지 않으면 새로운 것을 얻을 수 없다 070 ‘사업’·‘업무’·‘조직’·‘사람’ 네 가지 신진대사를 촉진하다 070 미니 사례 2 대담한 신진대사를 추진하는 LIXIL 072 6. ‘사업의 신진대사’는 어떻게 추진하는가 074 사업에는 ‘수명’이 있다 074 수십 년 앞을 내다보다 075 미래를 내다보고 이상향을 만들어 ‘사업의 신진대사’를 추진한다 076 7. ‘업무의 신진대사’를 어떻게 추진하는가 078 업무가 내포하는 세 가지 리스크 ‘팽창’·‘체류’·‘과잉’ 078 리스크 1 업무는 ‘팽창’한다 078 리스크 2 업무는 ‘체류’한다 079 리스크 3 업무는 ‘과잉’된다 080 ‘ECRS’ 접근방식 080 ‘양질의 아날로그 시간’을 되찾는다 082 8. ‘조직의 신진대사’는 어떻게 추진하는가 084 사람은 조직을 만들고 싶어 한다 084 조직을 항상 슬림한 최적의 상태로 유지하는 ‘세 가지 포인트’ 085 ‘미션별 조직’을 활용한다 086 미니 사례 3 퇴로를 막아 문제를 해결하는 도요타의 ‘BR조직’ 086 9. ‘사람의 신진대사’는 어떻게 추진하는가 088 지금 필요한 것은 ‘매니저’가 아닌 ‘리더’다 088 젊다고 양보하는 것을 망설여서는 안 된다 089 일률주의 인사는 악이다 090 사람은 조금 적은 편이 오히려 적당하다 091 제3장 ‘회사의 구조’를 바르게 이해한다 1. 회사에는 ‘세 가지 측면’이 있다 094 회사는 ‘생물’이다 094 세 가지 측면으로 ‘생물’을 파악한다-‘경제체’·‘공동체’·‘생명체’ 094 보이지 않는 것, 측정할 수 없는 것이 중요하다 096 2. ‘공동체 관점에서 회사’를 이해한다 098 조화로운 하나의 힘 098 개인에 입각하는가 혹은 집단에 입각하는가 099 연대감이라는 ‘보이지 않는 자산’이 중요하다 099 일본인은 ‘장소’라는 사고방식을 소중히 여긴다 100 단순히 ‘사이좋은 모임’이 되어서는 안 된다 102 창조를 가속시키는 ‘공동체’가 되어야 한다 103 3. ‘생명체 관점에서 회사’를 이해한다 105 ‘생명체’야말로 회사의 핵심이다 105 ‘기(氣)’야말로 ‘생명체’의 정체다 106 ‘기(氣)’는 회사의 ‘표정’으로 나타난다 107 뿌리를 건강하게 만든다 108 ‘사람’이 건강해지면 뿌리가 건강해지고 회사가 건강해진다 109 뿌리를 건강하게 만드는 것이 경영자의 가장 중요한 일이다 110 -제1부의 핵심 112 제2부……‘살아 있는 회사’가 되기 위해 필요한 것은 무엇인가 제4장 ‘살아 있는 회사’의 필수조건 1. ‘살아 있는 회사’가 되기 위한 핵심 118 우리는 사상과 사람밖에 없다 118 정말 중요한 것은 ‘기초’를 다지는 것 119 경영은 실천을 통해 배우는 수밖에 없다 120 2. ‘살아 있는 회사’의 세 가지 조건 122 열(熱)+이(理)+정(情)=이익 122 단순하지만 굵직한 세 가지 조건 124 세 가지 조건에는 공통점이 있다 125 ‘형태’를 갖추어도 조건은 충족되지 않는다 127 제5장 ‘살아 있는 회사’는 ‘열(熱)’을 띤다 1. ‘열’의 정체를 밝혀낸다 130 ‘열’ 없이는 아무것도 시작되지 않는다 130 ‘열’이야말로 ‘DAY 1’ 기업과 ‘DAY 2’ 기업의 결정적인 차이다 131 ‘살아 있는 회사’는 ‘열량’이 엄청나다 132 ‘열’을 띠기 위한 세 가지 논점 132 2. ‘열’은 어디서 오는가 134 구심력이 되는 ‘회사의 목적’ 134 개인의 마음에서 시작된다 135 왜 페이스북은 기본방침을 바꿨는가 136 마음이 ‘장식’이 되어 버린 회사가 많다 137 말만 가지고 ‘열’은 만들어지지 않는다 138 케이스 1 경영자의 신념과 행동으로 회사를 이끌어가는 마더 하우스 139 경영자가 ‘불덩이’가 되는 수밖에 없다 141 3. ‘열’은 어떻게 퍼지는가 142 이념을 외치기만 해서는 ‘열’을 만들 수 없다 142 ‘열의 근원’을 늘려 회사 전체에 퍼뜨린다 143 케이스 2 사원을 ‘열의 근원’으로 바꾸는 마더 하우스의 현장연수 145 4. 잃어버린 ‘열’은 어떻게 되찾는가 147 ‘열’은 되찾을 수 있다 147 회사에 ‘열’을 되찾다 1 - 원점으로 돌아가다 147 케이스 3 희미해진 사상을 되찾고 전진하는 양품계획 148 회사에 ‘열’을 되찾다 2 - 새로운 이상을 내걸다 150 케이스 4 새로운 이상을 내걸고 탈피를 꾀하는 SOMPO 홀딩스 150 제6장 ‘살아 있는 회사’는 ‘이(理)’를 탐구한다 1. ‘이’의 정체를 밝혀낸다 154 회사는 ‘합리적인 존재’여야 한다 154 회사에는 ‘열’띤 합리성이 필수다 154 탁상공론은 안 된다 155 ‘이치추구’로 고수익 기업이 된 가루비 156 도리나 윤리를 무시한 ‘이’는 있을 수 없다 158 2. 전략적인 ‘이’를 담보하다 159 전략이란 ‘차별화 시나리오’다 159 진정한 차별화란 모방불가능성을 확립하는 것이다 160 ‘전략적인 이치추구’를 낳는 네 가지 요령 161 요령 1 ‘적사성(適社性)’을 중시한다 162 케이스 5 신진대사를 단행해 ‘강한 것을 더욱 강하게’로 좋은 실적을 내고 있는 미쓰비시전기 164 요령 2 중장기적 관점으로 통찰하고 결단한다 166 케이스 6 글로벌 대기업과의 전략적 제휴로 존재감을 높이는 주가이제약 167 요령 3 ‘코어’를 키운다 168 케이스 7 새로운 ‘코어’를 확립해 재생에 성공한 COOP 삿포로 169 요령 4 빠르고 조용하게 신진대사를 추진한다 170 케이스 8 창조와 함께 신진대사를 추진하는 SOMPO 172 3. 실행적인 ‘이(理)’를 담보하다 173 최적의 ‘어떻게 실행할 것인가’가 아니면 결과는 없다 173 ‘언스트럭처’한 상황에 대응하다 174 능력(capability) 경쟁의 시대 175 요점 1 실행을 ‘과학’으로 177 케이스 9 경험사상주의를 탈피하고 합리적인 실행을 확립한 양품계획 179 요점 2 속도를 무기로 삼다 180 케이스 10 협업으로 새로운 속도감을 손에 넣은 도레이 182 요점 3 ‘미묘한 차이의 힘’을 갈고 닦다 184 케이스 11 ‘싱글 히트’를 쌓아가는 JR동일본 아키타지사 186 요점 4 ‘지식노동자’를 육성한다 187 케이스 12 ‘비범한 현장력’으로 세계시장에 도전하는 덴소 189 제7장 ‘살아 있는 회사’는 ‘정(情)’이 넘친다 1. ‘정’의 정체를 밝혀낸다 192 감정은 노화한다 192 ‘정’이란 사람의 ‘마음’에 있다 193 직원의 ‘마음’이 업무에 나타나고 있는가 194 2. ‘정’을 채우는 것이 가장 합리적이다 196 가장 활용되지 않는 자원 196 경영자 혼자서는 아무것도 할 수 없다 197 사람의 능력에는 ‘폭’이 있다 198 일을 ‘PLAY’처럼 즐긴다 199 3. 일의 ‘보람’을 어떻게 만들어내는가 200 보람+인정=마음의 충족 200 ‘보람 있는 일’을 만드는 세 가지 포인트 201 포인트 1 ‘교회’를 보여준다 202 케이스 13 ‘교회를 보여주는 것’으로 협력회사의 업무를 완전히 바꾼 미야코다건설 203 포인트 2 ‘적당한 스트레스’를 느끼는 일을 준다 205 포인트 3 완전히 맡긴다 207 4. 승인욕구를 충족시키다 209 사람이란 타인의 인정을 원하는 존재다 209 ‘당연히 할 수 있다, 당연히 하는 것이다’라는 생각 210 ‘무관심’이야말로 가장 큰 적이다 211 케이스 14 현장의 노력을 드러내 활성화에 성공한 TESSEI 212 공헌감이 진정한 보람으로 이어진다 213 케이스 15 젊은 직원들의 공헌감 덕분에 계속해서 성장하는 아카기유업 214 5. ‘혼’을 계승하다 216 ‘이익’보다 중요한 것은 ‘혼’이다 216 케이스 16 창업 이래 줄곧 ‘마음’을 회사의 DNA로 남겨온 OBCO의 노력 217 -제2부의 핵심 220 제3부……어떻게 하면 ‘살아 있는 회사’를 만들 수 있는가 제8장 실천해야 하는 ‘10가지 기본원칙’ 1. ‘열’·‘이’·‘정’은 연결되어 있다 226 세 가지 조건을 하나로 연결해서 합친다 226 다 함께 ‘살아 있는 회사’를 만든다 227 2. 기본원칙 1 - 신진대사 구조를 만든다 229 에피소드 신진대사가 진행되지 않아 저성장·저수익으로 고통받는 A사의 참사 229 강한 의지를 가지고 ‘필요없는 것’을 내보낸다 230 신진대사를 일상화한다 231 ‘기준’을 토대로 판단한다 232 3. 기본원칙 2 - ‘되고자 하는 모습’을 만든다 234 에피소드 경영자가 꿈이나 이상을 논하지 않아 침체되어가는 B사의 참사 234 ‘할 수 있다, 할 수 없다’는 상관없다 234 ‘되고자 하는 모습’은 ‘PTA’로 그린다 237 4. 기본원칙 3 - 굵직하고 단순한 ‘큰 전략’을 정한다 238 에피소드 첨단기술을 개발하는 C사 기술자들의 불신감 238 ‘흔들리지 않는 축’을 제시한다 239 직원들은 ‘몰두할 이유’를 찾고 있다 240 5. 기본원칙 4 - ‘필사적인 커뮤니케이션’에 매진한다 242 에피소드 대기업 D사에 근무하는 30대 직원의 속내 242 ‘형용사’에는 큰 의미가 있다 242 모르는 사이에 틀어진다 244 ‘전하는 것’이 아니라 ‘전해지는’ 커뮤니케이션을 의식한다 244 6. 기본원칙 5 - 작은 조직을 만든다 246 에피소드 조직 수평화를 착각하고 있는 E사의 부장 246 작은 팀을 많이 만든다 246 ‘모두가 리더’인 조직을 만든다 248 7. 기본원칙 6 - ‘실험적 회사’가 된다 250 에피소드 ‘실패할 수 없는 실험’에 농락당하는 F사의 현장 250 작게 시작해 크게 배운다 251 혁신은 우연에서 탄생한다 252 ‘생각하는 현장’을 만든다 253 8. 기본원칙 7 - ‘말하기’를 중요하게 여긴다 255 에피소드 사장님이 ‘바람이 잘 통한다고’ 착각하고 있는 G사의 실체 255 일 앞에서는 모두가 평등하다 256 ‘말하기’에는 ‘듣기’가 필수다 257 9. 기본원칙 8 - 다 함께 좋은 ‘분위기’를 만든다 258 에피소드 아무 말도 하지 않고 하루가 끝나는 H사의 현장 258 회사의 ‘분위기’가 생산성과 창조성을 결정한다 259 특별할 것 없는 한 마디가 모이는 것이 매우 중요하다 260 10. 기본원칙 9 - 관리를 최소화한다 262 에피소드 ‘1:n’ 관계로 인해 피폐해지는 I사의 현장 262 관리의 기본은 어디까지나 ‘자발적 관리’ 263 관리에서 지원으로 263 11. 기본원칙 10 - 존경을 잊지 않는다 265 에피소드 해고에 대한 분노를 참을 수 없는 J사 반장의 목소리 265 사람은 ‘비용’이 아니라 ‘가치’다 266 생기의 원천은 자부심이다 267 제9장 ‘돌파하는 중간관리자(미들)’를 만든다 1. 회사가 ‘살아 있는가’는 중간관리자를 보면 알 수 있다 270 미들업·미들다운 270 ‘과장’이 살아 있어야 한다 271 경영자를 자극하고 부하를 움직이게 한다 273 과장이 회사를 움직인다 274 2. 과장들의 ‘돌파력’을 갈고 닦는다 276 ‘해내다’·‘수습하다’에 그쳐서는 안 된다 276 ‘돌파’하기 위해 필요한 여섯 가지 힘 277 제1의 힘 - 관찰하는 힘 278 미니 사례 1 ‘?소쿠(瞬足)’라는 대히트 상품을 탄생시킨 영업과장이 깨달은 것 278 제2의 힘 - 뛰는 힘 280 미니 사례 2 아미노콜라겐으로 이어진 과장의 발상 전환 280 제3의 힘 - 전달하는 힘 281 미니 사례 3 양품계획의 대히트 상품 ‘아로마디퓨저’ 탄생 비화 281 제4의 힘 - 이탈하는 힘 282 미니 사례 4 스스로 영업을 담당해 사업개발에 성공한 기술자 과장 282 제5의 힘 - 통솔하는 힘 284 미니 사례 5 ‘?소쿠’를 대히트 상품으로 성장시킨 ‘네이밍’에 대한 고집 284 제6의 힘 - 견디는 힘 285 미니 사례 6 깜깜무소식이던 ‘아미노콜라겐’이 히트를 친 이유 285 3. CRAZY한 ‘0 → 1’ 과장을 만들어라 287 ‘살아 있는 회사’에는 ‘0 → 1’ 과장이 반드시 존재한다 287 ‘0 → 1’ 과장을 육성하는 세 가지 요령 288 제10장 경영자의 일이란 무엇인가 1. ‘리더십’이란 일 292 직원 모두를 ‘주인공’으로 만든다 292 경영자는 ‘네 가지 일’을 해야 한다 293 카리스마는 필요없다 294 2. 경영자는 ‘선동자’가 되어야 한다 296 경영자만이 ‘깃발’을 세울 수 있다 296 비전은 독창적일 필요가 없다 297 경영자가 진심이면 직원은 따라온다 297 3. 경영자는 ‘나침반’이 되어야 한다 299 ‘지도’가 없기 때문에 ‘나침반’이 반드시 필요하다 299 가야 할 길을 제시해 단토쓰 경영을 실현한 고마쓰 299 4. 경영자는 ‘지휘자’가 되어야 한다 302 모두를 통솔해 창조를 실현한다 302 ‘전체적인 하모니를 어떻게 만들어낼 것인가’가 묘미다 303 5. 경영자는 ‘연출가’가 되어야 한다 305 현장을 ‘주인공’으로 만들고 조명을 비춰라 305 철저히 배후 역할에 집중해라 306 사람을 치켜세워 힘을 끌어내는 마술사가 되어라 306 6. ‘살아 있는 회사’의 리더는 ‘불완전’하다 308 ‘불완전한 리더’는 매력적이다 308 어째서 부하들은 야마구치 다몬을 따랐는가 309 리더에게 요구되는 다섯 가지 자질과 행동방식 310 7. 경영자의 보수는 어떻게 해야 하는가 312 경영자의 ‘일’을 어떻게 보상해야 하는가 312 경영자의 보수를 정하는 두 가지 관점 313 -제3부의 핵심 316 맺음말 318 나이 들어 ‘생기가 없는 회사’는 더 이상 필요없다 318 주석 322
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• 엔도 이사오(遠藤 功) [저]

• 와세다 대학 경영학부를 졸업하고 미국 보스턴 칼리지에서 경영학 석사학위를 받았다. 미쓰비시 전기주식회사와 미국계 전략 컨설팅회사를 거쳐, 현재 와세다 대학 비즈니스 스쿨에서 경영전략론을 강의하고 있으며, 현장력에 관한 실천적 연구를 꾸준히 하고 있다. 또한 세계적인 경영컨설팅 회사인 롤랜드베르거Roland Berger의 일본법인 회장으로 활동하면서, 전략적 비전을 마련하고 실천적 정책 지원을 병행하여 탁월한 성과를 내고 있다. 지은 책으로는《미에루카 경영전략》《경영자의 현장력》등이 있다.

• 김지혜 [저]

• 일본 복장문화원에서 인더스트리얼 머천다이징을 전공하고, 한국외국어대학교 통번역대학원 한일과에 재학 중이다. 현재 전문 통번역가로 활동하고 있다.

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