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• “15가지 주제로 제시하는 조직 관리와 리더십의 새로운 관점!” - HR/HRD/HRM 담당자들이 ‘2024년’에 꼭 읽어야 할 책 - 기존 조직 내 관습을 타파하는 비선형 관점 제시 - 조직 관리 담당자를 위한 진단도구 수록 과유불급(過猶不及)이라는 말이 있다. 정도를 지나치면 미치지 못함과 같다는 의미다. 이는 ‘비선형’적 특성을 대표하는 TMGT(Too-Much-of-a-Good-Thing) 효과와 일맥상통한다. TMGT 효과는 어느 지점까지는 좋은 게 좋은 결과로 나타났다가 특정 임계치를 넘어서면 그 관계가 없어지거나 반대가 되는 것을 의미한다. 회사를 포함한, 성과를 추구하는 여느 조직 내에서 흔하게 겪는 일이다. 『비선형조직』은 HR/HRD/HRM 분야에서 다뤄지는 개념들의 비선형적 특성에 대해 다룬 책이다. 임파워링, 시간관리, 카리스마, 포용과 공유 등 다양한 리더십으로 시작하여 워라밸, 자율근무, 자기효능감, 성실성 등 긍정적 성과와 직결된 ‘HR/HRD/HRM’ 분야 키워드들을 비선형적 관점에서 분석해 나간다. 대학원생이나 현장 실무자들은 이 책에 담긴 사례와 해법, 진단도구를 바탕으로 ‘비판적이고 균형적인 관점’을 획득하게 될 것이다. 삶은 가까이서 보면 비극이고 멀리서 보면 희극이라고 했던 찰리 채플린의 말을 빌려 이 책이 던지고자 하는 화두를 한 문장으로 요약하면 다음과 같다. “조직은 멀리서 보면 선형적이지만 가까이서 보면 비선형적이다.” 이 책을 통해 성장이 정체된 조직들이 구태를 타파하고, 더욱 성숙한 조직 문화를 바탕으로 성장을 거듭해 나가기를 기대해 본다.
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• “조직은 멀리서 보면 선형적이지만 가까이서 보면 비선형적이다.” 이 책은 HR/HRD/HRM 분야에서 다뤄지는 개념들의 비선형적 특성에 대해 다룬다. 비선형적 특성을 대표하는 이론으로 Too-Much-of-a-Good-Thing(TMGT) 효과가 있는데, 사자성어로 표현하자면 과유불급過猶不及 정도가 되겠다. TMGT 효과는 어느 지점까지는 좋은 게 좋은 결과로 나타났다가 특정 임계치를 넘어서면 그 관계가 없어지거나 반대가 되는 것을 의미한다. 이를 그래프로 그리면 ∩ (inverted U shape) 모양의 비선형적인 관계가 된다. 이 책은 흔히 다다익선으로 알려진 개념들의 선형성 가정을 의심하는 데서 출발한다. HR/HRD/HRM 분야에서 자주 다루어지는 변수들 중에서 다음 15개 주제를 선정했다. 임파워링 리더십, 시간관리 리더십, 변혁적 리더십, 카리스마 리더십, 조직 시민 행동, 리더-구성원 교환이론, 워커홀릭의 워라밸, 직무 열의, 직무 자율성, 조직 동일시, 신뢰, 자기효능감, 지식 공유, 성실성, 지적 겸손이 그것이다. 비슷한 맥락에서 마음챙김, 사회적 지원, 멘토 지식 공유, 성과 압박, 야망, 나르시시즘, 장기 결근과 관련된 짧은 챕터도 포함되었다. 이 책은 부정적인 개념의 긍정성 또한 다루는데, 이러한 접근은 어떤 개념에 대한 고정된 관념이나 선형적인 이해를 비판적으로 바라볼 수 있는 관점을 대학원생이나 현장 실무자에게 제공할 것으로 기대된다. 〈조직의 발전을 저해하는, ‘고정관념’의 사례들〉 Q: 독재적 의사결정이 참여적 의사결정보다 낫다? “특히 팀 초기 단계에서는 임파워링 리더보다 지시형 리더의 성과가 더 높았다. 왜냐하면 임파워링 리더십과 달리 초기 명확한 안내와 구체적인 지시로 성과에 집중할 수 있기 때문이다.” Q: 구성원의 개인차를 고려한 시간관리 리더십은 비효과적이다? “데드라인이 너무 벅차면 조직 구성원은 업무에 흥미를 잃을 수 있다. 실제로 불합리한 데드라인은 그것에 맞추려는 비용과 노력을 더 소모시킨다. 또한 리더가 지나치게 시간 관리에만 집착할 경우, 문제 해결을 통해 배우거나 창의성을 발휘할 기회를 상실할 수 있다.” Q: 리더의 포용이 오히려 팀의 혁신을 방해한다? “포용적 리더십이 팀 내 감정적 유대 형성에 도움이 되는데, 유대감이 깊어질수록 조직 구성원은 호혜성의 원리에 따라 리더에게 충성을 표현하기 위해 더 많이 순응하는 모습을 보이게 된다. 이 과정에서 조직 구성원들은 현재의 규칙을 깨고 새로운 아이디어를 제안하는 것을 꺼릴 수 있다.” Q: 자율적 직무가 조직원을 불행하게 만든다? “과도한 직무 자율성은 의사 결정을 복잡하게 만들고, 책임을 증가시켜 결과적으로 일 처리 시간을 길어지게 하며, 이는 스트레스를 유발하고 동료와 협업을 어렵게 한다.” Q: 자기효능감이 높으면 오히려 매출이 줄어든다? “자기효능감이 높으면 노력을 하지 않는다는 연구 결과가 있다. 영업 사원들을 대상으로 한 연구에서 자기효능감이 높은 조직 구성원은 더 유능하고 자신감 있게 영업활동을 하여 더 큰 판매 실적을 달성할 수 있었다. 그러나 자기효능감이 특정 임계값 이상이 되었을 때는 성과가 더 이상 올라가지 않았다. 그 이유는 이미 자신이 가진 통찰력과 경험을 축적했다고 믿어 동일한 수준의 다른 노력을 기울이지 않았기 때문인 것으로 분석되었다.”
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• 머리말 1장 임파워링 리더십 믿는 도끼에 발등 찍힌다 2장 시간관리 리더십 시간을 관리하는 것은 무엇을 포기할지 결정하는 것이다 3장 변혁적 리더십과 카리스마 리더십 탁월한 리더는 훌륭한 사람이라서가 아니라 타인의 훌륭함을 끌어내기 때문에 성공하는 것이다 4장 포용적 리더십과 공유 리더십 사공이 많으면 배가 산으로 간다 5장 조직 시민 행동 선행에 대한 대가는 이미 마음속에 있다 6장 리더-구성원 교환 직장 동료라는 말은 있어도 직장 친구라는 말은 없다 7장 워커홀릭의 워라밸 행복한 인생은 자기가 원하는 일을 원하는 만큼 할 수 있을 때 온다 8장 직무 열의 빨아 먹어도 되는 사탕을 부셔 먹을 필요는 없다 9장 직무 자율성 큰 힘에는 큰 책임이 따른다 10장 조직 동일시 자신을 잃어버리지 않고 몰입하라 11장 신뢰 신뢰하되 검증하라 12장 자기효능감 노력도 재능이다? 13장 지식 공유 천석꾼은 천 가지 걱정, 만석꾼은 만 가지 걱정이 있다 14장 성실성 멍부가 조직을 망친다 15장 지적 겸손 과례도 결례다 Shorts #1 마음챙김 명상만 한다고 성과가 올라간다고? Shorts #2 사회적 지원 도움은 필요할 때 받는 것이 ...가장 값지다 Shorts #3 멘토 지식 공유 시간이 지날수록 사수가 대단해 보이지 않는 이유 Shorts #4 성과 압박 압박은 다이아몬드를 만들어낸다? Shorts #5 리더의 야망 큰 꿈을 꾸는 것과 그 꿈을 이루는 것 사이에는 큰 차이가 있다 Shorts #6 나르시시즘 당신은 어떤 나르시시스트인가? Shorts #7 장기 결근과 이직 아무도 소를 안 키우는 것 같은데 소가 크고 있다
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• 시간관리 리더십이 항상 효과적인 것은 아니다. 데드라인이 너무 벅차면 조직 구성원은 업무에 흥미를 잃을 수 있다. 실제로 불합리한 데드라인은 그것에 맞추려는 비용과 노력을 더 소모시킨다. 또한 리더가 지나치게 시간 관리에만 집착할 경우, 문제 해결을 통해 배우거나 창의성을 발휘할 기회를 상실할 수 있다. _30p. 카리스마 리더십이 항상 좋은 결과로 이어지는 것은 아니다. 카리스마를 앞세웠던 지도자들 모두가 위대한 지도자로 추앙받지 못했음을 역사가 보여주고 있다. 일부 기업의 리더들도 부패와 권력 남용으로 물러났다. 카리스마가 있는 리더들의 권력에 대한 욕구와 자기애적 성향이 비윤리적이고 파괴적인 행동으로 이어질 수 있다. _45p. 직장 동료라는 말은 있어도 직장 친구라는 말은 없다. 회사는 친목하는 곳이 아니라 일을 하는 곳이라는 의미가 아닐까. 리더가 조직 구성원 모두와 두터운 관계를 쌓는다면 더할 나위 없이 좋겠지만 대개 리더는 한 명이고 조직 구성원은 다수다. 리더의 시간은 물리적으로 한정되어 있기 때문에 리더가 모든 조직 구성원과 일정 수준 이상의 좋은 관계를 갖기를 기대하는 것은 욕심일 수 있다. _82p. 일부 연구에 따르면, 직무 자율성이 일 처리를 어렵게 만들고 조직원을 불행하게 만들 수도 있다고 한다. 과도한 직무 자율성은 의사 결정을 복잡하게 만들고, 책임을 증가시켜 결과적으로 일 처리 시간을 길어지게 하며, 이는 스트레스를 유발하고 동료와 협업을 어렵게 한다. _127p. 리더가 직원을 더 신뢰할 수 있다고 인식할수록 모니터링을 덜 하는 ‘믿고 맡기는 문화’가 형성될 수 있다. 그런데 직원 간 신뢰 수준이 너무 높으면, 모니터링을 강화하자는 제안을 선뜻 꺼내기 어려울 수 있다. 모니터링이라는 행위는 상호 신뢰를 위반하는 것으로 인식되어 분노, 상처, 두려움을 유발할 수 있다. _151p. 성공한 사람들의 스토리에는 ‘성실’이 빠지지 않는다. 그래서인지 우리는 어릴 적부터 끊임없이 성실할 것을 세뇌(?)받았다. 그러나 일부 연구자들은 매우 높은 수준의 성실성을 가진 조직 구성원보다 중간 정도의 성실성 수준을 가진 조직 구성원이 더 나은 성과를 낸다고, 성실성의 지나침을 우려하는 목소리를 내고 있다. _183p. 성과 압박이 성과 창출에 항상 기여하는 것은 아니다. 단순히 성과 압박 때문에 성과가 덜 나는 것은 아니고, 조직 구성원들이 윤리적으로 어긋나는 행동을 할 수 있기 때문이다. 일부 직원 은 낮은 성과로 패널티를 받는 것에 극심한 스트레스를 받을 수 있는데, 이는 어떤 식으로든 성과만 내면 된다는 인식을 조장할 수 있다. _226p.

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