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이 책은… ㆍ 30년간 글로벌 다국적기업의 인사조직 전문가이자 비즈니스 컨설턴트로 활동한 한준기 박사가 말하는 ‘인사 철학과 시스템’에 대한 특급 처방 ㆍ 비즈니스보다 사람이 더 고민이라는 대한민국 경영인 16인이 먼저 읽고 ‘마치 특급 과외를 받는 듯한 느낌’이라고 격찬한 책 ㆍ 톱클래스 다국적기업들의 6가지 사람과 조직 관리 노하우 ㆍ 마이크로소프트, 아마존, ‘페이팔 마피아’까지 톱티어 기업들이 일하는 방식 ㆍ 한 구성원이 입사해 퇴사할 때까지 직장 내 ‘고용 생애 사이클’에 따라 일어날 수 있는 모든 일 ㆍ 미래 지향적인 성장을 위한 성과 관리 시스템 ㆍ 명분과 실리를 함께 챙기는 의사결정의 법칙 ㆍ 글로벌 다국적기업들의 인재 육성 전략 ㆍ 일류를 지향하는 조직이 꼭 알아야 할 이별의 정석

“창고에서 시작한 그 회사는 어떻게 세상을 지배하게 되었을까?” 어떤 회사는 창고에서 시작해서 세상을 지배하지만, 또 어떤 회사는 시리즈 A 투자 이후 돌이킬 수 없는 길을 가기도 한다. 그 차이는 무엇일까? 바로 비즈니스의 처음과 끝인 사람이다. 글로벌 톱티어 기업에서 30년간 HR 전문가로 활약한 한준기 박사가 톱클래스 다국적기업들의 인사 철학과 시스템의 비결을 담은 책 『인재집착경영』을 써서 화제가 되고 있다. 마이크로소프트, 아마존 그리고 ‘페이팔 마피아’까지, 그들이 절대 타협하지 않는 인재 선발의 기준과 인사조직 관리에 대한 이야기를 리더의 관점에서 한 구성원이 조직에 입사해서 퇴사할 때까지 직장 내 ‘고용 생애 사이클’에 따라 일어날 수 있는 거의 모든 일들을 어떻게 관리해야 하는지로 풀었다. 톱티어 기업들이 사람을 알아보고 잘 뽑는 원칙, 조직과 개인이 함께 성장하는 성과 관리 시스템의 비밀, 명분과 실리를 함께 챙기는 리더들의 의사결정 법칙, 마지막으로 일류를 지향하는 조직이 꼭 알아야 할 이별의 정석까지 경영과 인사에 대한 노하우를 단순한 이론에 그치지 않고 처음부터 끝까지 다양한 사례로 풀어내어 독자들의 이해를 도왔다. 커리어 대부분의 시간을 글로벌 다국적기업 현장에서 인사총괄 임원이자 비즈니스 리더로 살아온 저자는 이 책을 통해 본인이 직접 경험한 외국계기업들의 사례를 통해 스타트업이나 중견 기업은 물론 대기업까지, 지금 우리 기업의 조직에 바로 적용할 수 있는 실질적인 해법과 인사이트를 주고 있다. 이 책을 먼저 읽은 여러 경영인들은 “바로 지금 고민하고 있는 여러 문제들에 대해 실질적인 지혜와 인사이트를 배부르게 얻을 수 있었다”라면서 “인사와 경영 문제에 대해 원 포인트 레슨을 받는 느낌이었다”라고 격찬했다. ‘모든 비즈니스의 성공은 인재로부터 시작한다. 모든 비즈니스의 중심에는 인재(사람)가 있어야 하고, 리더는 인재들과 함께 열심히 일해야 하고, 그들과 함께 멋진 팀워크를 발휘해 좋은 성과를 만들어내야 한다.’ 이것이 바로 저자가 말하는 ‘인재집착경영’의 근저를 이루는 철학이다. 쉽게 말하면 인재를 경영과 비즈니스의 중심에 두고, 기업의 경쟁 우위 확보 및 유지의 큰 동력으로 삼자는 소리다. 조직에는 인재들을 제대로 관리하고 육성하는 미래 지향적인 건강한 집착이 무엇보다 필요하다. 그래서 이 책 『인재집착경영』은 “지금은 인재에 집착할 시간”이라고 소리 높여 말한다. 『인재집착경영』은 모두 6개의 장으로 구성되었다. 1장에는 인사부의 철학과 역할에 대해서 기술했다. 2장은 인재 선발에 관한 내용이다. 3장에서는 평가와 보상에 대한 주제를 다루고 있다. 4장은 조직 내에서 충분히 겪을 수 있는 문제와 갈등 해결에 대한 제언이다. 5장에서는 다시 인재라는 주제로 돌아와 어떻게 더 훌륭한 인재를 확보하고 양성하고 관리하는지에 대해 풀었다. 마지막 6장에서는 인재 확보 못지않게 중요하지만 가장 소홀히 여겨지는 구성원과의 이별에 대해서 다루고 있다. 끝으로 부록에서는 현장 리더들이 실제 궁금해하는 실전 사례를 Q&A 형식으로 정리했다. 잘못된 집착은 비극으로 끝나겠지만 제대로 된 ‘인재집착경영’은 리더는 물론 구성원 개인과 조직모두가 윈윈할 수 있게 만든다. 기하급수적인 성장을 이룬 기업의 비밀은 바로 사람. 좋은 인재들이 모여 좋은 성과를 낼 수 있게 만드는 인사 시스템과 비전에 있으니 말이다. 『인재집착경영』과 함께 우리 기업의 현실에 맞는 새로운 인사의 정석을 세워보자. ▶ 인재집착경영이란? 인재에 집중하는 건강한 집착. 인재를 경영과 비...즈니스의 중심에 두고, 기업의 경쟁 우위 확보 및 유지의 큰 동력으로 믿는 자세를 말한다. 모든 비즈니스의 성공은 인재로부터 시작하기 때문이다. 조직에는 인재들을 제대로 관리하고 육성하는 미래 지향적인 건강한 집착이 무엇보다 필요하다. 지금은 ‘인재에 집착할 시간’이다. 한 구성원이 입사해 퇴사할 때까지 직장 내 ‘고용 생애 사이클’에 따라 일어날 수 있는 모든 일 - ‘페이팔 마피아’에게 배우는 일하는 방식 - 톱티어 기업이 사람을 뽑는 기준 - 미래 지향적인 성장을 위한 성과 관리 시스템 - 명분과 실리를 함께 챙기는 의사결정의 법칙 - 글로벌 다국적기업들의 인재 육성 전략 - 일류를 지향하는 조직이 꼭 알아야 할 이별의 정석 ▶ 이 책을 먼저 읽은 대한민국 경영인 16인 16색 한마디 ▶책의 곳곳에서 의미 있는 통찰력까지 발견하게 되어 더 마음에 든다. 김기령_ 쿠팡 인사담당 부사장 ▶HR 이슈로 인해 고민이 많은 스타트업 대표, 인사 조직의 변화를 필요로 하는 대기업과 중견 기업 그리고 VC 대표들에게 이 책을 추천한다. 데이비드 김_ Plug & Play(플러그앤플레이) 코리아 CEO ▶이 책은 가볍지 않다. 두고두고 곁에 두고 읽어도 될 만큼 가치 있는 HR의 필독서가 될 것으로 기대한다. 김석집_ 네모파트너즈 인사조직 부문 대표 ▶읽는 내내 고득점을 목표로 공부하는 학생이 마치 특급 과외를 받는 듯한 느낌이었다. 김선진_ ㈜플랫바이오 대표이사 CEO ▶직원의 고용 사이클에 맞추어서 경영자가 놓쳐서는 안 될 포인트를 잘 풀어주고 비즈니스 현장 에서 즉시 응용할 수 있기에 인사(HR)를 고민하는 리더들에게 일독을 권한다. 김종윤_ 야놀자 & 야놀자클라우드 대표 ▶‘인사 고통’으로 성장이 좌초되는 창업자들이 이 책으로 일말의 실마리를 풀기를 바란다. 김진영_ 더인벤션랩 CEO ▶근시안적 HR 운영에서 벗어나 인재들이 모여 뿜어내는 탤런트의 합을 어떤 문화로 승화시킬 것인가를 고민하는 CEO라면 꼭 읽어보길 추천한다. 김현주_ 행복한 바오밥 공동대표 CEO ▶저자는 ‘제대로 된 HR을 하는’ 글로벌 기업에서 직접 체험한 채용부터 퇴직까지 전 과정에 걸친 사람 관리의 노하우를 체계적으로 풀어 놓는다. 변연배_ 우아한청년들 부사장 ▶개인적으로 항상 머리맡에 두고 싶은 책이다. 서재준_ 티웨이브(아임인) 대표이사 CEO ▶바로 지금 고민하고 있는 여러 문제들에 대해 실질적인 지혜와 인사이트를 배부르게 얻을 수 있었다. 성용준_ INGINE Inc.(파력에너지 스타트업) 대표이사 CEO ▶회사의 인사·조직 관리를 개선하고 지속 가능성을 원한다면 국내외 다양한 사례와 경험을 참고할 수 있는 이 책을 추천한다. 이동욱_ 자버 전자문서 서비스 대표이사 CEO ▶본서는 인사조직 관리라는 어렵게 느껴질 수 있는 주제를 경영자, 특히 중소기업이나 스타트업 리더들의 눈높이에서 효과적으로 잘 풀어주고 있다. 전창록_ 경상북도 경제진흥원장 ▶읽어보는 내내 실제 인사와 경영 문제에 대해서 검증된 프로에게 원 포인트 레슨을 받는 느낌이었다. 정인호_ 농심켈로그 한국/대만/홍콩 대표이사 CEO ▶하루하루 빠르고 치열하게 돌아가는 비즈니스 현장에서 나와 같이 회사의 제품, 브랜드, 사람을 놓고 고민할 수밖에 없는 리더들에게 조직 관리에도 분명 해답이 있다는 것을 깨우쳐 주는 책이다. 한지훈_ 한국다이슨 대표이사 CEO ▶무엇보다 재미있고 사례 별로 구체적으로 다루고 있어서 실무에 필요한 부분을 그때 그때 활용하기에 좋다. 황리건_ 원티드랩 공동창업자 겸 개발총괄 임원 ▶사람이건 기업이건 철학이 얼마나 중요한 것인지를 이해할 수 있는 의미 있는 책이라고 생각한다. 황태순_ 한국 유전체기업협의회 회장 & 테라젠바이오 대표이사 CEO

PROLOGUE. 창고에서 시작한 그 회사가 세상을 지배하는 비결 004 1장. 평범해 보인 그 회사는 어떻게 유니콘이 되었을까? ‘인사가 만사’라면서 결정적 순간에 타협하는 그들 015/ 뽑고, 월급 주고, 내보내는 그 이상이 되려면 021/ 재빨리 움직여 기존질서를 무너뜨린다-‘페이팔 마피아’에게 배우는 일하는 방식 026/ 외국계기업의 베스트 프랙티스가 통하지 않는 이유 032/ 당신이 결정권자라면 누구를 앉힐 것인가? 037/ 회사라는 조직 밖으로 나가라 043 2장. ‘진짜 인재’를 알아보는 회사의 안목 톱티어 기업은 어떤 기준으로 사람을 뽑을까? 053/ 잡인터뷰의 일곱 가지 비밀 059/ ‘가장 적합한 인재’를 뽑는 4단계 인재 확보 로드맵 065/ 평판 조회를 그대로 믿은 자의 최후 072/ “어세스먼트센터를 아십니까?” 077/ 헤드헌터들과의 만남에서 내가 깨달은 것들 082 3장. 성과 관리는 프로세스다- 미래 지향 성장을 위한 성과 관리 시스템 마이크로소프트, ‘왕의 귀환’ 비결 091/ 다수의 관리자들이 애써 외면하고 있는 것 097/ 보상 제도에 숨어있는 인간의 심리 103/ 리더가 성과 관리와 보상 정책에 둔감해질 때 108/ 리더가 꼭 해결해야 하는 세 가지 난제 113 4...

▷ 중요한 것은 ‘인사가 비즈니스의 중심에 있고, 그래야만 한다’라는 확고한 철학이 있었기에 한 인사부장의 비밀 리포트가 대대적 혁신의 출발점이 될 수 있었던 것이다. 현장의 객관적 목소리를 담고 있고, 논리가 있고, 통찰력(Insight)만 갖추고 있다면, 누가 작성했건 정식 보고 절차를 거치지 않았건 큰 문제가 되지 않는다는 것이다. (P.16) ▷ 조직의 큰 변화에 직면했을 때 그들은 인사부 수장(首長)을 가장 먼저 선발하려고 한다. 무엇보다도 ‘이 정도면 괜찮겠지’라는 수준에서 선발하는 것이 아니라 절대적인 기준을 두고 타협하지 않는다. 심지어는 1, 2년 안에 적임자가 나타나지 않더라도 자신들의 눈에 맞는 최고의 적임자를 선발할 때까지 인내하면서 기다린다. 당연히 그에 상당한 대우도 해준다. 이 모든 것은 바로 HR이 전체 조직의 성패를 가를 수 있다는 철학이 있기에 가능한 일이다. (P.17) ▷ 대기업을 포함한 국내 기업들은 전반적으로 조직 전체의 인사 전략이나 비즈니스 플랜이 인사부의 주도로 이루어지지 않는 경향이 있다. 오너나 대표이사의 톱다운 지시에 의해 방향이 정해지는 경우가 많기 때문이다. (P.22) ▷ 다국적기업의 인사 시스템에는 어떤 차이가 있을까? 한마디로 인사부의 본질적 존재 이유에 대해서 끊임없이 토론하고 스스로의 정체성(Identity)을 정립하는 데 상당히 의식적인 노력을 기울인다는 것이다. 그리고 이런 노력과 고민은 철저하게 인사부 주도적으로 진행하면서 언제나 비즈니스에 그 뿌리를 두고 있다는 것이다. (P.23) ▷ “한국 기업의 인사팀이 일하는 것을 보면 안타까울 때가 많다. 그냥 필요하면 사람 뽑고(Hire people), 때가 되면 월급 주고(Pay for people), 내보낼 사람 있으면 해고하는 것(Fire people) 말고는 인상적인 것이 없다”. (P.25) ▷ “HR이 가치를 창출하지 못하고 결과를 만들어내지 못한다면 기업은 HR 조직의 문을 닫아야 한다. 그러나 HR이 그 값을 해준다면 우리는 그들과 계속 함께해야 한다”. 세계적인 HR 연구학자 데이브 울리치(Dave Ulrich) 교수의 말이다. 뜬구름을 잡거나 무대 뒤에서 그저 묵묵히 열심히 하는 것은 지금까지의 모습만으로도 이미 충분하다. 이제는 쇄신을 고민해야 할 때다. (P.25) ▷ 어느 정도 외형적 성장의 가속도가 붙은 스타트업 기업은 대부분 대기업의 조직 형태와 운영방식에 관심을 갖게 된다는 것이다. 반면에 대기업이나 중견기업은 스타트업에 시선을 돌리는 경향이 있다. 양자 모두 결론은 대부분 뜻대로 되지 않는다. 서로 잘못된 부분을 카피해 가기 때문이다. (P.27) ▷ 글로벌 유니콘 기업의 기하급수적 성장의 이면에는 모방이 쉽지 않은 그들만의 색깔 있는 문화가 자리하고 있다는 것만은 분명하다. (P.29) ▷ 기하급수적인 성장을 일구어냈던 이들이 사람을 뽑을 때면 미련하다 싶을 정도로 절대 타협하지 않는 부분이 있다. 그들이 지향하는 문화와 궁합이 맞는지를 확인한다는 것이다. 국내 기업과는 달리, 오래전부터 다국적기업들은 조직 문화, 조직 개발, 커뮤니케이션, 변화 관리팀을 만들어 이 영역에 집중했고, 최근에는 최고 문화 책임자(Chief Culture Officer)라는 직책까지 만들어내 문화를 창조하고 확산하는 데 박차를 가하고 있다. (P.31) ▷ 아직까지 우리 기업들은 민첩하고 혁신적인 조직으로 변신하기에는 상당히 버거운 태생적인 한계를 지니고 있기 때문이다. 이전보다 나아졌다고 하지만 수직적인 위계 조직과 보고 체제가 남아있는 한 유연성이 떨어질 수밖에 없다. 보수적인 기업문화가 여전히 지배적이다. 선진 사례의 씨앗을 들여와도 현재 토양에서 건강하게 뿌리를... 내릴지는 미지수다. 가장 큰 변수는 최고경영자를 포함한 임원들의 외적 메시지가 아닌, 내재된 철학과 행동이다. (P.33) ▷ 처음부터 끝까지 CEO의 지시만으로 이루어지는 추진 전략은 역동성을 떨어뜨린다. 긴장감은 조성할 수 있지만 경직성 또한 무시하지 못해 결과적으로 효력은 저하될 것이다. 어떻게 하면 자발적 참여를 유도할지 구체적인 실행법을 고민해야 한다. (P.34) ▷ “당신이 만약 의사 결정권자라면 인사부 수장의 자리에 누구를 앉혀야 할까?” “당신 회사의 인사책임자가 공석이어서 새로 충원을 해야 한다면 어떤 역량을 가장 중요하게 볼 것인가?” “지난날 인사 조직의 잘못과 시행착오를 뒤로하고 새 판을 짜야 한다면 어떤 기준으로 선발할 것인가?” “과연 누구를 인사 전문가라고 인정할 수 있을 것인가?” (P.38) ▷ 여러 글로벌 총책임자 가운데에서도 가장 ‘찐’인 리더가 있었다. 내가 절대 놓치지 말아야 할 것이 무엇인지에 대한 질문에, 그는 “직원들에 대해서 진정으로 경청하는 것, 그리고 올바른 의사결정을 내리는 것”이라고 흔들림 없이 강조했다. (P.41) ▷ ‘의인물용 용인물의(疑人勿用用人勿疑)’라는 말이 있다. ‘의심하는 사람이면 쓰지를 말고, 쓰는 사람이면 의심을 하지 말라’라는 뜻이다. 명확한 방향을 수립하고, 확신을 갖고 인재를 선발하는 것이 그 어느 때보다 필요하다. 확실한 자신감을 갖고 사람을 선발하자. (P.57) ▷ 나는 직원을, 특히 리더들을 피도 눈물도 없이 매정하게 잘라버리는 세계적인 유수의 다국적기업에서 오랜 시간을 보냈다. 결과론적으로만 보면 그들은 사람을 잘도 해고시켜 내보내지만, 20여 년의 세월 동안 사람에 대해 확신이 서지 않아 고개를 갸웃거리면서도 일단 먼저 뽑고 써보자는 접근을 했던 사례는 단 한 건도 보지 못했다. (P.58) ▷ 결국은 지원자가 왜 우리 회사를 선택했고, 제대로 우리를 이해하고 있는지, 정말 고용할 차별화된 가치가 있는지를 변별할 수 있어야 한다. (P.63) ▷ 기업의 리더들이 죽더라도 꼭 기억해야 할 영어 단어의 뜻이 있다. ‘인터뷰(Interview: 면접)’이다. 영어 공부를 열심히 한 독자들은 다 알겠지만, 이 단어는 Inter(사이, Between)와 View(보다)라는 두 개의 단어가 합성된 단어이다. 즉, 테이블을 사이에 두고 서로 바라보고 체크한다는 것이다. 내가 지난 20여 년 동안 만난 최고의 성과를 만들어내는 시장의 고수들-핵심 인재들-은 인터뷰를 할 때 반드시 면접관의 질문과 일거수일투족을 통해 내가 가도 되는 회사인지 아닌지를 평가한다는 것이다. (P.64) ▷ 훌륭한 경영철학과 인품에도 불구하고, 현업부서 관리자는 비즈니스 성과를 올리는 부분만 집중하게 만들고 인사, 조직 관리에 이슈가 있을 때면 오직 인사부 직원들만 닦달한다. 시대가 변하고 미래 지향적인 관점에서 혁신적인 인재가 필요하다고 강조한다. 그런데 막상 그 핵심 인재가 조직에 적응하면서 겪은 각종 기회비용을 인정하는 것에는 매우 인색하다. 지금 당장 현업에 투입되어 가시적인 성과를 낼 수 있기를 바란다. 그러니 이 관리자들이 좋은 사람 선발하고, 고충 해결해 주고, 직원들 성장시키고 성과 관리하는 일은 그리 신경 쓰지 않아도 된다는 구시대 착각에 빠져 있게 된다. (P.66) ▷ 사전 서류심사에서부터 신규 인력이 조직에 안착할 때까지 총 4단계로 구성된 ‘신(新) 인재 확보 로드맵’을 그렸다. 이 ‘로드맵’은 크게 사전 심사 및 선발(Pre-Screening), 본격적인 선발 프로세스(Selection Process), 고용 제안 단계(Offer Stage and Pre-onboarding) 그리고 입사 및 적응 단계(Onboarding)로 구성이 되어 있다. (P.67) ▷ 좋은 직원을 선발한다는 것은 마치 저축을 하는 것과 같다. 좁디 좁은 땅덩어리에 턱없이 부족한 천연자원이라는 태생적 핸디캡을 극복하고 대한민국이 선진국의 반열에 오를 수 있었던 것은 단연 인적자 원의 힘이었다. 기업 현장에서도 바른 채용을 통한 인재 확보가 비즈니스 결과에 지대한 영향을 미친다는 주장에 동의하지 않을 이는 드물 것이다. 그렇지만 또 생각만큼 이 문제에 절실한 관심을 보이지는 않는다. “우리의 최고 인재 스무 명을 빼앗긴다면, 우리는 그저 평범한 회사로 전락하고 말 것이다”라고 한 마이크로소프트 창업주 빌 게이츠(Bill Gates)의 말을 다시 한번 곱씹어 볼 필요가 있을 것이다. (P.71) ▷ 그렇다면 평판 조회를 제대로 했다면 리스크를 줄이고 성과를 향상시킬 수 있을까? 그렇다. (P.74) ▷ 어세스먼트 센터는 그 용어와 개념 모두 국내 비즈니스 리더에게 여전히 생소한 게 사실이다. ‘센터’라는 단어가 붙었다고 해서 무슨 시설이나 장소로 오해하는 경우가 있는데, 어떤 물리적인 공간과는 전혀 상관이 없다. 쉽게 말해서 어세스먼트 센터는 중요한 리더십 포지션의 인재를 충원(채용)하거나 내부적으로 선발(승진 심사도 포함)할 때 활용하는 종합적이고 심층적인 선발 도구라고 말할 수 있다. (P.78) ▷ 그런데 문제는 실리콘밸리에서 온 ‘OKR’이 한국의 ‘테헤란밸리’에서 길을 잃고 심하게 방황하고 있다는 것이다. (P.92) ▷ 리더들이 자꾸 놓치는 진실 하나가 있다. ‘성과 관리는 프로세스’라는 사실이다. 우리는 여전히 연례나 반기 행사 정도의 ‘성과(결과) 평가 제도’에 길들여 있다. 그러나 성과 관리는 특정 시점에 시험지를 채점해서 성적을 매기는 ‘단편적 행위’가 결코 아니다. (P.94) ▷ 세계적인 기업들이 도입했다는 성과 관리 시스템의 텍스트는 누구라도 카피할 수 있다. 하지만 리더들의 세심한 관찰과 기록, 코칭, 투명하고 객관적인 피드백이 수반되지 않는다면 그들의 철학과 효과를 결코 따라갈 수는 없을 것이다. (P.95) ▷ 스마트한 목표 수립이란 목표를 구체적이고(Specific), 측정 가능하고(Measurable), 행동 중심으로(Action-oriented), 현실적으로(Realistic), 그리고 마감 시한이 있게(Time-bound) 수립하는 것을 의미한다. (P.100) ▷ 측정해야 평가를 할 수가 있고 그런 후에 제대로 관리가 들어갈

한준기 [저]

고려대학교와 아주대학교 경영대학원에서 중문학과 경영학을 공부했고, 육군 학사장교 13기 출신으로 군 시절에는 소대장과 인사장교로 복무했다. 첫 직장인 현대그룹에서 인사업무를 시작한 후 미국계 다국적 기업인 피자헛코리아, 영국 기업인 브리티시아메리칸토바코코리아, 세계 제일의 프리미엄 주류 기업인 디아지아코리아 등 탄탄한 다국적 기업에서 인사기획, 인력 및 조직개발, 변화관리 프로그램을 책임지는 매니저로 일했으며, 현재는 독일계 소비재 기업인 BDF(Beiersdorf) 그룹의 한국 현지법인 니베아코리아의 인사담당 중역 및 독일 함부르크 본사의 Global Development Manager를 겸하면서 독일과 한국을 오가고 있다. 또한 인사 실무자들의 학습 조직인 HRPA(한국 인사 전문가 모임)의 회장으로, 대학생들과 샐러리맨들의 커리어 컨설턴트로 회사 안팎의 온라인과 오프라인에서 강연과 컨설턴팅, 집필 활동을 활발하게 하고 있다.